企業敗因探析

本文通過對中國企業“短壽”現象的分析，總結企業失敗的規律，

以促使企業長盛不衰、持續發展。

改革開放30多年來，處在一個劇烈轉型時代中的我國企業界風云詭譎，每隔一兩年便有一些知名企業轟然倒地，尤其是一些成長迅速的大企業，就像螃蟹一般，一紅就死，少有健康存活。更多極有前景的小型企業，要么曇花一現，要么艱難度日。金融危機進一步加劇了企業生存和發展環境的不確定性，增加了企業失敗的風險，也加劇了變革的緊迫感。企業的成功并無定式，而其失敗卻有規律。企業的管理存在一些基本的規律，企業的失敗往往都是因為違背了這些基本規律中的一條或幾條。但是，即使遵循了所有這些基本規律，企業也未必一定能夠成功，因為企業成功只有必要條件，沒有充分條件。對于企業管理者來講，無論應用什么現代企業管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本規律，只有這樣，企業才具備了基本的安全性，這是許多知名企業的興衰給我們的啟示。我們只有努力探尋這些失敗的規律，盡量減少這些失敗的因素，才能為企業的成功奠定基礎。

中國企業的敗因既有理念和思考方式的因素，也是能力、戰略和機制的缺位造成的必然結果。俗話說:失敗乃成功之母。失敗的教訓與成功的經驗同樣寶貴。因此，研究分析企業失敗之規律，總結其失敗的原因，避免自身重蹈覆轍，這對企業來說尤為必要。如何避免失敗，實現可持續發展，是中國企業在新形勢下面臨的首要問題。

企業壽命檔案

企業“短壽”，這是不爭的事實。中國像“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一批只領風騷兩三年的昔日“經濟恐龍”，如今大都風光不在。有資料顯示，中國大中型企業平均壽命7~8年，小企業的平均壽命2.9年，80%以上的企業，生命周期在3~5年，中小型獨資企業，基本在5年內自生自滅。國家發改委中小企業司統計表明，2008年上半年，全國有6.7萬家規模以上的中小企業倒閉。

另有抽樣調查顯示:中國民營企業的平均壽命僅為3.7年，遠遠低于美國企業的8.2年。在日本與歐洲，所有大大小小的公司平均壽命也只有12.5年。企業往往在很短的時間內完成一次令人眩目的輝煌，隨后則又毫無預兆的以同樣令人詫異的速度隕落，秦池、愛多、三株、亞細亞……這些我們幾乎可以如數家珍的名牌曾經叱咤風云，笑傲市場，今天卻都相繼黯淡隱去。隨后的過去10年，中國企業界又陸續發生眾多興衰往事:資金市場的德隆、房地產業的順馳、“鋼鐵之死”的鐵本，他們都因為對宏觀形勢的判斷失誤而馬失前蹄。“東方魔水”健力寶的變味;被刻意獵殺的“科龍”;“托普”的十年一覺TOP夢;三九中藥的“最后一次失敗”等，這些著名的企業曾經是中國各個領域最具現代氣質、資產質量最好的公司之一，但他們卻被注定的“中國式的失敗”所擊垮。這種令人心悸的崩盤現象成為中國企業家的心病，令人遺憾嘆息并給世人留下無盡的思索，難道這種失敗是中國企業發展的必然結果嗎?

世界上也有一些企業“長青樹”在風浪中始終煥發著勃勃生機，在變化中不斷重塑自身，日益壯大。同樣的研究表明，全球500強企業平均壽命為40年~50年，德國500家優秀中小企業有1/4都存活了100年以上。如:勞力士、高露潔、花旗銀行、奔馳、可口可樂、寶潔、麥當勞、通用電氣等20余家百年企業屹立于世界商海之林。事實證明一些企業能夠歷經百年而不衰，在1996年世界500強企業中就有203家企業的壽命超過100年，其中44家企業超過150年;8家企業超過200年。世界500強企業中最老的公司是歐洲最大的木漿和紙業生產公司——瑞典Stora公司，它已經存在700多年了。中外企業為什么會有這么大的差別?這些企業的存在說明企業是可以沒有壽命限制而永存的，其根本在于我們必須探測研究出企業發展的內在的基本規律。

企業敗因解析

企業壽命與人的生命有相似之處，都會有其生命周期，生生死死，不足為奇。但過早夭折就應引起我們重視。對于企業管理者來講，無論應用什么現代企業管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本規律，否則，便會受到違反基本規律的懲罰。縱觀中國曾經輝煌過的知名企業，大都有共同的病灶:

缺乏人文道德一些企業對民眾智商極度蔑視，在營銷和推廣上無不夸大其詞，隨心所欲，他們對市場游戲規則十分地默然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異。而公眾輿論和社會集體心態又有一種根深蒂固的“成者為王，敗者為寇”的考量標準，對那些取得輝煌市場業績的企業家往往無意于追究其過程的道德性，這在很大程度上也助長了企業家們的功利意識。在產權明晰化過程中的政商破裂;宏觀調控中的利益分野;地方利益競爭格局中的犧牲者，這樣的弊端也導致了一些地方政府與企業家之間發生了產權明晰化思路上的分歧，科龍和健力寶這兩個快速衰敗的案例，堪稱政商破裂的經典。

違反趨勢規則隨著社會商業化程度的日益提高，特別是社會貧富差距的擴大，某些企業家財富的正當性開始引起人們質疑。過去很多企業家在企業初創期的原始積累階段都曾有過種種灰色行為，一些企業成功來自于不按牌理出牌，逃稅、漏稅、甚至損害消費者，不走正道。在運營中沒有堅持依法依規、陽光透明，而是靠拉關系、靠尋租、靠搞不正當的權錢交易來獲取利益，而當這樣的經營模式面對經濟規則時，如果再不按牌理出牌，到頭來必然害人害己。另外就是缺少利于企業發展的管理機制、利潤分配機制和監督機制。一些企業決策的重大失誤正是由于缺乏科學民主的決策程序;一些企業發生關鍵崗位人員集體跳槽而使企業突然陷入困境，正是由于缺乏科學的分配機制和監督機制。

經營理念缺乏企業的經營理念是企業經營的核心思想和終極之道，它集中體現為企業的價值主張和價值追求，具體化為企業的使命、遠景和目標。缺乏基于理念基礎的系統觀，企業只能處于事務處理狀態，不能從戰略的高度思考問題，只是頭疼醫頭，腳疼醫腳，沒有建立起一個抗風險的“大廈”，甚至看不到失敗的種子和危機的到來。很多大企業，大面積處于有術無道的狀態，他們沒有理念，沒有清晰的價值主張和堅定的價值追求，只關注企業利潤，或者最大化利潤，而沒有考慮自身的可持續發展，急功近利而目光短淺，他們的經營就注定是短視和小氣的。如:一些成長很快的企業，通常在有了一定的知名度以后，或當生存已不成問題后，出現了“成功”綜合癥，企業沒有了目標和動力，這是那些沒有理念或價值觀的企業的通病。缺乏理念也意味著缺乏思考未來的能力，企業不能以系統的觀點思考企業的未來。

核心能力欠缺企業核心能力是企業獨有的、能夠給企業帶來巨大競爭優勢和超額收益的關鍵性的具有戰略價值的能力，它是由企業許多因素合力形成的。核心能力不能從市場獲取，只能靠企業長期創造。選擇和建立企業核心能力是企業發展戰略的一個重大問題。而中國的多數企業之所以在競爭中失敗正是由于沒有建立起核心能力。沒有核心能力就意味著沒有核心技術或核心產品，企業只能在末端產品或終端產品市場上惡性競爭，我國的家電行業就是明顯的一例，最后的結果是導致全行業虧損。我們很多企業只熱衷于做一個產品品牌，產品單一，科技含量低，既沒有形成一個持續的產品開發系統也沒有形成自己的核心能力，這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。一些汽車廠家心浮氣躁、好大喜功，他們不花時間去搞自己的研發，不去培養自己的核心競爭能力，幾乎沒有自己的知識產權，卻還表現得“牛氣沖天”。即便打著開發新產品的招牌，但還是不斷得到“侵權”的警告。核心能力可以是技術，也可以是一種商業模式，現在全球跨國公司的發展趨勢是利用已形成的核心能力而建立一種競爭規則，從而靠規則取勝。超一流企業就是一批能夠創造和制定標準或規則，讓別人去追隨、去遵循的世界級領先企業。在這種競爭態勢下，那些只注重價格戰，只關注產品生產而沒有核心能力的企業在競爭中敗下陣來，自然是很正常的事情。

企業機制僵化許多企業雖然“企齡”不長卻過早地染上了大企業病，機構臃腫、其內部運行多是乏善可陳、效率低下，成了企業進一步發展的大礙。很多企業由于發展太快在組織建設上不是跟不上企業的發展要求導致管理失控就是膨脹太快導致管理失效。企業目前組織缺陷主要表現為:一是整體上的組織結構設計與功能配置不合理。機構臃腫、職責不清;國有企業大而全、小而全現象，有些民營企業重營銷炒作、輕技術改進。事實上還不止這些，法人治理結構不到位，企業集團母子公司之間、總分公司之間、總部職能部門與下屬業務單元之間權責模糊、關系混亂、自我本位、各自為政的現象也很普遍。三九集團的衰落，不光是企業經營管理的失誤，或是趙新先個人的素質、素養不夠，更深層次的原因是企業制度上、領導體制和決策機制的問題，是長期一個人說了算的企業的必然結局。

缺乏職業精神從2000年到2007年之間落敗的那一代企業領袖。他們和那些改革之初的“草莽企業家”有很大不同，其中的不少人擁有令人羨慕的高學歷，他們中有博士(仰融)、教授(宋如華)、發明家(顧雛軍)、軍醫(趙新先)、作家(呂梁)以及哈佛商學院總裁班學員(孫宏斌)等等。他們也并非對風險毫不在意，如托普的宋如華在創業之初就曾經專門拜訪落難中的牟其中和史玉柱，向他們當面討教失敗教訓。甚至在公司規范化經營及戰略設計上，華晨、德隆、三九及健力寶等公司都曾經重金聘請全球最優秀的咨詢公司為其服務，德隆的唐萬新甚至還有一個擁有150名研究員的戰略研究部門。但關鍵是他們違背了商業的基本邏輯，忽視了經營管理最基本的原則，失去了對管理本質的把握，致使公司治理結構不合理。當他們冒險突進的時候，所有的業界領袖以及他本人都知道這將是一次無比兇險的大躍進，他不符合一家企業正常成長的邏輯。所以，他們最后的傾覆變成了一個“理所當然”的敗局。萬科的成功就在于王石在一開始就懂得公司治理，他把自己定位于職業經理人，能夠把萬科的產權結構明晰化。

權力沒有制約不僅是巨人還是三九，我國絕大多數企業決策基本上是獨斷體制。因此，沒有人能夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對吳炳新的“三株年銷售額在1999年達到900億”的宏偉目標提出質疑。中國的企業大多集創業者、所有者、決策者和執行者為一身，董事會形同虛設，下級也只能俯首貼耳。這些條件與權力的結合，必然使這些企業家個人擁有了全世界最高的經營失誤機會和決策錯誤機會。以軟件起家的巨人集團，在其輝煌期，業務曾橫跨電腦、保健品和房地產三大領域，最終卻因規模太大、戰線太寬而陷入資金危機不能自拔。巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言:“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失。”健力寶中值得檢討的“三水策略”;德隆集團的6個決策失誤;時代發展與三九發展的不和諧;以致于使這些中國企業的航母在激烈的商業大潮中沉淪。這些企業的沉淪與企業的盲目決策有著緊密的關系。

管理意識淡薄在改革開放初期，由于法律的不健全，有些創業者，憑社會關系、運氣趁機冒險成功了，他們因此而忽視管理。這其中的突出現象就是:無遠大目標，缺少戰略規劃;運營風險管理不到位;對政策風險估計不足;投資風險把握不當，抗風險能力差;現代企業決策機制、管理機制幾乎看不到;人情式、家族式管理較為普遍，管理嚴重滯后于企業的發展。一些企業是成也蕭何，敗也蕭何，企業家不能因時而轉型導致企業因之失敗，或者是企業家出了問題而導致企業也因此衰敗。“三九”無不是這樣。

忽視人才戰略企業如果沒有完整的人才結構，沒有充足的人才儲備，往往導致發展緩慢甚至停滯。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，由于沒有人才儲備，只能趕鴨子上架，付出慘重的學費。另外，人才選拔不暢。有的企業帥弱將強，弱帥根本管不了強將，強將也不接受弱帥的管理，從而無法進行統一的大營銷管理。造成這一現象的根本原因在于企業內部競聘機制沒有建立起來，長此以往必然造成人才的流失。如人才決策失誤成為德隆失敗的導火線;同樣也是旭日集團迅速衰落的主要原因之一;中航油(新加坡)股份有限公司也莫不是如此。陳久霖在中航油集團公司班子絕大多數人不同意的情況下，根據“上級已經作出的決定”走馬上任，最終在新加坡闖下大禍;一家在14年歷史中資產迅速做大的華晨汽車公司，由于沒有選好接班人，結果走了一個仰榮融，一個突發事件就使企業衰敗，致使企業不能持續發展。

偏愛“花瓶”管理 決策者在制定決策或在選擇管理者時，只講求流行風尚，不注意與實際情況相結合，只要業內流行什么，一律加以引進或采用。一些企業不切實際地趕管理時髦，引進各式新的管理技術，或引進一批高學歷的管理人員或MBA，甚至成立各種研究中心或決策咨詢中心，聘用大批名人做顧問。于是，扁平化組織結構、辦公全自動化、高級智囊團紛紛出臺，結果，現代化的設備使用率極低，高層次的決策者不具備進行關鍵決策的能力，顧問團或委員會不是成了驗證主要決策者決策的“弄臣機構”就是形同虛設，你說什么我都不聽，純粹一個花瓶。這些年，一些企業通過新聞媒體以巨額報酬征聘企業總經理的作法在很大程度上就是一個造“花瓶”的典型。這也是為什么許多企業才子多多、名家顧問無數卻不斷下滑的原因之一。

過分依賴廣告世界上知名品牌都不是一夜出名的，而是以優質的產品、服務與文化的不斷提高，是一個漫長的過程，這是規律，違背規律就會走入陷阱。有些企業搞造名、花巨款打廣告，越造消費者就越不滿。企業靠速度造名而暴富，掉入造名的陷阱而夭折。太陽神、三株、腦白金、飛龍、愛多、秦池等等企業采取的是廣告轟炸攻勢，迅速做大市場，但是也帶來了很多負面效應:市場過度開發、同業間惡性競爭、廣告資金浪費、消費者審美疲勞，究其原因還是產品同質化嚴重、核心競爭力太弱。企業把握造名與造實這要取決于企業的戰略目標。如果企業只是想“挖第一桶金”的話，僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續發展，脫離造實的造名就是背道而馳，自毀長城。

盲目多元擴張“發展是硬道理”，每一個企業家都會有擴張情結，不少企業忘記了企業的邊界，同時進入多個行業，導致力不從心，一個項目的失敗就可能毀掉整個公司。一些企業把在上世紀80年代那種在特殊情況下四面出擊冒險僥幸取勝的經驗當成是成功規律，誤以為那種不顧客觀條件的多元經營一時獲利認為是企業成功之道;或是看到別的行業賺錢，就見異思遷，巴不得世界上的錢都由自己通吃;再是取得一點成就，就自以為是，過分夸大自己的能量，以為自己無所不能，無往不勝，于是就一意孤行，涉足一些并不擅長的領域，結果掉入了多元化的陷阱。以軟件起家的巨人集團，在其輝煌期，業務曾橫跨電腦、保健品和房地產三大領域，最終卻因規模太大、戰線太寬而陷入資金危機不能自拔。1987年，馬勝利開始“放眼全國”，盲目決定承包20個省、100家中國造紙企業，結果導致三年后企業解散，2004年，孫宏斌為順馳提出實現100億目標(公司內定實際為155億)——這種“黑馬式擴張”直接導致了順馳的敗落，盲目擴張幾乎成了部分企業揮之不去的通病，并使之付出了慘痛代價。所以不顧客觀條件，不按規律辦事，跨度過大的多元化，必然導致很多企業走向不歸路。相比之下萬科就明智得多，從貿易起家的萬科也經歷了一段多元化的時期，但是發現多元化發展到一定階段后就很難突破，最終選擇了房地產經營，現在成為國內首屈一指的房地產商。

喪失基本誠信誠信作用的大小取決于企業的發展戰略和社會信用的發達程度。如果企業只想“過把癮就死”，那么誠信就可以拋在一邊。但是如果企業要謀求可持續發展，誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。在信用不舉的社會里，誠信的作用比較有限，甚至講誠信的企業可能要吃點眼前虧，但即便是這樣，客戶為了減少交易成本，仍會對誠信給予特別的關注，對講誠信企業情有獨鐘。沒有誠信，企業根本不可能建立市場資本，而市場資本是企業可持續發展的平臺，缺乏誠信是目前企業經營中高發的頑癥之一。有的企業甚至還在進行著“欺詐游戲”，企業一旦沒有了信任感，其后果是十分可怕的。秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢、三鹿的摻毒奶粉，最終使他們走上了不歸之路。

公共關系錯亂 市場生態是企業與供應商、客戶、競爭者、金融機構、社區、政府、媒體等建立的市場食物鏈關系，企業與他們之間不僅僅是競爭關系，而且還是一種依存關系、合作關系。脫離或破壞市場食物鏈的行為，必然影響企業可持續發展而自食其果。巨人、三株、飛龍與新聞媒體的關系，可以說是他們先把媒體給“營銷”了，最終他們卻反被媒體“營銷”，因為他們成功與失敗的背后都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用。曾經資產達到40多億元的三株“帝國”基業，1996年在“八瓶三株口服液喝死一條老漢”的爆炸性新聞批評炮擊下轟然坍塌 ;巨人由于沒有利用企業發展鼎盛期的便利條件與金融機構建立互利關系，結果在企業出現財務危機時竟然籌措不到可以扭轉局面的“區區1 000萬元”;山西海鑫董事長李海倉遇刺后，一家媒體連續炮制有關海鑫資產注水、銀行貸款比例過大的“獨家新聞”，引起其合作伙伴和銀行系統對其的猜疑，致使本已橫遭厄運的海鑫一度險象環生。此后，因資金鏈斷裂、又被輿論追打而連連喪失良機的德隆，被媒體稱作“鐵本第二”而陷入絕境的寧波建龍，被一家媒體舊事重提而差點送上斷頭臺的山西安泰都曾遭遇過輿論危機，他們有的僥幸脫身，有的則應對不周，陷入困境而難以自拔。所以，如何搞好與新聞媒體的溝通工作，特別是危機公關中，創造一個讓企業能夠克服困難的、不被干擾和誤導的良好輿論環境，是眾多企業不得不面對而且又亟待解決的一個重要問題。

一樣生，千樣死，需要根據不同的企業進行研究和防范。

結 論

綜上，前車之鑒，后事之師。人違背了生存或生活規律容易得病，企業也尚如此。“短壽”企業都是因為忽視了經營管理最基本的原則，從而在相當程度上導致了經營的慘敗和自信心的喪失，違背了生存發展的規律所致。也有一些企業用先進的，符合時代發展要求的思維理念引導，以創新的經營方式管理，克服了企業內在一般生命的發展規律的束縛和吸引，另外闖出一條新路。所以，企業能否可持續發展，形成基業長青，關鍵是要掌握企業可持續發展的運行規律，正視已經凸顯或暫時潛在的問題，防微杜漸，尋找對策，吸取教訓，按照企業發展的規律不斷地運用戰略、行銷、執行、文化、創新、藍海為企業各個階段加速，培育企業核心競爭力，進而形成競爭優勢，使企業在激烈競爭的市場經濟中走上一條健康穩定、持續增長、科學發展之路，最終使我國躋身于世界經濟強國之林。

(責任編輯:云生)