任洪斌:不信國企不能贏

2010年4月28日，中國機械工業集團(簡稱“國機集團”) 以主營業務收入1020億元蟬聯機械工業百強榜首。對于這個消息，任洪斌并不意外。

透過落地窗，他站在23層的辦公室向下眺望，繁華的中關村車水馬龍。這道風景，仿佛映襯了國機的成長與變遷。回想2001年，當時的國機集團總部還在北京西城區三里河一棟不起眼的6層小樓，起步艱難。

9年間，任洪斌帶領國機集團，對內改革重組，對外重組整合，把一個孱弱、散亂的國機，改造成一位身強力壯、精力充沛的“少年”。現在，任洪斌又令這位“少年”承擔起國家使命，為他注入百年夢想，期望他成為一家作為國家隊的“百年老店”。

任洪斌的所有作為和夢想，都可以歸結為這樣的觀念:

“總結這些年國機集團的發展，我最大的體會就是，要按企業的規律做企業。不論是國有企業、外資企業，還是民營企業，“企業”才是主語。我不信，國有企業就搞不好!”

央企“少帥”臨危受命

任洪斌至今清晰地記得，2001年8月29日，中央企業工委的負責人找他談話。談話內容只有兩點:“第一，決定由你出任集團總裁。這不是商量，而是通知。因為后天就要宣布。第二，工資收入會降很多，希望做好家屬工作。”

別無選擇。接到調令的第三天，任洪斌走馬上任。那年，他38歲，成為當時最年輕的央企 “少帥”。而等待他的，是前所未有的挑戰。

那時候，機械行業日子并不好過。任洪斌考察的首站是集團最困難的下屬企業新疆一個收割機廠。這個企業連冬天買取暖煤這樣最基本的要求都做不到，職工生病沒錢看醫生，孩子上學交不起學費。有一天，一個維吾爾族的小伙子跑來告訴他，“工廠半年多發不出工資了，我自己墊錢去做售后服務，出差費用到現在也沒給報銷”。

任洪斌聽后，內心大為震撼。面對如此可愛和樸實的基層職工，他感到肩上沉甸甸的責任。

解決生存基礎

當務之急，任洪斌需要解決的問題是:國機集團能為國家和子公司做些什么，也就是說國機集團作為企業的生存基礎是什么?

說真的，起初接手這個攤子，任洪斌有些吃驚。剛剛組建4年多的國機集團，總部沒有經營、沒有收入、沒有明確的主業，只是以管理為主，靠收取子公司管理費生存。子公司大都是行業的老企業，有的名氣大、實力強，大家各自為政，自成一方。

這注定任洪斌將面臨一場巨大的博弈，但他很注意策略和節奏。當時有一本書對他影響很深，那是原商務部呂福源部長在他上任時送給他的《藍色巨人》。它使他明白，遇到困難要敢于面對，不要躲避，但要掌握做事的節奏。

1.資本收益怎么用?

按照國家和國務院規定，集團總部與子公司簽訂資本運營協議，明確產權關系后，子公司每年要將部分收益上交集團總部，作為國有資產經營的資本收益。

羊毛出在羊身上，也用在羊身上。這筆錢，并不是“地主收租子”。任洪斌強調，資本收益的錢決不用于集團總部員工發工資、搞福利，而是要用來整合集團內部資源，用來投入生產經營和科技發展，用來統籌安排事關國機集團發展的全局性、長遠性重大問題。

但是當時，很多子公司很不情愿，采取觀望的態度。任洪斌態度非常明確，規定最后期限是2003年4月23日，如果哪個子公司不上交資本收益，就把這家子公司的領導撤掉。到了4月23日那天，任洪斌就坐在辦公室等待結果。果然，任洪斌如愿以償，所有子公司如數交上了當年的資本收益。

2.“非實體經營”顧全大局

工程承包是當時國機集團的主體業務。任洪斌利用自己做國際貿易和工程成套業務的經驗，思考著如何利用發揮國機集團的整體資源優勢，參與重大國際工程的競標，從而爭取到單一子公司無法爭取到的大項目，為集團下屬企業業務開拓和經營發展提供支持。經過一段時間的深入思考，任洪斌提出了由集團總部牽頭開展“非實體經營”的創新思路。

但是，提出集團總部應該開展經營活動的想法，又一次遭遇到了強大的阻力。不少員工認為，大多數集團企業的總部以管理為主要職責，很少有直接做經營的，你任洪斌搞什么經營呢?這不是和子公司搶業務嗎?

“非實體經營”是國機集團獨有的經營概念或理念。任洪斌認為，叫什么名并不重要，重要的是大家要認可這一思路。這個思路是指，要充分發揮國機集團的整體優勢，利用國機集團的品牌和其他無形資產，積極承攬國內外大型綜合性業務，并組織國機集團所屬企業共同實施，帶動企業共同發展。在此基礎上，把屬下的工貿企業和科研院所用多種紐帶連接在一起，形成強大的凝聚力及市場影響力。

“非實體經營”項目選擇的一大原則是:國機集團下屬公司靠自己的實力無法拿到的項目，國機集團總部才出面解決，這樣可以避免總部與子公司爭項目、搶市場。

2003年12月30日，對任洪斌來說，這是一個非常難忘的日子。國機集團的第一個非實體經營項目——菲律賓北呂宋鐵路項目一期工程，在菲律賓馬尼拉正式簽署商務合同。該項目是當時中菲兩國間最大的經貿合作項目，合同總金額達4.2億美元。

這一項目對于上任不久的任洪斌來說，意義非凡，標志著國機集團逐步從以管理為中心轉變為以經營為中心，集團整體優勢初步顯現。2009年，這一運作模式為國機集團成功獲得1.5億元的利潤。

3.財務公司破繭而出

創新成就商業奇跡。上任后不久，任洪斌敏銳地觀察到一個細節，在國機集團系統內大量資金流動的背后，暗藏著巨大的存貸利差，成了銀行的“打工仔”。 同時，集團內部資源得不到有效配置，分散的資金管理模式存在很大的風險隱患。于是，任洪斌決定成立國機集團的財務公司。

但落實起來，并不容易。由于成立金融類公司的門檻很高，國機財務公司的資金缺口很大。因此，任洪斌發動下屬子公司共同注資2億元。當時，很多子公司并不看好這家財務公司，對注資入股的積極性不高。任洪斌曉以利弊之后，在會議上聲明自己的強硬立場，“如果哪家子公司不注資，今后財務公司運作成功后，就失去了享受財務公司金融服務的資格”。最終，2億元資金全部到位。

短短幾年的運作，財務公司的出色表現，讓任洪斌非常欣喜。他興奮地告訴《國企》記者，財務公司至今已累計為成員單位辦理資金結算流量超過330億元，數千筆業務無一差錯。

不換思想，就換人

在改革中，任洪斌表現出強大的決心和勇氣。他有一句非常經典的名言，“不換思想，就換人”，這讓人事制度變革在國機集團迅速蔓延。

在第一次全體員工會上，他一針見血地請大家思考兩個問題。其中一個問題就是，每一位員工在集團公司中的工作是否是不能被取代的?他甚至直言，這種“沒有指導又沒有服務的公司怎么生存?與其這樣，不如我們早點把它弄黃算了，我不想在自己38歲的時候就過這種沒有意義的生活”。

任洪斌的開場白，敲醒了員工沉悶已久的心。敏感的員工初步意識到，一場關于人事改革的暴風雨即將來臨。但是，當國機集團總部率先實施公開競聘上崗時，還是有不少員工不能接受，各種議論和傳言滿天飛。

任洪斌立即作出了回應:如果哪個中層干部真正想好了不參加競聘，他就可以不用在原來的崗位干了。正是這種“強硬”的風格，讓國機集團排除萬難，打造起了一支精銳部隊。

2002年，在對總部機構進行重新設置和定編之后，國機集團總部率先實施公開競聘上崗。2004年，國機集團又進行了三次以公開競聘的方式選擇人才的成功嘗試，對包括中國機械設備進出口總公司(CMEC)等在內的國機集團下屬重要企業的總經理、副總經理、財務總監等重要職務進行了公開招聘。

競聘事件一波三折，阻力重重，疑慮重重。當時，有些下屬企業老總對此也想不通，認為“我已經做得很好了，公開競聘是不是在某種程度上把前面的業績否定了”。任洪斌說:“即使你做得很好，仍然應該和那些可能做得更好的人去比。我們通過公開競聘就是希望達到一個擇優的效果，給更多的人提供廣闊的發展空間去展示自己的才華和能力，使滿足條件的人都能有機會到領導崗位上來。國機集團要發展，就必須打破以前的選人、用人機制，將干部內部考核任用機制與市場配置相結合，逐步形成一種人才脫穎而出的良好氛圍。”

據了解，在中農機公司當總經理時，為了引入競爭機制，改革用人和考核制度，任洪斌曾經采取了中層干部競聘、副總簽經營責任書等做法。任洪斌還記得，當時中農機公司第一次中層干部面試剛結束、分數還沒有公布時，就聽到了一個傳言，說:“這個競聘是假的，都是表面的東西，領導早都定好人了，不信看看。”于是，本來不想這么快公布分數的任洪斌馬上組織工作人員，中午算好了考核的分數，當即公布了結果。工作經驗豐富、知識水平高、工作能力強、現場表現好的面試者，自然競聘到了重要職位。

競聘改革，國機集團上上下下對崗位競聘，尤其是領導干部競聘上崗有了新的認識，再也沒有員工敢怠慢對待競聘。那些工作經驗豐富、知識水平高、工作能力強、對競聘舉措理解和現場表現好的員工，都得到了適合自己的職位，并且很快成長起來。而沒有意識到競聘含義、怠慢競聘程序的員工，都失去職務或被調整崗位。

事實證明，競聘這個舉措，是符合企業發展規律的，為國機集團今后的發展注入了活力。這一舉動開創了國有大型企業人事制度改革的先河。此后不久，國務院國資委就下發了關于中央企業開展競聘工作的通知，大力倡導崗位競聘尤其是領導崗位的公開競聘工作。

變局“新國機系”

早年，任洪斌了解到，旗下一家科研院所幾乎沒有主營業務收入，靠出租房產生存。在任洪斌看來，這如同一個人沒出息到靠著祖上的財產過日子。他的心深深地被觸痛了。

而這只是當年國機集團尷尬局面的一個縮影，資產良莠不齊，業務鏈雜而無序，旗下擁有67家全資及控股子公司，業務領域分散、規模參差不齊、實力相差懸殊。

如何理順上下游產業鏈，實現業務架構與組織架構的再造?這讓任洪斌再次面臨嚴峻的考驗。之后的這些年，他一只手做“加法”，另一只手做“減法”，通過“外引內整”精心布局裝備制造與研發、工程承包、貿易與服務三大主業，締造起一個“新國機系”。

2001年至今，任洪斌親自參與和指揮了一系列的內部整合和外部重組。對外，先后重組了11家中央企業、4家地方企業，成為目前為止兼并其他企業最多的一家中央企業;對內，整合資源30多項，涉及企業50多戶，資產超過300億元，直屬或控股的子公司由70余戶減少至40余戶。

“1+1>2”的合力

“近年來，我們一直在做外部重組，樸素地講，我們不追求數量的增長，當年如果不是為了追求質量，單純追求規模的話，我們早就進入世界500強了。”任洪斌告訴《國企》記者，重組不是簡單的“加法”，而是讓資源發揮合理的配置。國機歡迎優秀企業的加入，而不是更多企業的加入。

不少企業，包括部分中央企業敲過任洪斌辦公室的門，但都被他婉言謝絕，因為，他們的主業資產情況、行業鏈條都與國機相去甚遠。堅守什么?放棄什么?這個分寸，對于多年身居“一把手”的任洪斌來說，總是拿捏得恰到好處。

國機外部重組的原則是:第一，緊緊圍繞集團產業鏈當中密切相關的行業;第二，補充產業鏈當中薄弱或空白行業，結合原有集團的資源去尋找和原有資源上下鏈能夠緊密結合的企業;第三，量力而行，一定要結合集團的實際情況，使得被重組的企業比原來發展得更好、更快。

在任洪斌看來，如果重組后企業發展還不如原來的話，那么這個重組是失敗的，是對國資委不負責任，對行業不負責任。或許，正是這份樸素的情結，幾乎讓所有并入國機的企業都得到迅速成長。

中國進口汽車貿易中心(以下簡稱“中進汽貿”)便是其中之一。其實，國機重組這家企業，并沒有趕上好時候。2004年，經國資委批準，中進汽貿重組進入國機集團。當時恰逢國家取消進口汽車配額制度，中進汽貿原有經營模式老化，過度依賴政策，業務快速下滑，主業方向不明確，面臨嚴重的生存危機，虧損1400萬元。

但是，任洪斌非常看好這個企業的團隊。有很多其他體制下加入的優秀員工，他們非常好學，很有朝氣，很有作為。重組后，任洪斌充分利用了這一優勢，并繼續“招兵買馬”，通過內部選拔與內外競聘，為中進汽貿搭建起一個適應市場競爭、互補性強的領導班子，以及一支市場化程度高、業務素質過硬的員工隊伍。

不僅如此，國機集團還先后向中進汽貿提供12億元資金支持，拓展新業務，并將集團的4S店、汽車服務連鎖店等資源注入中進汽貿，完善其國內市場布局。這一系列整合，讓中進汽貿成功實現了從一個“依靠政策吃飯”的傳統國有企業向主動參與市場競爭的現代企業的戰略轉型。

短短幾年，中進汽貿實現了從重組前的年銷售收入5.8億元，虧損1400萬元，到2009年底實現銷售收入超過130億元的跨越式發展，預計今年有望突破200億元大關。為此，任洪斌頗為欣慰，加入國機大家庭的企業，風景獨好。

與此同時，隨著中國福馬、中國一拖、中海航等企業的相繼并入，國機集團將從過去的“一體兩翼”向“三大主業”并行轉變。前者是指以工程承包為主體，以科研開發和國內外貿易為兩翼。后者則是機械裝備研發與制造、工程承包、貿易服務，這意味著集團業務方向和結構的調整和轉型。

目前，國機三大主業的版圖赫然明朗。首先是裝備制造業。從2008年開始，中國福馬、中國一拖、中國農業機械化科學研究院等企業的加入，使國機集團的裝備制造與研發實現跨越式發展。

其次，工程承包業。2007年底，中國海洋航空集團的加入，進一步完善國機集團在工程總承包方面的產業鏈，尤其是水工工程專業施工方面的產業環節，更為國機集團提供了有益的補充和支持。

第三，貿易與服務業。通過整合內外汽車服務貿易領域的豐富資源，國機集團成功構建了以汽車工程咨詢、設計與承包、貿易、物流、整車及零部件的開發與檢測、維修保養等為一體的汽車服務貿易體系，成為中國汽車服務貿易業一支重要力量。2009年，汽車電器行業的排頭兵——長沙汽電汽車零部件有限公司的加入，為國機集團汽車板塊注入了新鮮血液。

值得一提的是，在三大主業中，裝備制造業是未來國機集團轉型的重點，而農業裝備板塊更是重中之中。想當年，毛澤東主席曾說過，“農業的根本出路在于機械化”。這么多年過去了，國機集團努力地交出了一份滿意的答卷:通過一系列的整合，有效地提升了農業裝備板塊的業務布局、裝備水平和技術研發條件， 有能力打造中國規模最大、自主創新能力最強、產業鏈最完善的農機裝備產業。

其實，任洪斌對農業機械行業是情有獨鐘。當年，翩翩少年的他，大學時代學的就是農機專業。或許，當時的他沒有想到，若干年后，他將肩負重任，掌管起國內農業機械行業的巨大資產和資源，并取得不小的成效。

據了解，國機集團成立之初，在收獲機械、農業裝備進出口貿易等方面就已具備較強實力，旗下中國收獲機械總公司的新疆2號聯合收割機享譽全國，曾作為為新中國成立50周年獻禮的唯一農裝產品;所屬的中國工程與農業機械進出口總公司是我國最大的農機產品進出口渠道之一，在海外市場已建立了成熟的營銷服務網絡，為我國農機產品的進出口發揮著重要作用。

近年，國機集團先后與國內最大的拖拉機制造企業中國一拖、農業裝備研發實力最強的中國農業機械化科學研究院實施聯合重組，將自身的收獲機械資源、進出口貿易資源、資金運作能力與中國一拖的農機制造資源、中國農機院的研發能力相結合，實現科工貿上下游資源的有機結合，努力打造成為一個產業鏈完整、文化融合、管理科學，具有較強競爭力的大農業裝備板塊。

不過，在農業領域，我國和發達國家相比仍存在很大的差距，這讓任洪斌感到擔子很重。但他不乏信心:“如果我們能夠利用好我國振興裝備制造業的有利時機，利用好我國現在的惠農政策，對農民是利好，對農業機械生產企業同樣也是利好，所以我們要趕上世界先進國家水平。”

作為“老農機”，任洪斌對下一步的方向心中有數。他說，要提高我國農業機械化水平的重點是:一、使高新技術在農業機械新產品上的應用更加廣泛;二、提高農業機械使用的方便性、合適性、自動化和智能化水平;三、在保護農業環境和農業資源的高效、綜合利用，為精準農業服務的新技術和新裝備方面要有新的發展;四、農產品的工業化、工廠化生產，如蔬菜、畜禽、水產品無公害化生產系統要有重大突破;五、提升農產品的精深加工及副產品的綜合利用技術與設備水平。

內部重組進行時

2008年初，剛剛完成重大并購的國機集團宣布成立董事會。其間，有一個非常微妙的細節，四個“一把手”掌舵，他們是董事長任洪斌、黨委書記李延江、副董事長徐念沙、總經理徐建。值得一提的是，李延江和徐念沙分別來自中國福馬、中海航。他們在這個最高決策層中的出現，折射出國機集團海納百川的胸懷和文化融合。

說起內部重組，的確是一件棘手的事，任洪斌感到任重而道遠。他說:“國機集團的內部重組始終在進行著，到今天也是一個進行時。”

董事會成立后，任洪斌面對新的運行模式，與其他三位“一把手”深入交換了意見，大家形成了一個共識:四個人在工作上要相互配合，不得互相推諉。如果四個人出現了矛盾，影響了工作，就意味著對不起我們十幾萬職工。

“大家一起把工作做好，使企業和諧運轉，難!這需要班子成員有非常好的修養以及胸懷，但要鬧矛盾，傻子都會，如果那樣的話，就叫“落入俗套”。我們不想落入俗套。”任洪斌意味深長地說。

說到底，內部重組最大的問題，就是人。

在過去這些年，國機集團深化專業化重組，將下屬子公司從70余家整合到40余家。這意味著，近30家企業被重組，差不多60個黨政“一把手”被動出局。這些局級干部，非常惱火，很多人找任洪斌要個說法。一開始，任洪斌還比較耐心，一個接一個地解釋，做工作。后來，他干脆地扔出一句話:“我現在是什么級別我都不知道，企業發展不好，還談什么級別啊!”

某種意義上說，任洪斌動了不少人的奶酪，卻換來了國有資產的最佳優化和配置。多年來，國機集團的主營業務收入始終保持20%以上的高速增長。

中國機械設備進出口總公司(CMEC)與中國機械對外經濟技術合作總公司(CMIC)，都是國機集團內以工程承包為主業的老牌外貿型企業。兩家企業資源類同，市場重疊，經常發生相互競爭的現象。經過重組，雙方資源優勢形成互補，內部競爭戰火停止。2005年當年，重組后的CMEC各項經濟指標大幅增長，經營額和銷售收入比上年增長33%，利潤水平也有了較大幅度的提高。

CMEC的脫穎而出，見證了國機內部重組的能力和實力，讓任洪斌更加堅信:“無論是國有企業、民營企業，還是外資企業，都要按照企業發展規律來做，做每個時期能做和必須做的事。”

雖然國機集團的外部重組已經取得了很大成績，但任洪斌并沒有就此滿足。在他看來，光“吃得下”還遠遠不夠，要“消化好”才是關鍵。在一系列對外重組的進行中，任洪斌始終提醒自己要循序漸進、順勢而行，謹防“消化不良”!國機重組的企業，在產業鏈和業務上都與國機有很高的互補性和關聯度。如何將新加入企業與國機原有的業務進行整合，形成更具優勢的競爭力，這就是重組后進行“消化”的過程。任洪斌早已開始醞釀怎樣“消化”。他對此胸有成竹——什么時候開始這個過程?任洪斌一直在等待時機，“在合適的階段做合適的事情”是他一貫的原則。如果人家剛進門，對你的文化、業務、戰略等各方面還不甚了解就強行去做，肯定做出來的是夾生飯，效果一定不好。必須讓這些企業在國機的體制、環境下運作一段時間，了解了、適應了，有認識了再去做，就成了水到渠成的事情了。

目前，國機集團已經開始著手將中國工程、中國福馬、中國一拖旗下的工程機械業務進行有效資源整合，打造技術研發能力更強、規模更大的高端工程機械板塊。可以想見，國機集團一場新的內部資源整合的大幕即將拉開。

百年老店夢想

伴隨著國機跨越式發展的步伐，任洪斌將目光投向更為廣闊的國際市場。而全球金融危機也讓國機好好歷練了一把。2009年，國機新簽合同額達到201億美元，同比增長8.4%，再創歷史新高。其中，新簽1億美元以上的國際大單就拿到了14個。

這一業績，在去年中國進出口整體下滑的形勢下，實屬不易。但任洪斌絕不滿足于此。他的目標是，用3到5年的時間，通過內生增長和外部重組的路徑，將國機集團打造成中國機械裝備業的龍頭，躋身世界一流企業行列，參與全球競技場。

國家使命

任洪斌很清楚，向裝備制造業轉型，意味著國機集團將承擔起一份重要的國家使命。

溫家寶總理曾指出:“裝備制造業水平，是一個國家工業化程度的重要標志。我國要成為世界制造中心，一定要有強大的裝備制造業。目前，裝備制造業發展滯后，產品可靠性差，成套能力弱的問題十分突出，必須盡快改變這種局面。”

對此，國機集團責無旁貸。與其他裝備制造企業相比，國機集團在機械裝備研發與制造方面的獨特優勢正在凸顯。目前，國機集團旗下聚集了中國機械工業多家骨干研究院所和生產型企業。他們大多都有50多年的文化和技術積淀，都是所在行業的排頭兵。這是一筆寶貴的財富，是不容易被復制的。

不過，技術如何產業化，幾乎是所有轉型中的國內科研院所最頭疼的一個問題。任洪斌有一套不錯的辦法:“加大投入，通過利潤反哺科技。我要求科研院所這樣做，集團也這樣做。當時院所的意見比較大，因為原來是國家給錢，現在搞資本收益。現在，他們受益匪淺，因為更多的資本收益來自于貿易企業，貿易企業進行了科技投入，投入到了科研院所，所以我們建立了科技發展基金，基金的投入在逐年加大。”

投入總有回報。近年來，國機集團積極將國內日趨成熟的先進電力技術輸出到國外，創造了多項國內紀錄:第一個將我國21萬千瓦火電機組、32萬千瓦火電機組、3.6萬千瓦燃氣輪機機組成功打入國際市場;第一個將我國燃煤、燃氣輪發電機組以及320MW火電機組推向世界;第一個將我國600MW超臨界燃煤發電機組電站和600MW亞臨界發電機組引到國外市場;成功出口了我國第一套210MW火電站。因此，國機集團至今保持著“中國電站出口第一”的榮譽。

根據國內產業發展狀況，國機還積極開拓通訊、鐵路、建材、冶金、礦產資源等領域的國外工程承包項目。其中，孟加拉22萬線通信項目是迄今為止我國最大的高科技成套設備出口項目;菲律賓北呂宋鐵路一期一段項目得到了我國政府和菲律賓政府的高度關注和大力支持;特立尼達和多巴哥電解鋁廠項目則成功地把世界領先的中國電解鋁技術輸出到國外。這些項目的成功實施，也有力地促進了國內相關制造業的發展和技術升級。

任洪斌強調，國機集團將通過自主創新和具有自主知識產權的產品來提升國機品牌和市場競爭力。他舉子公司蘇美達集團為例:作為一個典型的貿易企業，蘇美達通過建立研發中心使得競爭力大大提升。由于電動工具的出口退稅率下調，一般出口企業不僅不敢降價，而且利潤下降;蘇美達則不斷研發出具有更高技術含量的產品，其銷售和利潤反而不斷大幅上升。產品關鍵性部件的研發和生產，完全由蘇美達自己執行。

修建米蘭教堂的精神

任洪斌非常羨慕國外的一些百年老店，他們不斷變革，不斷出新。同樣，打造“百年國機”，也是他一生的夢想:

在我看來，現在的國機集團不過是個“少年”，而“百年國機”才是遠景的目標。但我們不能因為是個少年，就無所作為，沒有遠大的理想。無論是領軍企業目標，還是“百年國機”，都是我們的理想。這并不是少年自大、狂妄的體現，而是我們確實把這些作為目標來努力。

意大利人修筑米蘭教堂，用了長達500多年的時間。最開始的設計方案，經歷幾代人都沒有改變，一磚一瓦的修建積累，直至最后形成一個偉大的建筑。

我很欣賞這種精神。造一個企業同樣也需要這種精神。如果一個企業在某個領導任期內發展得不錯，而在后來領導的任期內走向衰敗，那就是前者沒有搭建好合理的制度。我很希望自己能夠在任期內做好這件事。

為什么國外長達200年歷史的大集團，幾代人換下來，發展勢頭依然很好?就是因為它有良好的機制，并且在不斷地變革出新。“百年國機”的愿望要靠幾代人的努力來完成，每個時期的人都要把每個時期的事情做好。沒有這樣的理想，就是對企業不負責任。而我能做到的是，勇于突破前任，在自己的歷史階段打下基礎，為后人超越自己創造條件，為打造“百年國機”做出自己的貢獻。這是一種負責任的心態，也是我現在更加追求的目標。

任洪斌精彩語錄:

企業家要把企業當成家又不當成家。

“去任洪斌化”，我早些年就提出來了。一個企業的發展不能迷信于個人，過去的經驗未必代表未來的成功。

人要學會分享，環境條件成熟后，“一把手”不要身兼數職。

如今回頭看，當年的一些做法是有行政的色彩，甚至武斷，在那個特定的歷史時期，如果不這么做很多事成不了。但從長遠來看，打造百年國機，必須有一套制度和機制。

“百年國機”的愿望要靠幾代人的努力來完成，每個時期的人都要把每個時期的事情做好。

無論是國有企業、民營企業，還是外資企業，都要按照企業發展規律來做，要做每個時期能做和必須做的事。

任洪斌董事長簡介:

中共十六大、十七大代表，十一屆全國政協委員。

1963年出生于遼寧。

1988年進入中國工程與農業機械進出口總公司，歷任業務員、銷售經理，駐孟加拉國代表處總代表，出口五部、成套工程出口部總經理，子公司總經理，總公司總經理助理、黨委副書記兼紀委書記、副總經理、總經理兼黨委書記等職。

2001年8月，任中國機械裝備(集團)公司總裁兼黨委副書記。

2004年12月，任中國機械裝備(集團)公司總裁兼黨委書記。

2005年10月至2007年12月，任中國機械工業集團公司董事長、黨委副書記。

2007年12月至今，任中國機械工業集團有限公司董事長、黨委副書記。