試談民營企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理問題

摘要:本文在分析全面預(yù)算管理特征的基礎(chǔ)上對我國民營企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐中普遍存在的問題作了分析，提出了民營企業(yè)有效推行全面預(yù)算管理的措施。

關(guān)鍵詞:民營企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題

在國內(nèi)，個(gè)別國有大型企業(yè)自20世紀(jì)80年代開始導(dǎo)入全面預(yù)算管理，并取得了驚人績效，全面預(yù)算管理的概念越來越為眾多企業(yè)和企業(yè)家所接受。但全面預(yù)算管理在我國企業(yè)尚處于探索階段，民營企業(yè)全面預(yù)算管理相對薄弱，而事實(shí)上民營企業(yè)面臨改善法人治理結(jié)構(gòu)和應(yīng)對外部競爭等問題，更有必要推廣全面預(yù)算管理。

1 全面預(yù)算管理的含義及其特征分析

企業(yè)預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)和事實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。企業(yè)預(yù)算管理也稱全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)具體化為一系列表格和數(shù)字的文件。它以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，進(jìn)而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟(jì)活動的各方面，最終形成預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算三部分。這三部分前后銜接，是一個(gè)完整的體系。

全面預(yù)算管理就是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。一個(gè)全面預(yù)算管理體系應(yīng)包括:預(yù)算組織及職責(zé)、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算管理程序、預(yù)算管理工具四大部分，兼具控制、激勵(lì)和評價(jià)等功能，是落實(shí)責(zé)任和分權(quán)的重要工具。企業(yè)在不同階段，全面預(yù)算管理的內(nèi)涵側(cè)重點(diǎn)不一樣。當(dāng)然，無論是哪一階段，其追求的最終目標(biāo)總是一致的，即最終實(shí)現(xiàn)“所有者(股東)權(quán)益最大化。

全面預(yù)算管理有以下特征:

1.1 全員性

企業(yè)在編制預(yù)算過程中，需要全體員工的參與，將“預(yù)算指標(biāo)”層層分解，縱向到底，橫向到邊，人人當(dāng)家理財(cái)，人人肩上有責(zé)任，讓每一個(gè)參與者都會算賬，建立“成本”“效益”意識。只有這樣，預(yù)算管理理念才能被接受，預(yù)算管理才能有可靠的基礎(chǔ)。

1.2 全程性

預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核和評價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。

1.3 以市場為導(dǎo)向

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，它的目標(biāo)通過市場作用來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的一切經(jīng)營活動必須以市場為導(dǎo)向，注重市場的反映與評價(jià)。市場導(dǎo)向功能確定了預(yù)算管理的方法，預(yù)算的本質(zhì)在于利用市場規(guī)律與市場特點(diǎn)為企業(yè)創(chuàng)利增收，使企業(yè)市場經(jīng)營活動有序化。

1.4 以財(cái)務(wù)管理為中心

財(cái)務(wù)管理管理是以價(jià)值形式對企業(yè)一定時(shí)期資金收支活動進(jìn)行管理的綜合性管理工作。財(cái)務(wù)管理區(qū)別于企業(yè)其他管理工作的特點(diǎn)就是它是一種價(jià)值方面的管理。預(yù)算就是用貨幣為單位表示的量化指標(biāo)，用價(jià)值形態(tài)來反映企業(yè)未來某一特定時(shí)期的有關(guān)各方面情況的詳細(xì)計(jì)劃。預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核等一系列環(huán)節(jié)都離不開財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員有著不可替代的作用，要注重從預(yù)算實(shí)現(xiàn)的預(yù)測開始到考核的全過程。

2 民營企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

全面預(yù)算管理在國內(nèi)的很多大型國有企業(yè)有成功的案例，但在

民營企業(yè)的應(yīng)用中還存在很多問題。究其原因，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

2.1 預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)

在很多民營企業(yè)，盡管全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理均受到企業(yè)的重視，但戰(zhàn)略與預(yù)算脫節(jié)現(xiàn)象也比較普遍。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)和長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.2 執(zhí)行監(jiān)控不力

全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位，企業(yè)在預(yù)算編制完成以后，往往會忽視預(yù)算的執(zhí)行以及執(zhí)行的結(jié)果。各部門沒有對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，不能及時(shí)分析實(shí)際與預(yù)算的差異，缺乏糾偏環(huán)節(jié)。

2.3 全面預(yù)算管理的內(nèi)容不完善

目前，很多民營企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容不包括投資收益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算等，而這些預(yù)算對企業(yè)來說有著不可忽視的作用。以投資收益預(yù)算為例，獲得較高的投資收益是企業(yè)投資活動的根本目的，如果沒有投資收益預(yù)算，企業(yè)無法對投資活動進(jìn)行合理的安排，很可能使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。

2.4 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善

有些民營企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和人員，而臨時(shí)組成預(yù)算編制小組來開展編制工作，這會影響預(yù)算編制結(jié)果的合理性和準(zhǔn)確性。預(yù)算批準(zhǔn)沒有嚴(yán)格的把握，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準(zhǔn)，這帶有很大的主觀成分，容易造成預(yù)算的偏差。

2.5 缺乏有效的考核與激勵(lì)措施

我國預(yù)算管理的考核和獎(jiǎng)懲措施不到位已經(jīng)成了影響民營企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。在預(yù)算管理中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過多強(qiáng)調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常摻雜太重的個(gè)人情感去評價(jià)被考核方，或考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式，嚴(yán)重挫傷員工的積極性，使他們不認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。

3 民營企業(yè)有效推行全面預(yù)算管理的措施

3.1 確立“以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的企業(yè)預(yù)算管理理念

戰(zhàn)略性問題對一個(gè)企業(yè)而言就是其未來發(fā)展的導(dǎo)向，而戰(zhàn)略導(dǎo)向與企業(yè)的整個(gè)資源是相聯(lián)系的，它涉及企業(yè)有多少資源、資源應(yīng)該投向哪些領(lǐng)域、如何投入等方面的問題。預(yù)算管理本質(zhì)上就是對未來的一種管理。它通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，因而具有戰(zhàn)略性，對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。科學(xué)的預(yù)算方案是公司的整體“作戰(zhàn)”方案。而作為企業(yè)整體“作戰(zhàn)”方案，如果沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意識顯然是不行的。因此，這就要求企業(yè)預(yù)算管理過程就是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算制定、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核的過程。所以，企業(yè)的預(yù)算管理也就應(yīng)該具有整體性、長期性和穩(wěn)定性的特征。預(yù)算的戰(zhàn)略性還應(yīng)該體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路和方針的差異，不同企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期其預(yù)算管理的目標(biāo)和重點(diǎn)也應(yīng)隨之而異。

3.2 加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控，重視差異分析環(huán)節(jié)

如果企業(yè)只有預(yù)算的制定，沒有嚴(yán)密的監(jiān)控體系，預(yù)算編制過程有可能會出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)，預(yù)算執(zhí)行過程也可能會發(fā)生失控現(xiàn)象，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作就會跟預(yù)算脫軌，預(yù)算就失去了意義。相反，如果建立嚴(yán)密的監(jiān)控體系，對預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的全過程實(shí)施有效的監(jiān)控，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并妥善處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種人為或非人為因素造成的問題，保證預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)對所有預(yù)算的執(zhí)行情況都要進(jìn)行監(jiān)控。具體操作應(yīng)該包括預(yù)算是否落實(shí)、預(yù)算執(zhí)行是否全面、預(yù)算執(zhí)行是否均衡等內(nèi)容。在執(zhí)行預(yù)算過程中，由于主觀或客觀原因會出現(xiàn)各種矛盾和背離預(yù)算的現(xiàn)象。這就需要企業(yè)要及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)解決，追求責(zé)任、限期糾正。解決問題時(shí)，要注意途徑的合理性。

預(yù)算的差異分析一般發(fā)生在預(yù)算執(zhí)行過程中和預(yù)算完成后，主要是對實(shí)際業(yè)務(wù)情況和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，確定差異、分析原因并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在分析實(shí)際和預(yù)算差異的時(shí)候，一般按照以下步驟進(jìn)行:對比實(shí)際業(yè)績和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)找出差異;分析出現(xiàn)差異的原因;提出恰當(dāng)?shù)奶幚泶胧?/p>

3.3 根據(jù)企業(yè)實(shí)際選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理內(nèi)容

全面預(yù)算管理不僅包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算等經(jīng)營預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等財(cái)務(wù)預(yù)算，而且包括資本支出預(yù)算。但并不是說，每個(gè)企業(yè)的全面預(yù)算管理都必須包括上述所有的內(nèi)容。一方面，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況、所進(jìn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)來對預(yù)算編制的內(nèi)容進(jìn)行選擇;另一方面，企業(yè)要對所有預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行分析，根據(jù)自己企業(yè)價(jià)值鏈的特點(diǎn)，既要找到?jīng)Q定企業(yè)競爭優(yōu)勢的方面，又要發(fā)現(xiàn)企業(yè)的弱點(diǎn)，應(yīng)有重點(diǎn)地編制預(yù)算，揚(yáng)長避短，以便對企業(yè)進(jìn)行更有效的控制和管理。

3.4 建立健全全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)

只有建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，才能保證預(yù)算有效實(shí)施。為確保全面預(yù)算管理活動的正常、有序開展，企業(yè)應(yīng)建立全面性預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，以預(yù)算管理委員會——預(yù)算管理辦公室——預(yù)算管理小組——預(yù)算管理崗位的模式來構(gòu)建全面預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)。預(yù)算委員會應(yīng)由各重要職能部門經(jīng)歷組成，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主席，負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確立、預(yù)算政策的制定、預(yù)算方案的審批、預(yù)算管理制度和預(yù)算考核評價(jià)體系的制定、績效考評、重大預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整或修改、仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等相關(guān)工作。各部門負(fù)責(zé)人是本部門預(yù)算管理的第一責(zé)任人，對本部門編制的預(yù)算負(fù)責(zé)。此外應(yīng)以規(guī)章制度的形式來規(guī)范各個(gè)職能部門、各個(gè)核算單位、各個(gè)管理崗位和各級管理人員在預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督、考核和獎(jiǎng)懲等方面的責(zé)權(quán)利，完善以機(jī)構(gòu)為保障、以人員為推力、以責(zé)任為目標(biāo)、以授權(quán)為手段、以利益為中心的預(yù)算管理體制，把全面預(yù)算管理工作引入良性運(yùn)行的軌道。只有通過明確的組織體系，才能避免民營企業(yè)“人為控制預(yù)算”導(dǎo)致的不良影響。

3.5 鋼化考核，完善獎(jiǎng)懲制度

許多民營企業(yè)在企業(yè)業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題。民營企業(yè)要最終完成全面預(yù)算管理，應(yīng)鋼化考核實(shí)施正確的業(yè)績評價(jià)和適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲。要盡快建立與預(yù)算掛鉤的激勵(lì)約束機(jī)制，把預(yù)算與獎(jiǎng)懲掛鉤、與員工薪酬掛鉤。考評是預(yù)算得以實(shí)施的保證，預(yù)算考評在預(yù)算管理循環(huán)中處于承上啟下關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它既是本次循環(huán)的終結(jié)又是下次循環(huán)的開始，其目的是激勵(lì)、溝通、控制。一個(gè)合理、科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系首先要能支持公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)和盈利要求，可能偏離公司策略和導(dǎo)致經(jīng)營短期行為。在考評時(shí)，要切實(shí)將預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)和原預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，避免由于評價(jià)指標(biāo)的不科學(xué)而扼殺員工積極性的情況發(fā)生。要將員工薪酬與預(yù)算考評結(jié)果掛鉤。將薪酬和預(yù)算考評結(jié)合起來，使每個(gè)員工更加關(guān)心企業(yè)的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢;注意把長期獎(jiǎng)勵(lì)和短期獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，這既有利于現(xiàn)金流量的安排，也有利于員工把企業(yè)的長、中、短期利益結(jié)合起來。通過對實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算比較，確認(rèn)經(jīng)營者、責(zé)任部門和人員的工作業(yè)績，兌現(xiàn)考核，獎(jiǎng)懲到位，激發(fā)其努力工作，爭取更佳表現(xiàn)。預(yù)算的考核與獎(jiǎng)懲在整個(gè)企業(yè)全面預(yù)算體系中占有極其重要的地位，民營企業(yè)要想有效實(shí)施預(yù)算管理，就要樹立“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作生命線”的理念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。

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