聯亞集團跨職能團隊流程變革案例

摘要:文章介紹了聯亞集團業(yè)務流程變革的背景，闡述了跨職能團隊流程變革的步驟和方法，就聯亞集團基于時間、質量、成本等流程驅動因素運用跨職能團隊十六步驟實施流程變革并取得顯著成果進行了案例分析并得出結論和啟示。

關鍵詞:跨職能團隊;流程改進;跨職能團隊十六步驟

一、 聯亞集團有限公司簡介

聯亞集團有限公司是香港聯交所上市公司(股票代號:458)，1999年由香港的兩大成衣制造商聯亞和華孚并購而成。聯亞、華孚連同其附屬公司華泰制衣有限公司(泰國交易所上市公司，股票代號:HT)(簡稱聯亞集團)是世界上最大的高品質成衣制造商之一。

聯亞集團每年出口成衣逾3億美元，集團生產全系列的時尚服裝。集團擁有并運營十間裝備現代的工廠，分別分布于中國大陸、菲律賓、泰國和越南。在香港、臺北、漢城、泰國、新加坡、紐約等處設有十個銷售和辦事處。擁有業(yè)界最優(yōu)秀人才和裝備藝術級生產設施的聯亞集團為許多世界知名品牌的出口商和零售商委托生產成衣。

聯亞集團的市場主要為美國、亞洲和歐洲市場，其中，美國市場占集團營業(yè)額的2/3。聯亞集團前五名的客戶占集團營業(yè)額的1/3。

二、 業(yè)務流程改進的背景

1. 全球經濟一體化趨勢。全球經濟一體化的趨勢是聯亞集團實施業(yè)務流程改進的主要動因之一。實施業(yè)務流程改進是集團發(fā)展戰(zhàn)略的重大決策之一。其時，中國尚未加入WTO組織，主動提前應對中國加入WTO所帶來的變化是公司增強全球競爭力的必然選擇。2005年，配額的取消標志著全球紡織貿易一體化邁開了實質性的步伐。

當時，約有180個國家和地區(qū)向美國、歐洲和日本市場出口成衣，但主要的17個國家和地區(qū)占有了90%以上的上述地區(qū)的成衣貿易，25個主要國家和地區(qū)占有了上述國家87%的貿易金額。東亞和東南亞地區(qū)成為上述市場的主要供應商之一。

2. 全球成衣采購的趨勢。劇烈的競爭使得發(fā)達國家的成衣零售商面臨巨大的成本壓力，迫使成衣零售商向低成本或勞動力成本低的國家和地區(qū)采購成衣。在勞動者的工資方面，中國員工的工資約為土耳其的1/4，是香港、韓國和臺灣的1/10;另外，還有大量國家的工資低于中國，例如，印尼等國家的工資僅及中國的一半。但是低勞動力成本對成衣制造總成本的影響越來越小。擁有最低勞動力成本的國家和地區(qū)不一定能給客戶提供最優(yōu)價值，能給客戶提供最優(yōu)價值的可能是那些有能力管理成本和生產力并有效應用最新技術的公司，更重要的是，單個的成衣制造商如何以具有競爭力的價格滿足客戶的需求。

3. 成衣消費客戶價值的變遷。全球紡織品服裝消費更趨成熟，具體體現為流行周期越來越短、個性化、品牌化、小批量、短周期、準時交付、零庫存的趨勢和特點。最終端客戶日益注重流行、時尚、個性化和較低的價格。

4. 技術和信息化在成衣全球供應鏈中的應用。全球紡織行業(yè)的信息化和技術發(fā)展的趨勢更加明顯。紡織品技術含量不斷提高，如高科技纖維、特種化纖成為重要的成衣加工材料。先進的加工工藝設備、節(jié)能環(huán)保、智能紡織品、功能紡織品，機械一體化紡織設備等在紡織行業(yè)的廣泛應用。信息技術在成衣設計、開發(fā)、生產、物流等環(huán)節(jié)的應用不僅提高了準備率而且提高了流程的速度。

5. 公司內部管理的需要。在聯亞和華孚并購之前，兩家公司在業(yè)界均具有悠久的歷史、獨特的文化、不同的產品和運作模式。因此，在并購之后，如何建立統一、標準的業(yè)務流程和管理體系是管理層所面臨的迫切問題。

三、業(yè)務流程改進概況

2000年1月，聯亞集團邀請美國Thomas Group顧問公司(以下簡稱TG)為其進行為期18個月的業(yè)務流程改進輔導。TG公司為美國知名的以業(yè)務流程改進為主要業(yè)務的咨詢機構，在中國(含香港地區(qū))的客戶有華晨汽車、福建恒安、溢達集團、德昌電機等。

1. 成衣制造的驅動因素。成本和質量仍然是全球成衣貿易商和零售商的關鍵客戶價值主張。面對越來越激烈的市場競爭，歐美和日本等發(fā)達市場的成衣貿易和零售商更傾向于到成本或勞動力成本更低的國家和地區(qū)采購，同時，為了保證和提升質量，成衣貿易和零售商加強了對設計、原材料、品質及整個供應鏈的控制和管理。

與此同時，成衣市場客戶需求變化頻繁，產品生命周期不斷縮短，時間正成為成衣市場日漸重要的客戶價值主張，以成衣的訂單的設計—生產交付流程為例，其周期時間通常為3個月~5個月，而業(yè)內的最佳實踐公司如西班牙Indetix旗下的Zara品牌，從產品設計—生產交付的時間為10天~15天，從設計到成衣上鋪的時間不超過3周。

在對成衣制造商的選擇上，歐美和日本的成衣貿易和零售商注重以上價格、質量和速度等的價值組合，那些有能力管理成本和生產力并有效應用最新技術的公司更有希望成為合作伙伴。

聯亞集團在TG顧問的幫助下，確定了流程和客戶價值的三大驅動因素，即周期時間、首次合格率和生產力(成本)。如圖1所示，通過改善流程的周期時間、首次合格率和生產力(成本)從而成為市場最優(yōu)價值的提供者并增加股東價值。

2. 團隊和流程。聯亞集團成立了由公司總裁掛帥的業(yè)務改善最高機構——業(yè)務改善團隊(Business Improvement Team，以下簡稱BIT)，成員由集團高層和TG項目經理組成。BIT的使命是驅動變革和改善以提升公司的競爭力并實現戰(zhàn)略目標。BIT的主要任務有:識別需要改善的高績效流程、確定工作范圍、選擇跨職能團隊Cross Functional Team，以下簡稱CFT)的領導，在有的情況下，還要幫助選擇CFT的成員;授權CFT在其負責的流程范圍內識別和清除阻礙達成周期時間、首次合格率等目標的障礙。CFT無法清除的障礙可提交給BIT、獲取BIT的建議和支持，這些障礙通常是文化障礙。此外，BIT還要對CFT提供各類資源的支持。

BIT識別了集團業(yè)務實現客戶價值的關鍵流程群組，即銷售、市場、供應鏈、樣品開發(fā)、訂單履行流程，在此基礎上，BIT設立了銷售、市場、供應鏈、樣品開發(fā)、工廠、溝通、量度等CFT。CFT的主要目的是通過識別和清除特定的業(yè)務流程的障礙以幫助客戶提升全球競爭力。流程是相互聯系的，每個流程都有供應商(輸入)和客戶(輸出)，流程通常要跨越職能，障礙不僅存在于職能范圍內，而且存在于職能之間。CFT可以最大地發(fā)揮組織內專業(yè)人才的優(yōu)勢。

在業(yè)務流程改進中，CFT應有章可循，這一依據來自于TG的名為Total Cycle Time(總周期時間，簡稱TCT)的企業(yè)經營管理理念，其理論基礎是以時間為衡量，進行管理流程變革，通過原材料采購、生產、儲存、銷售、貨款回收等各個環(huán)節(jié)流程時間的縮短來提高效率。

TCT的基本理論是:在不增加現有資源的情況下，用時間作為驅動力，以最快速度完成各項工作;培訓和成立跨職能團隊和障礙清除小組;根據歷史數據來確定目標和現狀;選擇障礙，對障礙進行排序，最終清除障礙。

TCT理論認為:達到可達成績效目標，才能做到快速回應、效益倍增及資源配置的有效性。達到可達成績效的重點，不是增加作業(yè)資源，而是簡化流程，縮短周期時間。簡化作業(yè)流程，主要依靠有計劃的清除專業(yè)障礙、業(yè)務流程障礙和企業(yè)文化的障礙。

TG公司認為:流程管理的企業(yè)其管理核心與系統都以客戶為中心并圍繞流程來管理。所有業(yè)務都是由一系列連接的流程組成，所有流程，如不加管理，無一例外會自然隨著時間惡化。在今天全球經濟的背景下，任何業(yè)務，從最初的商業(yè)概念，資源應用到終端客戶，都是無邊界和無縫流程的一部分。人，只有聚焦于客戶需求并在跨職能團隊中工作才能使流程有效果。客戶是流程價值的最終仲裁者。流程自身的變革必須在取得短期的營運效果的同時增強長期的系統業(yè)務。

根據上述理念，TG公司提出了跨職能團隊十六步驟。十六步驟簡單分為四部分:流程與人員、范圍界定與流程描述、量度、障礙。以下為跨職能團隊十六步驟。

(1)流程與人員。

步驟一:識別關鍵績效流程和所涉及的功能。關鍵績效流程代表的是業(yè)務活動的基本組成部分。對關鍵績效流程的改善通常能引起其他一系列流程的改善。每一個流程都能夠被追蹤和描繪，可以分析流程的歷史和當前的現狀(基準)并可以在現有資源的情況下設定目標。任何流程都可以用周期時間和首次合格率來量度。一旦確定了關鍵績效流程，接下來就是識別所涉及的功能。

步驟二:建立跨職能團隊的范圍和章程。范圍，每一業(yè)務流程都有一個非連續(xù)性的起點和終點，里面包含大量的步驟和活動。跨職能團隊的章程必須落在所定義的流程邊界范圍內。跨職能團隊章程需明確的內容主要有:流程起點和終點、團隊成員、在某一特定的時間內需達成的成果。

步驟三:選擇團隊領導和成員。每個跨職能團隊都會有一個領導，且該領導通常由BIT指定。跨職能團隊一般由六到八名成員組成。

(2)范圍界定與流程描述。

步驟四:使范圍和章程生效。跨職能團隊成立后的首要任務是確認章程、承諾按期達成章程中的績效目標。

步驟五:描繪基準流程圖。描繪流程可以給整個流程提供全貌。它描述了整個流程從開始到結束的路徑。即:誰執(zhí)行、在哪執(zhí)行、為什么執(zhí)行、什么時間執(zhí)行、周期時間有多長、是否能被刪除或縮短。

步驟六:設立基準績效。基準績效:公司現有流程的表現水平。一般可以用歷史數據或現有流程的表現來計算流程的周期時間和首次合格率。

目標績效:利用現有的資源可以獲得的績效。通常，目標績效要遠遠超過基準績效。

步驟七:識別增值的與非增值的流程步驟和活動。檢驗基準流程以尋找改善機會(如周期時間縮短、首次合格率提升、成本削減等)的時候，首先就是識別流程中對最終產品和服務沒有貢獻客戶價值的步驟和活動。

步驟八:描繪理想流程。從基準流程到理想流程的描繪，主要有以下幾個步驟:跨職能團隊樹立“流程目標的愿景”，即流程處于這樣一種理想狀態(tài)，沒有額外的步驟和不增值的活動，理想的流程周期和流程質量;由于“流程的愿景目標”會因一系列的原因而不能完全達成，所以有必要設立一個可達成流程時間、質量和成本的目標流程;當理想流程全面實施后，會不斷地出現其他的改善機會，從而可以設定更高的時間、質量和成本目標并不斷地循環(huán)。

(3)量度。

步驟九:決定關鍵量度指標。

步驟十:設計量度系統。

步驟十一:設立最初的目標績效指標。

以上量度的工作可以分為九個活動:①定義第一層的流程圖。②定義量度指標。③定義基準和目標。④定義導航圖。⑤定義量度方法。⑥定義并明確量度指標。⑦定義、收集并安裝量度系統。⑧重新定義基準和目標。⑨確定并公布導航圖。

(4)障礙。

步驟十二:識別障礙。障礙識別和清除的一般方法是:把業(yè)務看成一系列互相依賴的流程，識別障礙以縮短周期時間或提升首次合格率，描述并給障礙排序，分析障礙，擬定障礙清除方案，量度邁向目標的進程。當流程運營的績效比目標績效差時，流程中便存在障礙，對流程可以問三個問題，是否增值、是否能改善品質、是否能縮短周期時間。如果答案是“否”的話，流程中便存在障礙。TG公司把障礙分為三類:專業(yè)障礙、流程障礙和文化障礙。三種障礙是相互關聯的。

步驟十三:畫魚骨圖找出真因。因果圖(魚骨圖)是識別與所診斷癥狀相聯系的可能“原因”或“替代流程”的杰出工具，障礙清除若要有效，必須集中于根本原因。

步驟十四:障礙排序。一旦魚骨圖定義了“真正”的根因，接下來就是對根因排序，排序的原則是考慮其對周期時間、首次合格率、成本的影響度和障礙清除在時間和資源上的難度。

步驟十五:清除障礙。一般來說，每個CFT都會委派一個障礙清除小組以清除障礙。障礙清除小組由與障礙最相近且被充分授權的職能代表組成。障礙清除小組的職責主要是制定行動計劃，即做什么(What)、誰做(Who)以及何時完成(When)。

步驟十六:通過量度指標系統跟蹤進程。每個CFT都會設計一個量度系統并每周監(jiān)控這些指標。

(3)流程改進。聯亞集團的流程改進歷時兩年，主要分為兩個階段，第一階段從2000年1月到10月，主要的活動有:AAPY工廠跨職能團隊;材料、跟單和庫存管理;樣品開發(fā)和客戶滿意;溝通和量度流程;銷售和業(yè)務開發(fā)流程。第二階段從2000年10月至2001年12月，主要成果為其他六家工廠的推廣;內部顧問制度;內部化等。

在流程改進期間，在BIT和CFT領導下，組織了障礙清除小組、業(yè)務改進項目、跨運營團隊等團隊，在公司內，隨時有五十個左右團隊兩百個以上的員工進行各種改善活動。

(4)成果。歷時兩年的流程改進活動增強了聯亞集團的全球競爭力，以工廠的流程改進為例(表1)，樣品開發(fā)周期由原來的14天縮短為8天，改善了43%;樣品首次合格率由28%提升為87%，改善了211%;訂單周期由132天縮短為38天，改善了71%;訂單的首次合格率由33%提升為57%，改善了73%;成本效率由每標準工時2.15美元降低為1.56美元，改善了27%;生產力由57%提升為80%，改善了40%。

此外，業(yè)務流程改進的成果還顯示，存貨周轉天數降低了39%，訂單的準時交付率提升到99%，公司的贏利能力提升超過100%等等。

四、 結論與啟示

本文就聯亞集團基于時間、質量、成本等流程驅動因素運用跨職能團隊十六步驟實施流程變革并取得顯著成果進行了案例分析。主要得出如下結論與啟示:流程驅動因素的識別和確立是流程改進的重要基礎，不同的業(yè)務流程使命需要確立不同的流程驅動因素。流程變革須遵循一定的方法論，如跨職能團隊十六步驟，嚴格遵循方法論有助于流程變革的成功。跨職能團隊與流程變革的融合可以將企業(yè)中人與流程相結合并提升企業(yè)的績效。

參考文獻:

1. Philip Thomas等著.戴淑如等譯.超時間品質單談品質是不夠的.中國臺北:中國生產力中心，1998.

作者簡介:郭忠金，博士，廣東金融學院教師。

收稿日期:2009-12-27。