論領導激勵在企業中的運用

摘 要:激勵是實現企業目標的有效手段，在企業中，領導激勵不但是衡量領導能力的標準，更是對員工最直接、有效地激勵方式。從領導激勵概念的認識入手，運用早期動機理論簡要分析了領導激勵在企業中的作用、領導激勵的運用形式以及領導激勵中應遵循的原則。

關鍵詞:領導激勵;物質激勵;精神激勵;早期動機理論

中圖分類號:F2 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0172-02

1 什么是領導激勵

1.1 正確理解“激勵”的含義

首先，在組織行為學中“激勵”的定義就是指:組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。定義指出:激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過組織設計的適當的外部獎酬機制和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。激勵不完全等于激發、鼓勵，它是一種手段而不是目的，每個企業都希望通過激勵這種手段來引導員工的行為，使企業員工明確:對員工表現出來的符合企業期望的行為，企業會進行獎勵，對不符合企業期望的行為企業會進行懲罰。所以懲罰也應被理解為一種激勵的手段。

其次，從激勵理論的形成和發展上看，管理學中普遍認為:激勵來源于動機，動機是指:個體希望通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。人的行為是由需求和動機決定的，而行為總指向某種目標，激勵在其中就好比是一種“加速劑”，能夠使得人們為實現自己的需要做出進一步的行動。將激勵運用到組織中，就是要使員工通過有效地工作激勵，產生工作動機，當員工需要與組織目標達成統一時，也就達到了激勵的效果。目前，我們所熟知的關于激勵的相關理論大多來自西方，包括早期的動機理論:馬斯洛的需要層次理論，麥格雷恩的X、Y理論和赫茲伯格的雙因素理論和當代動機理論:麥克利蘭的三種需求理論，亞當斯的公平理論以及維克多.費魯姆的期望理論等;在國內，隨著經濟體制改革的深入和企業制度的完善，對激勵理論和方法的研究也都在不斷的深入，并形成了一套符合中國國情，適合中國企業發展的激勵制度。各企業也在積極探索各種更有利于企業發展的激勵方法。例如:海爾公司的“員工十大激勵法則”，中國聯通實行的“股票期權機制”等都在一定程度上對企業員工起到了激勵作用，也代表著我國的激勵制度正逐步走向成熟。

1.2 領導激勵

從激勵所指向對象上看，我們可以將分為:自上而下的激勵、橫向激勵和由下到上的激勵。我們從中可以看出激勵是一種相互的行為，自上而下的激勵就是指的領導激勵，代表著領導對下屬工作的肯定，有利于組織目標的實現;由下到上的激勵是年近來“激勵-博弈”中研究的重點，這預示著下屬對工作的態度、積極性和投入程度也同樣激勵著領導，使之做出更準確的決定;而同事之間的相互激勵，則會更加有助于團隊整體水平的提高。但是，在這三種激勵中，自上而下的領導激勵往往被看作是常見的、最直接有效的激勵方式。

激勵是領導的重要職能，“領導激勵”具體是指“領導者在實施領導的過程中，運用一定的方式方法，激發和鼓勵被領導者的動機和行為，調動被領導者積極性，引導被領導者朝著組織所期望的方向行動，提高被領導者工作效率，以便更有效地實現組織及其被領導者的個人目標的系列活動。”

2 領導激勵的作用

領導激勵在領導工作中不僅十分必要，而且十分重要，對領導激勵作用的認識我們就可以從領導激勵的必要性和重要性中去認識。

2.1 領導激勵的必要性

從客觀上看，領導激勵是時代變化的需要。目前，我們正處在一個急劇變化的時代，時代變革的內容是多種多樣的，但最重要的變化是組織成員的素質發生了重大的變化。隨著企業員工自身知識文化水平的提高，自我意識的增強，現代企業員工在處理與領導的關系時，已經不再停留在言聽計從的處事方式上了。因此，傳統的命令方式已經不能適應變革時代的領導需要，領導干部要調動下屬的積極性和創造性，就必須運用激勵的方式。

其次，從主觀上看領導激勵之所以必要，是因為在組織中，領導與組織員工在角色上存在地位上的差異，觀察問題的角度、價值觀等也都存在的差異，使他們不可能對組織目標和組織的價值觀有著完全統一的認知，這種差異也不可能通過外部力量來調和，而激勵，則能有效將組織成員的行為引導到領導所期望的軌道上來從而使組織成員認同組織的目標和價值觀，使組織成員的個人目標相容、一致。

2.2 領導激勵的重要性

首先，領導激勵是提高組織績效的最直接、有效的途徑。通過領導激勵可以進一步激發下屬的創造性和革新精神，從而保證工作的有效性和高效率，提高工作的績效。

其次，有效的激勵是實現組織目標重要保證。在領導活動的諸要素中，在一定的物質技術條件下，人是最主要決定的因素，為了更好地調動人的積極性，充分發揮人的主觀能動性，領導者必須實行激勵方法，通過激勵，有效地增強組織成員接受和執行組織目標的自覺性，當組織成員的個人目標和組織目標一致時，組織成員就能充分發揮其積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率。領導激勵能有效將組織成員的個人目標和組織目標相統一，激發組織成員為實現組織目標的工作熱情。

再次，領導的激勵有利于激發組織成員個人的潛能。領導的激勵是對下屬積極需要的滿足，能使他們感到輕松愉悅，能促使他們產生更高的成就動機，從而充分發揮積極性，刻苦工作，努力學習，不斷提高自己的業務水平和知識素養，挖掘自己的潛力，發揮自己在組織中的作用。

3 領導激勵的運用

管理的核心問題是對人的管理，領導者如何有效運用激勵，來搞好對人的管理，提高領導效能，是領導激勵研究的一個重要方面。一般可將領導激勵分為物質激勵與非物質激勵。

3.1 物質激勵

物質激勵是多數管理者普遍采用的一種激勵方式，這也是最為直接的一種激勵方式，它是以滿足個人物質利益的需求為前提，調動員工完成任務的積極性，最終通過員工按時或超額完成組織目標來實現的。物質獎勵這種形式是單一的，只有當預期的物質利益與個人的物質利益產生較大差距時，物質激勵才能成為激發員工的動力。物質激勵并非每次都能達到預期效果，例如網絡上的一份十大熱門行業工作人員的工作滿意度調查結果顯示，在十大熱門行業中，汽車銷售人員的工作滿意度是最低的。多數消售人員表示:現在的車賣得都很火，不愁銷路，他們的工資也很豐厚，但在工作中只能得到物質獎勵，使他們覺得自己好像是售車機器，公司只重視整體業績，個人能力根本不受公司領導重視。由此可見物質的獎勵并非次次奏效。作為一名領導干部，在重視物質激勵的同時，應悉心研究、靈活運用非物質激勵手段，以達到領導效果、實現領導目標。

3.2 精神激勵

精神激勵也叫非物質激勵，早在梅奧的霍桑試驗中我們就已經了解到了，人是社會人而非“經濟人”的假設。馬斯洛在需要層次理論中把人類的各種需要分成五大類，按照它們上下間的依賴關系，分為五種層次的需要:生理的需要;安全的需要;社交的需要;尊重的需要;自我實現的需要。赫茨伯格的雙因素理論中也指出了，人在工作中的滿足感來源于保健因素和激勵因素，當人的物質利益得到滿足時，真正能激勵員工的因素反而是工作表現機會及工作帶來的愉快心境、工作上的成就感、由于良好的工作成績而得到的獎勵、對未來發展的期望、職務上的責任感等精神上的滿足。麥克里蘭的需要層次理論更將人的需要分為:成就、權力和歸屬三種。這是人在生存需要基本得到滿足的前提下，最主要的高層需要的需要。由此，我們可以看出，當人的物質利益已經符合人的需要時，物質激勵的邊際效用就會隨之遞減，這時人們更渴望的是得到他人的認同、權力的提升、自我的實現。也就是說精神激勵會更加激發員工的工作熱情。

在領導激勵中，對精神激勵的運用是體現領導管理水平的重要方面。因此現代領導更重視對員工的精神激勵。這其中包括:

3.2.1 信任激勵

企業領導通常是以授權的形式，表示對員工的信任。這樣做一方面能夠讓員工直接了解領導的意圖。使他們明確企業的生產目標和整個生產計劃，另一方面員工得到一些權力，感受到了領導對自己的信任和工作的肯定，能充分激發員工的工作熱情。

3.2.2 關心激勵

任何人都希望得到別人的關心，特別是領導的關心，有時領導的一個不經意的手勢或一句關心的話語都會對員工產生激勵，帶來意想不到的效果。因此，企業領導在重視企業發展的同時也不能缺乏對身邊員工的關心。要做到員工多接觸、多溝通。及時了解員工的需要，收集到員工對企業的認識和看法，能使員工在心理上得到滿足，讓員工感覺到被尊重、被重視，增進領導對員工的感情，進而加強企業的凝聚力。同時，在工作中，領導還應懂得尊重員工，要讓員工感覺到領導者與被領領導者之間只是工作分工不同、擁有的責任和權利不同，但在人格上是平等的，領導者應尊重自己的下級，特別是尊重其人格，使下級始終獲得受到尊重的體驗。領導者要尊重下級自我實現的需要，創造條件鼓勵和支持下級實現自己的工作目標，追求事業的成功，以滿足其成就感。

3.2.3 榜樣激勵

所謂的榜樣激勵是包括了兩個方面:一是領導通過業務、能力、人品等各個方面的考核在員工中找尋典型，對員工起到一定的示范作用。使員工間產生一種良性的競爭，有利于企業整體水平的提高。二是領導自身的示范作用。通過領導者魅力樹立領導權威，以加強激勵的效果。

作為一名領導者，在重視物質激勵的同時，應悉心研究、靈活運用非物質激勵手段，以達到領導效果、實現領導目標。

4 領導激勵應遵循的原則

領導在人員激勵的過程中，不僅要全面、綜合、具體的運用激勵的方法來達到激勵的目的，還要懂得遵循科學的原則，激發員工的動機，提高他們工作的積極性，使之實現更為有效的實現組織目標。

首先，領導激勵應遵循物質激勵與精神激勵相結合的原則。物質激勵和精神激勵是針對員工存在著物質和精神需要來進行的，因此，恰當地把握員工當前需要的狀況，有哪些需要，什么需要占主導地位，之后根據員工的需要來選擇有效的激勵方法，對待不同的員工采取不同的激勵方式。物質需要是人類最基本的需要，它是精神需要的基礎，因此，滿足員工的需要應從物質激勵開始，沒有一定的物質激勵的基礎，就不可能空談精神激勵，還應根據員工的需要和企業發展的實際水平結合起來應用

其次，應講求公平原則。美國行為科學家亞當斯提出來的公平理論中指出:當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，企業員工往往會要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。這就要求領導在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑個人意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現、得失成敗，要在企業中建立一套科學公正的制度化、規范化的測評標準，切實做到公平、公正、合乎理性。

第三，靈活性與穩定性、適度性相統一的原則。領導激勵機制的確定是有一個過程的，因此其發揮作用也應有一段時間，如果激勵措施內容、方法變動頻繁，員工則會感到難以適應，反而會影響到激勵的效果。因此，應保證一定時期的穩定性，同時也應考慮到環境的不斷變化和員工需求的變化。另外，頻繁的激勵會造成邊際效用遞減，反而達不到激勵的效果，領導者應懂得把握好適度原則。

最后，還要有把握好時效性原則。激勵要把握好時機。激勵在不同的時間進行，其作用和效果是不同的。人們在做出努力取得成就以后，都有渴望得到社會承認的心理。因此，激勵越及時，越能促進人們積極性的發揮，使積極的行為得到不斷的強化，令積極性保持長久。如果激勵滯后，使人們感到多此一舉，失掉激勵的意義。如果激勵超前，使人們對激勵的目標沒有足夠的認識，達不到激勵應有功效。所以，及時、準確把握激勵時機進行激勵至關重要。

參考文獻

[1]周菲.管理心理學[M].北京:清華大學出版社，2005.(2).

[2]羅賓斯.管理學[M].北京:中國人民大學出版，2003.(5).

[3]劉玉英.管理是門大學問[M].北京:新華出版社，2008.(7).

[4]張柱和.運用非物質激勵提高領導效能[J].蘇鹽科技，2008，(2).

[5]張維迎，李其.激勵與領導藝術[M].上海:上海人民出版社，2005.