生產型企業如何做好績效考核

摘要:我國生產型企業的迅速發展，使得績效考核在這些企業中越來越受重視。本文結合生產型企業的特點，闡述了在生產型企業中未能有效實施績效考核的原因和帶來的具體危害以及該如何有效地在生產型企業中實施績效考核的措施。

關鍵詞:生產型企業 績效考核

在這個經濟飛速發展的新時代，在這個生產型企業轉型的新時期，如何做好績效考核就顯得至關重要了，而厘清績效考核這個詞的定義、內容，以及在生產型企業特殊性下進行實施的特點，正是我們首要處理的問題。

1 績效考核的定義及其強調的核心內容

績效考核是各級組織管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。這個定義強調了績效考核的四個核心內容:

1.1 績效考核是管理者的責任 所謂“績效考核是管理者的責任”，就是指它是上級對下屬的一種責任。它體現的是“誰對誰的責任”。

1.2 績效考核針對的是員工的績效 員工的績效是指員工在其工作時間以及工作范圍內工作的完成情況、業績的體現情況。也就是說企業的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為。

1.3 績效考核是一個管理的過程，而不是終點 企業中的績效管理需要在長時間的適應和調整之后才能真正地收到成效。因此，任務重、工作忙時，績效考核就少做;相對輕松的時候就多做幾次的做法是完全錯誤的。而是需要一個持續的、不間斷的過程。

1.4 績效考核需要定性與定量相結合 績效考核中運用的手段、形式是比較多樣的，可以依據數據，也可以通過觀察，還可以利用對話和交流來進行。更為重要的是要對員工工作的完成情況進行定量和定性的分析，定性的考評是無法被取代的。在績效管理中，如果強調所有的考核內容都要進行量化，實際難度很大;從另一個角度，由于考核是由人操作的，在上下級溝通過程中，對人的動態的主觀判斷也是永遠無法完全被量化的內容所取代的。定量考評使定性考評更有依據，定性不可取代，而定量會逐漸成為定性的依據。在考核過程中，通過指標設計、考核維度設計以及關注事實和結果的方法，可以使對被考核對象的定性評價變得更加準確，從而避免了定性考評的盲目性。

2 生產型企業的特點

生產型企業有哪些特點呢?具體而言有以下特征:

特點之一:人員龐大，崗位數量多。由于我國大多數生產型企業現代化水平不高，很多工作環節需要人工操作。加上企業大多數雇傭的工人學歷、素質水平較低，生產效率不高，往往一個崗位要分拆成幾個人一起來完成，造成企業人員數量龐大。同時，受人員素質條件的制約，因人設崗、因人拆崗的現象多有發生，崗位數量高于標準化生產下崗位設置。

特點之二:三大類的崗位布局。生產型企業中，崗位群體可以分為三大類:管理者、行政服務人員以及操作工人。并且依次構成崗位金字塔的塔尖、塔身和塔座。三類崗位不同的性質以及差異化的工作內容，工作分析側重的內容也會有所不同。

特點之三:員工整體素質水平低。尤其一線操作工人，學歷水平一般集中在初中、高中、技校畢業，員工在理解力、接受能力以及一些基本素質方面較為欠缺。工作分析不僅需要能夠清晰表達本身工作的內容，而且需要一定的總結和提煉能力。素質問題直接影響到員工直接參與到工作分析的程度。

特點之四:企業管理基礎薄弱。尤其在一些民營生產型企業中，管理水平普遍偏低，對于不太熟悉的管理概念，需要有一定的理解和接受的時間。如果員工對工作分析產生誤解，就不能正確對待這項工作，反而認為是為自己的工作增加額外的負擔。

3 績效考核未能在生產企業中實現而帶來的危害

沒有績效考核就等于沒有管理。一個企業的績效考核恰恰是能夠使其整個目標系統和員工表現及其最終回報進行有效鏈接的核心，一旦這個核心缺失，目標下達就會出現困難，目標執行就會出現誤差，人員調配，獎金發放包括工資的升降就會產生很多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一個很強大的技術板塊來操作，才能解決其中的實際問題。

3.1 沒有績效考核就沒有人員任用的前提和決定人員調配的基礎 績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。沒有績效考核，就不能做到人崗匹配。

通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些員工的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些員工的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些員工用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。沒有績效考核，就不能實施有效的人員調配，發揮員工的潛能。

3.2 沒有業績考核就會喪失確定勞動報酬的依據 企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。合理的報酬才能，激勵員工努力工作。而沒有績效考核，就失去了確定合理勞動報酬的依據。造成勞動報酬不合理，偏離實際，以至于引起員工的不滿情緒，消極怠工。

3.3 沒有業績考核會喪失激勵員工的手段 根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。使員工產生滿足感和成就感，有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效。在企業中，如果沒有喪失激勵員工的手段，員工對工作的熱情度就會大大減退，降低企業在同行業的競爭力。

3.4 沒有績效考核就沒有促進員工成長的工具 工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。

將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策;應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，也有利于提高企業的競爭力。如果沒有績效考核，企業將失去促進員工成長的工具。

例如某家居用品企業，屬民營生產型企業。據統計，該企業2005年度和2006年度的銷售額是2到3千萬，現有一線員工人數100—200。2007年銷售額增加到2億，一線員工人數增加400—500人。2008年銷售額略增。2009年銷售額降低到1個多億，一線員工人數降至300人，其原因是不能按時完成生產任務，導致失去部分客人，而降低了企業的年度銷售額。在業務迅速膨脹的同時，廠房擴建，一線員工大幅增加，其發展形式良好。但是，該企業內部管理混亂，各部門間沒有進行及時、有效的溝通，各自為政，出了不能及時解決，相互推卸，相互隱瞞。以至于頻頻發生生產任務不能按時完成，造成客戶索賠，甚至失去部分客戶。企業的管理者，管理水平不高，學歷偏低，學習能力不強，不愿接受新事物。一線員工士氣低落，消極怠工，情緒不滿。存在的這些問題對企業最直接的影響就是多達數百萬元的經濟損失，某種程度上也影響了企業的發展。

顯然，該企業在2007年銷售額迅速增長初期，企業未能實施有效的管理來迎合企業的發展需求，未能意識到績效考核對企業發展的重要作用。以至于2009年度銷售額下滑。造成這一狀況的原因:①企業未能及時實現績效考核來跟上企業的發展需求，未能積極調動員工，使員工的目標與企業的目標相一致。②企業管理者未能及時提高自身管理能力，迎合企業的發展需求。③未能實現人剛匹配，人適其崗，崗宜其人。④對員工未能實施有效的激勵措施，調動積極性，來增強企業的競爭力。

4 績效考核未能在生產型企業中有效實施的原因和難處

4.1 管理者受自身因素和外界因素的制約 我國目前生產型企業中的管理者普遍存在的問題是，管理水平不高，觀念滯后，學歷偏低等。而生產型企業的特點是員工人數龐大，崗位多。要根據企業的發展戰略，員工的崗位說明及被考核者之間個人的差異(比如年齡、性別等個人方面的差異)，設置出科學的、有效的、合理的、可持續的績效考核指標，對企業現有的管理者來說難度很大。且大部分的企業所有者忽視績效考核的重要性，過于追求企業的利潤。

4.2 員工對績效考核的認知度不夠 績效考核對企業中的大多數員工來說是新事物，他們對績效考核的認識難免存在這樣或那樣的問題，因而如何看待和理解績效考核這項管理工具，對其實施效果有很大的影響。加之生產型企業崗位布局分為:管理者、行政服務人員以及操作工人三大類。受個人自身知識水平的限制，及所處的崗位不同，對績效考核的理解也大不相同。有的人把績效考核看作是約束行為的緊箍咒，有的人看作是扣錢罰款扣獎金的依據，有的人則認為是在沒事找事。以致于在考核中，有些人不斷質疑數據的來源，或者否定扣分標準;有些人則抱怨自己工作太多，超出了工作量，績效考核根本應付不了。這些現象產生的根本原因是員工對績效考核的認知和理解不到位，片面的認知引發了偏激的思想，增加了考核的難度。

4.3 績效考核需要一個持續的、不間斷的過程。 績效考核在具體的實施過程中，是需要一個持續的，不間斷的過程。然而生產型企業有生產任務的淡旺季，所以在績效考核的實施過程中，往往是企業空閑的時候就多做幾次，而企業忙的時候，抓生產任務的時候，忽視甚至是干脆不做績效考核。因此，這樣的操作，不利于績效考核在企業中的有效實施。

4.4 考核主觀性太強，沒有定性考評與定量考評相結合 一些生產型企業為了簡單，通俗，易懂而把考核簡單的分為:“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但應如何清晰而準確把這些等級加以量化的界定，讓被考評者——員工，心服口服，使考核盡可能的公正。大部分企業還沒有制定出準確的標準，以致于在考核過程中，考核者往往是根據自己的印象，偏好評分，夾雜著個人情感，側重了定性考評。而沒有把定性考評與定量考評相結合，使考評結果有所偏離。

4.5 考核指標設置不夠科學 科學的考核指標對考核有著至關重要的作用。而民營生產型企業封閉式的管理，缺少與員工進行面對面的客觀溝通，未能讓員工參與績效考核。加之民營生產型企業對績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優罰劣的層面里，因此難以制定出科學的考核指標，進而阻礙了績效考核的有效實施。

5 如何有效地在生產型企業中實施績效考核

通過了解績效考核強調的內容和我國生產型企業的特點以及未能在生產型企業中實施績效考核的原因和難處。本文覺得生產型企業要實施有效的績效考核，可以從以下幾個方面入手。

5.1 提高企業所有者和員工對績效考核的支持度 在我國生產型企業中，一些舊的觀念和傳統的封閉式管理還未破除。而績效管理的精神實質在于其人本主義的管理，是一種新的文化，要求或規則。在這樣的人力資源環境中，想要建立一種新的制度，要使企業員工接受一種全新的文化是很困難的。因此，就需要企業的最高領導者——企業的所有者支持建立績效考核制度，并在企業中設法利用一些渠道和機會持續地進行宣傳。再根據崗位的分類，生產型企業的崗位分類分別是:管理者、行政服務人員以及操作工人，適時的針對不同崗位的員工分類做一些培訓，來加強企業員工對新的管理制度的認識和理解，從而提高員工的認同度，支持績效考核的實施。否則，新的制度將會無法有效的運作。

5.2 加強生產型企業的崗位分析 在生產型企業中，受人員素質條件的制約，因人設崗、因人拆崗的現象多有發生，以致于崗位數量高于標準化生產下崗位設置。因此，在實施績效考核前，需要進行有效的崗位分析，它是實施有效的績效考核的前提。也要發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，開展有效的崗位分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，崗宜其人，盡可能避免因人設崗、因人拆崗等現象。明確了崗位職責，才能有針對性的根據崗位的不同對員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。

5.3 做好相關人員的培訓工作 生產型企業的管理基礎薄弱，有些管理者的管理水平不高。而績效管理制度在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效管理的各種技能，如確定工作目標技能、面談技能、修正目標的技能、評價的技能等，這些就需要做相應的培訓。因此，必須切實的抓好這方面的培訓。通過各種有效培訓，大家可以較快具備這些技能，有利于績效管理在生產型企業中的實施。

5.4 及時反饋提高員工績效 企業的生產力是生產型企業發展、壯大的重要條件。在生產型企業中，很多操作流程都依賴人工操作，人成為重要的因素。而企業對員工的績效考核及考核結果的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進進化，達到改進員工績效。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感、能使員工更努力地工作。以此提高企業的整體工作效率，增強企業的生產力，推動企業的發展。

5.5 績效考核結果與薪酬有效聯系機制 生產型企業還必須建立績效考核與有效薪酬的聯系機制。通過績效考核使企業的所有者和管理者都能更加清楚了解員工的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，以績效薪酬(浮動薪酬、獎金和年薪)作為浮動薪酬，力求實施“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬的績效掛鉤薪酬制度，來激勵員工。