如何提升企業源動力

管理大師彼得#8226;德魯克指出:“20世紀的企業，最有價值的資產是生產設備;21世紀的組織，最有價值的資產將是組織內的知識工作者和他們的生產力。”這些論斷，都在要求企業在成長中要重視企業發展的源動力，而企業的源動力在很大程度上是企業文化的內生力量。

我們認為:企業源動力是指源自于企業自我發展、自我完善、自我超越、自主創新的內在力量，是企業永續經營、基業常青的發動機。企業發展的源動力來自于自我不斷地成長，來自于不斷地創造價值，來自于團隊整體的發展。企業源動力作為一種客觀存在，具有如下四個特點:自生性——它是企業發展、員工成長的內在要求，具有強大的生命力;持續性——它提供源源不斷的力量源泉，具有強大的后勁;群眾性——它體現了團隊的集體意志，具有強大的凝聚力;創新性——它能夠與時俱進、自我更新，具有強大的創造力。

當前影響企業源動力的原因

企業層面 在企業規模快速增長、市場環境迅速變化的大環境下，對臨變應變準備不足，對增長模式和路徑創新不足;管理中“唯考核指標”是從，缺少全面的管理手段和動力生成機制;領導干部與員工之間、員工與員工之間，工作來往多，思想交流少;安排任務多，提出思路少，公司成立初期那種團結拼搏，同甘共苦的精神有所弱化。

員工層面 企業的快速發展和良好業績，使得一部分員工盲目自信，戰略上看不到競爭對手的發展、進步和成長。部分人員盲目自大，缺乏緊迫感和危機感。團隊精神弱化，安排工作，解決問題的時候，不是站在全局的角度，首先考慮的是本單位或部門。服務意識不到位，沒有真正站在客戶、基層或生產一線員工的角度去考慮和處理問題、制定規章制度和完善工作流程;沒有真正把重心放在促進市場發展方面。

社會層面 當前社會的一些不良風氣在企業流行，講排場、擺闊氣，花錢大手大腳的不正之風滋長蔓延，艱苦創業的精神丟了，不派車無法工作;攀比的多了，比誰的住房好、車子好、辦公樓氣派等。

企業強化源動力的主要措施

有關研究表明，企業原動力意識的傳遞以51%衰減，也就是說在沒有其他動力因素激勵下，每降一管理階層，就會降低51%的原動力主動量。怎么讓關系到企業發展的廣大員工具有企業原動力，是我們研究的重點課題。

以正確的目標引導人，形成人本管理機制，合力鑄就向心力。

源動力歸根到底是人的問題，解決這些問題，必須建立學習型組織，提高全員素質，尤其是提高高級經營管理人員駕馭全局的能力及其經營水平、創新能力和管理藝術，提高全體員工的終身學習能力和知識管理能力，員工的綜合素質提高了，核心競爭力就出來了。管理的理想境界是員工自治，即自我學習、自我管理、自主創新。他們積極鼓勵創新，實現知識的采集、管理、運用、轉化和共享，將知識內化為能力，以知識創新帶動業務、服務和管理創新，確保員工個人素質與公司運營績效同步提高。

目標戰略化 如何把員工引導到一面共同的旗幟下干事創業，成為當時迫切需要解決的問題。作為行業領跑者，要堅持“用未來管理現在，用現在確保未來”的管理理念，向世界一流看齊，面向國際國內市場，積極迎接挑戰，還要經常通過事實描繪公司未來發展愿景，增加員工的決心與信心，逐步建立一個企業主動、市場拉動、環境促動、政府推動的運行機制，使企業能夠在更大程度上按照市場經濟的內在規律運轉。

流程科學化 科學的流程是人力資源得以順利運轉的動力之源，也是提高效率的根本途徑。要從制度創新入手，改革原有的經營理念、運營模式、組織流程，建立面向市場的組織結構、業務流程、管理體系、企業運營機制，堅持“按制度管人、依制度辦事、用數字說話”的原則，依靠制度的力量，建立適應外部環境發展變化企業內部的“微循環系統”，使企業的管理結構從原來的金字塔式“A型”結構向扁平化的“H型”邁進，克服企業既有組織管理體系的慣性，理順工作流程，更新員工觀念，提高整個企業的運行效率，保證企業逐漸步入穩健、可持續發

展的良性軌道。通過企業改組改造，達到高效運轉的目標。

管理人性化 企業管理應時刻關注企業目標與發展，關心員工利益與成長，實現企業與員工共同成長。可持續發展是企業的根本，也是員工的利益所在。移動企業是人才密集、知識密集型，員工有較高的綜合素質，有深層次的心理需求。不僅要把員工放在心里，使之真正從內心感覺出受到尊重，還要創造一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，激發員工的高層次需要。要通過設立總經理信箱、網上在線交流等方式，方便廣大員工同各級領導人員的互動溝通，推倒企業內部“無形的墻”。各級企業要加強領導班子建設，嚴以律己，率先垂范，維護員工權益，增加企業的親和力和凝聚力。要主動變管理為服務，開發人力資源，組織持續開展多種形式的勞動競賽、合理化建議和技術創新活動，加強民主管理，進行一系列卓有成效的創新活動，營造積極向上的用人機制和人才成長環境，把人力資源優勢變成智力優勢，有效地集合全體員工的智慧和才華，充分發揮員工的創造性和積極性，使員工在為企業和社會創造財富的同時，實現自己的人生價值，從而實現企業的良性循環;通過選樹、培育企業典型人物等方式，使企業使命、企業價值觀、企業精神等逐漸深入人心，大家心往一處想，勁往一處使，企業的凝聚力不斷增強。

以競爭的機制激勵人，養成員工職業精神，活力激發創造力。

在一個國有控股的上市公司和基礎電信運營企業中，僅有主人翁精神，不足以促進企業又好又快的發展和國有資產的保值增值，還需要實現這些目標所必需的、由職業素養和職業技能等衍生而來的職業精神;每一個中國移動的員工，都應該是一個卓越的、職業化的行家里手和職業經理人;每一個中國移動團隊，都應該是一個自省的、高績效的學習型組織和創新型團隊;作為企業內在成長動力之一，職業精神就像一個引擎帶動員工拼搏創新，不斷提高“職商(CQ)”，在與企業共同成長的職業生涯中實現個人價值。

職業精神是與人們的職業活動緊密聯系、具有自身職業特征的精神，包含了職業理想、職業態度、職業責任、職業技能、職業紀律、職業良心、職業信譽、職業作風等多種元素，表達出來的是一種態度，一種如何對待工作、對待社會的態度。人在社會活動中需要遵守的行為規范則構成了職業素養。就像世上沒有“永動機”一樣，企業發展的源動力只能來自于企業自身產生的能量和“造血”機制，不僅需要職業精神引領下的員工自治，還需要一個按照相互默契的某種規則、各盡其責而又協調地自動地形成有序結構的組織體系。

我們要擯棄過去那種單純的“KPI”考核模式，按照“職位明確化、激勵差異化、考核全面化、獎懲透明化”的原則，以人為本，統籌兼顧，形成一個處處充滿人文關懷，為員工的價值實現提供了良好的平臺、具有鮮明特色的崗位競聘制度、績效考核制度、薪酬制度。這一系列制度，倡導敬業樂業、勇擔重任、艱苦奮斗、團隊協作、務實創新、精益求精、堅韌執著、信仰堅定的職業精神，增強了企業的活力，激發了員工的創造力。

職位明確化 要從員工的上崗、盡職、考核、升職、降職、淘汰等環節著手，強化崗位管理。建立以人為本、人盡其才、才盡其用、人事相宜、能上能下的員工升降流動機制，按照市場化運作的要求和國際通行規則，以及精簡、效能的原則，明晰崗位職責，量化崗位標準，細化崗位描述，確定崗位職數，明確各級各類崗位的管理權限并實行動態管理。積極完善全員競聘上崗制度，實行全員競聘，雙向選擇，促進企業人力資源的優化配置。推行員工動態待崗制度，增加員工的危機感和緊迫感。

激勵差異化 評價激勵機制的科學與否，是人才活力能否充分激發的關鍵因素。要以“能力為本、績效優先”為基礎，完善以能力、業績為導向的人才評價機制和以崗位績效為核心的分配制度。通過建立管理人才能力素質模型、高級專業人才評價體系，探索不同標準的人才評價體系，完善“四步法”評價機制:一是由績效管理辦公室收集高級專業人才的關鍵績效指標完成情況，并統一核算高級人才關鍵績效指標得分;二是將高級人才工作目標的評估主體多元化，實行由其所在部門領導及員工等對其工作目標的完成情況進行共同評價。三是加強高級人才綜合素質考核，細分為德、能、勤、績、廉等五部分內容、18項素質要求。四是從績效計劃完成情況、綜合素質考核結果等方面對高級人才的評估結果進行詳細分析，最終形成個人年度績效評估結果反饋材料。堅持收入分配要向關鍵人才和重要崗位傾斜，充分體現勞動差別、能力差別和績效差別。

考核全面化 首先，大膽嘗試以績效考核為主體的一系列制度創新與改革，建立制度嚴密、職責明確、考核嚴格的業績考評體系，全面推行立體化、綜合化的績效考核機制。根據企業的發展不斷進行修訂、完善和創新，并以關鍵績效指標、工作目標設定和能力發展計劃為載體，通過標準統一化、運作規范化、評定透明化、結果數量化，科學、公正地衡量員工的年度工作績效，并及時向員工進行反饋，幫助他們隨時把握自身工作情況，及時進行自我調整，保持最佳工作狀態，員工的崗位工作能力和實際貢獻，與員工的報酬待遇、崗位輪換、職位升降緊密結合起來，激發廣大員工的創新精神。其次，建立一個科學的評估體系和榮譽體系，科學準確的評估員工創造的價值，讓員工自身的價值得到充分實現。圍繞激活組織、激勵員工，在員工績效考核的的基礎上，對工作業績優劣的員工，分別進行精神上或物質上的鼓勵或懲罰。積極探索構建基于中國移動核心價值觀的榮譽管理體系，通過確定統一價值評價標準，對現行榮譽稱號進行分層分類，努力實現精神獎勵和物質獎勵相結合、長期激勵與短期激勵相結合、員工激勵與領導激勵相結合，為增強企業軟實力作出有效支撐。

獎懲透明化 企業持續增長的源動力在于員工為企業目標的不斷努力。而要使員工為企業目標不斷努力，一個基本的方法就是利用獎懲手段激勵員工。要按照績效考核辦法，公開、公正、公平，獎優罰劣，通過深化分配制度的改革，由原來的崗位技能工資制向崗位工資制轉化，完善員工激勵約束機制，激發員工的創新精神，調整內部崗位等級和薪酬標準，向優秀人才和關鍵崗位傾斜。在薪資分配上，堅持效率優先，兼顧公平，重點傾斜市場競爭力較強的關鍵崗位和素質高、能力強、業務精的優秀員工。推進簡單勞動社會化，在一些責任界限分明、勞動技能要求不高、市場有提供能力的外延業務領域積極推行外包。在人員和崗位的重組中，使員工找到合適的崗位，崗位找到合適的員工，保持人崗相宜、崗易薪變，切實增強員工的責任感。

以戰略的眼光培養人，培養務實創新氛圍，潛力提升競爭力。

電信企業將面臨更加開放和競爭的發展環境，市場競爭向全面化、深層次發展，且不僅僅局限于國內企業，正在向全球化發展。我們應從長遠出發，把員工作為企業最重要的資源來培養，構筑“人才高地”，迎接更加激烈的市場挑戰，致力于建設一支職業化的經營管理人才隊伍，一支專家型的、業內領先的專業人才隊伍，一支愛崗敬業、高素質的員工隊伍。

培訓制度化 完善高級營銷、管理、技術等專業人才的選拔、培育機制，健全引才、育才、用才、留才等環節，逐步造就一支專家型、業內領先的專業人才隊伍，為企業的持續、快速、健康發展提供有力的人才支持和智力保證。通過各種技術交流、業務研討、管理咨詢和項目培訓等，提高公司領導人員的決策能力和經營管理水平。員工通過多崗位、多角色的實踐鍛煉，造就了一支職業化的經營管理人才隊伍。

成才多元化 用“人才價值本位”替代“官本位”，實行崗位分類分層管理。注重人才配置的科學合理性，促進成長通道多元化，將員工分為技術、營銷服務、專業管理三類，并在相應的類別設置資深專家、一級專家、二級專家、三級專家、高級主管、主管，形成崗位序列。鼓勵員工實現崗位成才，為各類專業技術人才打通“第二條通道”。員工既可走管理崗位發展路線，還可選擇專家人才發展路線，而不再只過管理崗位這個“獨木橋”。加大對優秀專業人才的培養和管理力度，以能力和業績為選拔依據，明確對高級專業人才的定位和角色要求，優先安排他們參加企業的重點工程和重要項目，提供更多的培訓、學習和參加國內外重要學術交流的機會，營造鼓勵人才成長的良好環境。根據優秀專業人員的實際情況，積極創造有利于其發展的條件，安排他們到各級重要崗位，并疏通管理人才與專業人才之間橫向發展的通道。如此一來，縱向——晉升更高崗位，爭當“崗位能手”、“專業行家”;橫向——交流互通，鼓勵一部分人成為復合型人才，調動各類人才職業發展的積極性，讓他們在各自的崗位上人盡其才、人盡其能，發揮作用。

學習終身化 塑造一個“學習性組織”一直是企業努力的方向。我們以增強員工業務能力、提高綜合素質水平、保證各項工作協調推進為中心，通過完善教育培訓管理體系，堅持培訓與考核相結合、培訓與使用相結合，提高員工參與培訓的積極性、主動性與實效性，加強員工崗位適應性培訓。按照各崗位的職責描述，根據不同的崗位、層次要求，深入開展崗位培訓。在公司推出新的業務類型、開發新的增值項目、實施新的市場策略時，主動預測培訓需求、提前進行業務技能培訓。在認真開展員工職業生涯設計工作的基礎上，掌握員工在不同崗位、不同發展階段的教育培訓需求，突出個性化培訓，并據此制定公司的教育培訓計劃，有針對性、系統性、戰略性地開展公司員工教育培訓工作。同時，大力推廣講座、研討會、網上教育、拓展訓練等多種培訓形式，激發員工的學習熱情，鼓勵員工通過各種學習途徑，提高自身綜合素質，真正實現員工隊伍素質和個人價值與公司運營績效的同步提高，實現公司向學習型企業的轉變。

這種人文關懷的人本管理模式、敬業樂業的職業精神和求真務實的企業價值導向，促使企業建立一個自主自足、自我控制、自我發展、自我完善的人本管理體系，激發員工創造力，增強了企業凝聚力，不僅實現企業資源的合理配置，完善可自主控制的網絡、造就特別能戰斗的人才隊伍、形成特色鮮明的企業文化、打造家喻戶曉的強勢品牌，推動企業做優、做細、做精、做強。這一切，已經隨著企業發展歷程與每個員工融為一體，從而形成了企業的文化基因。他們中的精髓要義，流淌在某某移動的血液里，構成了企業的源動力。

(責任編輯:郝幸田)