百麗,為何一騎絕塵?

深入研究百麗國際我們可以發現，卓越的領導水平、深諳行業規律、與合作伙伴共贏共享的大氣等造就了百麗今天的成功。

2007年5月23日，百麗國際在香港聯交所成功上市，其優異的表現令業內外人士大吃一驚。在上市招股過程中，獲得了515倍超額認購，凍結資金達4463.52億元，甚至打破了工商銀行(1398.HK)創下的香港聯交所4250億港元凍結資紀錄!

在此之前，這家企業很少為人們所關注。甚至不被行業內許多企業所關注。至今距離百麗上市已經兩年有余，兩年來，百麗國際吸引了眾多目光，甚至為管理學界所深入研究。這家企業目前已經成為行業內不二的標桿，借用馬云的說法，百麗在行業內已真正成為用望遠鏡也找不到競爭對手的企業!

具體而言有以下幾點:

一、卓越領導

1991年10月，由香港麗華鞋業有限公司投資的百麗第一家工廠——中外合資深圳百麗鞋業有限公司成立。同年，盛百椒加入百麗任總經理。近二十年來，鄧耀和盛百椒攜手合作，在戰略、經營等層面充分互信，最終成就了今天的百麗國際。

鄧耀和盛百椒的相遇是百麗成功的基礎，盛百椒也最終完成了從職業經理人向事業經理人的轉變。目前，二位不但是一致行動人，而且股權結構也更加合理，鄧耀目前持股約40.12%，盛百椒持股9.41%。領導層面的天作之合是百麗成功因素中最難復制的!

盛百椒被業界稱為百麗的任正非，百麗的成功離不開其卓越的經營才能及務實的行事風格。當業內企業爭先恐后向行業內“要”名譽時，百麗的經營策略則一切圍繞消費者;當行業盛會其他企業大談成功經驗時，百麗一直以后來者自居;當今天你問盛百椒成功經驗時，他最可能告訴你的成功因素就是“運氣”!而這一切又得益于鄧耀識人、善任之能。聘請盛百椒任百麗鞋業總經理時，盛百椒身份還是東北去深圳剛完成進修的教師。而鄧耀能夠做到對盛百椒的充分信任和授權，并最終讓百麗的事業不但是鄧耀家族的事業，也成為了盛百椒家族的事業，如今更成為了團隊的事業!這一切才真正造就了百麗國際的成功。而業內一個普遍的現象是管理職業化難以形成，一方面老板很難信任職業經理人，再者即使信任了，當看到職業經理人取得巨大成就，甚至“功高蓋主”時，也往往選擇分道揚鑣!我們也可以看到，業內有一些企業上市了，除公眾股外，其他股權仍全部掌握在家族手中，不要說團隊，就是一起創業者也沒有丁點股權，管理團隊成批出走，我們不知道這樣的企業到底能走多遠!

二、成功“整編”

目前百麗國際有11個分公司，這些分公司的老總大部分是當初的代理商。從1997到2007年，百麗和代理商之間完成了美麗三部曲。1997年，百麗整合渠道，同16家代理商簽訂了獨家分銷協議，正式同這16家代理商確立了“戀愛”關系;2002年7月，鄧耀家族、盛百椒家族與分銷商共同出資，成立百麗投資，獨家經銷百麗品牌。百麗同代理商最終結束“戀愛”關系，走進了“婚姻”的殿堂。2004年5月，百麗國際成立并最終于2007年5月在香港聯交所上市，一個“健康的孩子”真正誕生!百麗的成長軌跡真正體現了大智慧，在發展的過程中，留下了最為優秀的代理商以及他們的團隊，這些成為今日百麗國際的中流砥柱，成為了真正的百麗人!

目前鞋服行業在競爭的壓力下正在勁吹直營化之風。為了提高競爭力，加快供應鏈反應，企業開始了收回代理權，開設直營店的戰役。說其是戰役一點都不為過，在這個過程中常見的是硝煙彌漫、血雨腥風!曾經合作十幾年甚至更長時間的代理商被品牌企業“干掉”，建立了分公司。在這一過程中，原來運營品牌的優秀團隊離開了，而匆匆組建的分公司及年輕的團隊顯然一時難以勝任要求。我們能夠看到結果就是經營業績的大幅下降!如何從傳統代理模式向現代代理轉變成為今日大多數企業面前的一道難題，在這方面，學學百麗的做法是大有裨益的!

三、穩定團隊

如果你去找鞋服行業的獵頭公司，告訴他希望他幫助從百麗定向挖人，他們常常會遺憾地告訴你，沒可能!而如果你的獵尋對象是另一家鞋業知名上市企業，他們可能會很樂意接受!業內人士都知道，百麗的人才漂在社會上的很少。

百麗團隊的穩定有兩個根本原因:其一是有效的激勵機制，百麗國際中層以上干部都持有上市公司股權，他們能真正同公司一起共享成長!而對于大量沒有持股的團隊來講，為什么也非常穩定呢?這里更加根本的原因就是，對每一個百麗人來講，都具有無限的成長空間。百麗在正確戰略指導下，業務迅猛擴張，而業務的擴張帶來大量的事業機會，這對團隊的吸引才是最根本的!

四、洞察消費

百麗國際對消費者和行業有深刻的理解，這是其關鍵成功因素之一。百麗所采取的是多品牌策略，而且是獨立品牌策略，百麗力圖使各品牌之間在消費者認知上不具關聯性。百麗自有及代理品牌包括真美詩、思加圖、百麗、他她、天美意、森達、GEOX、BATA等近20個，而且不包括妙麗、美麗寶等鞋業零售品牌。百麗的品牌策略最大限度地符合了消費者的認知模式，成為了行業基本規律之一。目前在鞋服行業想進一步有所作為的企業，紛紛采取多品牌策略，這成為提高企業市場份額的根本方式。也正是百麗的多品牌策略，使其最終成為了供應鏈的鏈主，在其他品牌相對商場等終端處于弱勢地位的時候，百麗獲得了對商場的強勢話語權，僅其在商場獲得的相對于競爭對手的扣點優惠就足以支持其推廣費用!甚至遠超過行業凈利率!

基于上市后豐厚的資金儲備及良好的盈利能力，百麗在不斷把多品牌策略發揮到極致。在國內及國外，尤其是國外，百麗不斷展開收購行動。

五、零售技術

百麗的愿景是“成為全球營業規模最大的鞋類零售商之一”;戰略定位為“國內領先的鞋類品牌零售商”。百麗一直將自己定位于零售商，而非鞋類制造商。定位的轉變是百麗國際競爭力的根源。

百麗的成功因素還包括“供應鏈控制最大化，供應鏈反應快速化”的經營戰略，最大限度地符合了行業規律，并在零售技術支持下獲得充分執行。百麗的補貨周期大概7～10天，而原行業老大，如今被百麗收購的森達在被收購前補貨周期達2個月!鞋服，尤其是女鞋和女裝，一個“快”字綜合了全部技能!另外，百麗的管控模式也從組織上保障了戰略的執行并促進了百麗的成功。

(作者系北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人，北京大學工商管理碩士，消費品領域管理專家。)