中國(guó)飲料激蕩三十年

回顧中國(guó)飲料行業(yè)這三十年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)飲料市場(chǎng)是本土企業(yè)在兩樂(lè)的陰影下艱難成長(zhǎng)并逐漸壯大的發(fā)展史。從最初的弱小無(wú)力，到今天與兩樂(lè)在本土市場(chǎng)平分秋色，期間的成敗得失，每一步都值得我們認(rèn)真反思。希望對(duì)這段歷史的回顧，可以為業(yè)內(nèi)帶來(lái)一點(diǎn)啟迪。

郎成平教授總結(jié)飲料行業(yè)的發(fā)展，認(rèn)為飲料產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是虛實(shí)結(jié)合，“有實(shí)務(wù)實(shí)，無(wú)實(shí)務(wù)虛”。實(shí)，是指實(shí)際價(jià)值，比如飲料的解渴、好喝等營(yíng)養(yǎng)與功能價(jià)值；虛，是指虛擬價(jià)值，主要指消費(fèi)者對(duì)飲料的感覺(jué)或體驗(yàn)。

筆者不同意郎教授的觀點(diǎn)，根據(jù)個(gè)人對(duì)整個(gè)飲料行業(yè)三十年的觀察和分析，認(rèn)為飲料行業(yè)的本質(zhì)肯定不是虛實(shí)結(jié)合這么簡(jiǎn)單。行業(yè)的本質(zhì)一定要能使該行業(yè)區(qū)隔開(kāi)其他行業(yè)。郎教授說(shuō)的“虛實(shí)結(jié)合”更側(cè)重于品牌的本質(zhì)，更適合解釋成品牌的二元定位，而不是飲料行業(yè)的本質(zhì)，也希望通過(guò)三十年的回顧，可以為大家?guī)?lái)一點(diǎn)啟發(fā)，以及能夠與各位前輩或同仁探討飲料行業(yè)的本質(zhì)!

第一部分：三十功名塵與土——1979-2009：回顧與展望

虎踞龍盤今勝昔，天翻地覆概而慷——變化與成績(jī)

飲料業(yè)是我國(guó)食品工業(yè)中發(fā)展最快的行業(yè)之一，產(chǎn)值年均增長(zhǎng)近20％。飲料產(chǎn)業(yè)為消費(fèi)者提供物質(zhì)和精神上的健康產(chǎn)品，并為國(guó)家增加就業(yè)、拉動(dòng)上下游產(chǎn)業(yè)、增加稅收、教育扶貧等公益事業(yè)都做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

飲料業(yè)也是我國(guó)整體發(fā)展最快的行業(yè)之一，產(chǎn)值年均增長(zhǎng)近20％。08年產(chǎn)量6200萬(wàn)噸對(duì)比1978年20多萬(wàn)噸，改革開(kāi)放三十年來(lái)增長(zhǎng)了近300倍，超過(guò)日本成為第二大飲料生產(chǎn)國(guó)。特別是近幾年來(lái)，幾乎每5年就翻一番，06年以來(lái)，更是每年過(guò)一個(gè)千萬(wàn)級(jí)的關(guān)口。06年過(guò)4000萬(wàn)噸大關(guān)，07年過(guò)5000萬(wàn)噸大關(guān)，08年更是過(guò)6000萬(wàn)噸大關(guān)。

30年前，汽水就是飲料的代名詞，品類幾乎只有碳酸飲料。現(xiàn)在，國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)至少都分出10大品類飲料。飲料品種的增多是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、收入提高的一個(gè)標(biāo)志，這種變化是值得驕傲的。

面對(duì)已經(jīng)取得的變化和成績(jī)，固然可喜，當(dāng)然同時(shí)也要看到這三十年來(lái)飲料行業(yè)存在的問(wèn)題與不足。

第一階段——1978-1989混沌中前行

1978年

這一年，可口可樂(lè)作為第一個(gè)外資企業(yè)重返中國(guó)市場(chǎng)，世界第一品牌將為中國(guó)飲料行業(yè)帶來(lái)無(wú)數(shù)痛并快樂(lè)的回憶。可口可樂(lè)公司與中糧簽訂協(xié)議的時(shí)間比中美宣布正式建交還早四天，比十一屆三中全會(huì)的召開(kāi)早五天。當(dāng)年中國(guó)大陸的飲料產(chǎn)量只有20多萬(wàn)噸。

1979年

1979年3月8日的晚上，中央電視臺(tái)播出第一個(gè)電視商業(yè)廣告——幸福可樂(lè)。這一舉動(dòng)甚至讓觀眾們懷疑是不是播錯(cuò)了節(jié)目。年內(nèi)有3萬(wàn)箱可口可樂(lè)從香港輾轉(zhuǎn)運(yùn)往北京、上海的大商場(chǎng)和賓館，可口可樂(lè)在中國(guó)的營(yíng)銷戰(zhàn)打響。

1980年

可口可樂(lè)向中糧贈(zèng)送了一條瓶裝線，并達(dá)成了一項(xiàng)授權(quán)中糧公司獨(dú)家使用可口可樂(lè)商標(biāo)，并生產(chǎn)、銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品的協(xié)議。戲劇性的是，最初，中糧很希望第一條生產(chǎn)線回到上海正廣和，卻遭到了上海方面堅(jiān)決而強(qiáng)烈的抵制。報(bào)刊發(fā)表文章和群眾來(lái)信，指責(zé)中糧是賣國(guó)主義。中糧只好轉(zhuǎn)而退居北京豐臺(tái)。

1981年

由可口可樂(lè)公司贈(zèng)送的瓶裝線在北京投產(chǎn)。由這條生產(chǎn)線上下來(lái)的可口可樂(lè)主要供應(yīng)旅游飯店，賣給外國(guó)人收取外匯。但很快這一市場(chǎng)就飽和了。百事可樂(lè)直到這一年才在深圳建立了第一家灌裝廠。

1982年

年初，剩余的可口可樂(lè)開(kāi)始在北京市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)銷。4月，呼和浩特市國(guó)營(yíng)紅旗奶牛場(chǎng)領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執(zhí)照，該牛場(chǎng)是伊利集團(tuán)前身。

1983年

同年，三鹿率先研制、生產(chǎn)嬰兒配方奶粉。此后三鹿多次開(kāi)國(guó)內(nèi)同行之先河：率先創(chuàng)造并推廣“奶牛下鄉(xiāng)、牛奶進(jìn)城”城鄉(xiāng)聯(lián)合模式等。(悼念三鹿，企業(yè)家精神與道德，才是企業(yè)發(fā)展的根本，喪失了這種自律，后果是非常可怕的——若使當(dāng)年身先死，后人誰(shuí)能辨忠奸)

是年，可口可樂(lè)公司的職員利用周末開(kāi)始在北京的商場(chǎng)促銷。1瓶可樂(lè)贈(zèng)送1個(gè)氣球或1雙筷子。據(jù)考證，這是中國(guó)改革開(kāi)放后第一次商場(chǎng)促銷活動(dòng)。然而一些報(bào)刊雜志批評(píng)這種做法“引進(jìn)了資本主義經(jīng)營(yíng)方式”。

該年，健力寶飲料問(wèn)世。

1984年

8月，李經(jīng)緯緊急設(shè)計(jì)了健力寶的著名徽標(biāo)，緊急聯(lián)系百事可樂(lè)代工，緊急想辦法成為了洛杉磯奧運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)的指定飲料。這是中國(guó)品牌第一次真正意義上的體育營(yíng)銷。同期，全球飲料四強(qiáng)之一的雀巢第一家辦事處在廣州成立。

其實(shí)，1984年，被稱為中國(guó)企業(yè)元年，這一年，有若干未來(lái)知名全球的企業(yè)誕生，但是，至少在當(dāng)年，他們都要讓位于健力寶。這一年，中國(guó)企業(yè)史元年的主角是健力寶，是飲料業(yè)。就算時(shí)光再過(guò)三十年，我還是會(huì)佩服李經(jīng)緯，還是不悔當(dāng)初的決定。

1985年

1985年，廣州百事可樂(lè)飲料有限公司成立。

1986年

《飲料工業(yè)》雜志創(chuàng)刊，它隸屬于中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)，是該協(xié)會(huì)的會(huì)刊，也是國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)惟一公開(kāi)發(fā)行的專業(yè)期刊。

椰樹(shù)集團(tuán)前身，當(dāng)時(shí)差點(diǎn)破產(chǎn)的海口罐頭廠于該年改革，后來(lái)發(fā)展成為中國(guó)最大的天然植物蛋白飲料生產(chǎn)企業(yè)。

1987年

杭州娃哈哈成立，后來(lái)連續(xù)10年穩(wěn)坐中國(guó)飲料行業(yè)龍頭的位子。 天然椰子汁是海口罐頭廠承擔(dān)的科研項(xiàng)目之一，研制小組近400次反復(fù)試驗(yàn)，終于解決了油水分離的技術(shù)難關(guān)，于9月宣告研制成功。經(jīng)國(guó)家有關(guān)部門審核，“該產(chǎn)品屬世界首創(chuàng)”。

1988年

百事中國(guó)有限公司成立。前身為廣東東莞黃江保健飲料廠的太陽(yáng)神也于當(dāng)年成立，之后其生產(chǎn)的營(yíng)養(yǎng)飲料暢銷全國(guó)，也是國(guó)內(nèi)第一個(gè)運(yùn)用CIS成功的典范飲料企業(yè)。

1989年

樂(lè)百氏創(chuàng)辦于當(dāng)年，創(chuàng)始人為何伯權(quán)。3月，上海百事可樂(lè)飲料有限公司成立。這段期間，伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，人民生活水平不斷提高，飲料市場(chǎng)爆發(fā)出前所未有的巨大需求，產(chǎn)品始終處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。

總結(jié)：

1978-1989這一階段，中國(guó)飲料的營(yíng)銷開(kāi)始起步，已經(jīng)出現(xiàn)了廣告?zhèn)鞑ィ@一時(shí)期大家對(duì)廣告作用的認(rèn)識(shí)還比較模糊。這一時(shí)期，中國(guó)的飲料營(yíng)銷更多還是延續(xù)原始時(shí)代的粗放營(yíng)銷特點(diǎn)。

這個(gè)時(shí)候的汽水，幾乎是整個(gè)飲料行業(yè)的代名詞。飲料產(chǎn)業(yè)仍然表現(xiàn)出明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色，政府對(duì)飲料業(yè)實(shí)行管理和引導(dǎo)，兩樂(lè)的很多做法在當(dāng)時(shí)經(jīng)常引起很大爭(zhēng)議。這一階段，本土飲料業(yè)才逐漸起步，競(jìng)爭(zhēng)尚不激烈。

當(dāng)然，這個(gè)階段的飲料渠道并不成熟，超市為主的現(xiàn)代渠道尚未成型，健力寶粗放式的大經(jīng)銷商為主的批發(fā)流通渠道方式占主導(dǎo)地位，也為此迎來(lái)了高速發(fā)展。這個(gè)時(shí)期的兩樂(lè)，正在開(kāi)展自己的生產(chǎn)廠的全國(guó)布局，慢慢的直控終端，建立網(wǎng)絡(luò)。表面上兩樂(lè)的模式一開(kāi)始發(fā)展的慢一點(diǎn)，但是其實(shí)是為將來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

兩樂(lè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展慢，卻是為了將來(lái)的更快發(fā)展，其間的辨證思維，令國(guó)人三思。

這是一個(gè)果斷加粗放營(yíng)銷的時(shí)代。誰(shuí)敢為天下先誰(shuí)就能夠成功!李經(jīng)緯的果斷使健力寶誕生，并贏來(lái)了中國(guó)魔水的美稱和未來(lái)下一階段的大發(fā)展。這個(gè)時(shí)代基本上誰(shuí)的廣告打的多，誰(shuí)就可以賣得好。

從消費(fèi)行為上，這個(gè)時(shí)期消費(fèi)者只要求好喝，便宜，對(duì)飲料的健康營(yíng)養(yǎng)等功能性并沒(méi)有要求。

第二階段1990-1999摸索中發(fā)展

1990年

亞運(yùn)會(huì)上，健力寶成為最大的贊助商，一舉奠定飲料霸主的地位。此舉對(duì)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的發(fā)展具有里程碑的意義。上海百事可樂(lè)工廠也于該年投產(chǎn)，以后其工廠的年利潤(rùn)將超過(guò)1億人民幣，在所有中國(guó)百事可樂(lè)合資廠中是最高的。全國(guó)飲料產(chǎn)量猛增到330萬(wàn)噸。

1991年

是年，宗慶后以百人小廠有償兼并虧損多年的國(guó)營(yíng)老廠——杭州罐頭食品廠，以“小魚(yú)吃大魚(yú)”的改革舉措，利用產(chǎn)品、資金、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，迅速盤活了罐頭食品廠的存量資產(chǎn)，三個(gè)月扭虧為盈。

1992年

1992年，北京匯源成立，主營(yíng)果蔬汁飲料。這一年使娃哈哈銷售收入、利稅增長(zhǎng)了一倍多，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“從小到大”的突變，“娃哈哈”一舉躋身全國(guó)工業(yè)企業(yè)利稅500強(qiáng)行列。

1993年

怡寶公司成立，其以后在華南的水市場(chǎng)多年穩(wěn)居第一。河北冀州供銷社改名為旭日升集團(tuán)。高峰時(shí)其銷售額達(dá)到30億元。

當(dāng)年的飲料行業(yè)讓人難忘的一個(gè)現(xiàn)象是生產(chǎn)果茶的企業(yè)一哄而上、遍地開(kāi)花。但是因?yàn)榭谖恫患眩谑袌?chǎng)上曇花一現(xiàn)就匆匆凋零了。

1994年

在全國(guó)有108家灌裝廠，實(shí)力最強(qiáng)--的天府可樂(lè)——終于不敵洋可樂(lè)的凌厲攻勢(shì)而與百事合資成立了公司。這標(biāo)志著“洋品牌”攻破了國(guó)產(chǎn)碳酸飲料市場(chǎng)的最后一道防線。

上海正廣和成為當(dāng)時(shí)自來(lái)水危機(jī)的受益者——正廣和把原有的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)向改造成瓶裝純凈水，不僅迅速取得了利潤(rùn)，還挽救了作為碳酸飲料企業(yè)被可樂(lè)全面吞沒(méi)的境地。

這一年正值健力寶創(chuàng)業(yè)10年之際，李經(jīng)緯宣布進(jìn)軍美國(guó)，花500萬(wàn)美元在帝國(guó)大廈買下一層樓辦公。國(guó)際小行星命名委員會(huì)把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業(yè)名稱命名的星星。

1995年

國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)正在醞釀多元化的格局。娃哈哈、樂(lè)百氏的乳酸菌飲料在兒童飲料市場(chǎng)初露鋒芒，椰樹(shù)在長(zhǎng)江以南頗受歡迎，露露則稱雄北方。

飲料包裝也呈多元的局面，市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)PET瓶，同時(shí)馬口鐵罐、利樂(lè)包也分去了玻璃瓶的一大部分市場(chǎng)份額，鋁罐也不再是單一的三片罐，兩片罐占了很大一部分比例。

經(jīng)營(yíng)紅罐王老吉的加多寶公司本年成立，日后其銷量超過(guò)兩樂(lè)成為中華第一罐，這在全世界沒(méi)有先例。

1996年

農(nóng)夫山泉于該年成立，功能飲料紅牛這年進(jìn)入中國(guó)，旭日升在這一年打出冰茶的廣告，當(dāng)年銷勢(shì)喜人。

法國(guó)的達(dá)能于這年與娃哈哈合資，合資中娃哈哈占據(jù)了更多的主動(dòng)，但條款的模糊也為將來(lái)的糾紛額埋下了伏筆。

這一年飲料市場(chǎng)的亮點(diǎn)——娃哈哈瓶裝水用廣告的感性訴求“我的眼里只有你”走紅市場(chǎng)；而其老對(duì)手樂(lè)百氏的“27層凈化”把廣告的理性訴求發(fā)揮到極致。

1997年

純水企業(yè)數(shù)量激增，數(shù)量達(dá)到礦泉水企業(yè)的數(shù)倍。但年產(chǎn)過(guò)5萬(wàn)噸的只有娃哈哈和樂(lè)百氏，后來(lái)者的農(nóng)夫山泉以“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的差異化品牌策略打動(dòng)了億萬(wàn)國(guó)人。

這一年的健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項(xiàng)均排名中國(guó)飲料行業(yè)第一，還被媒體評(píng)選為“90年代中國(guó)公眾心目中的十大知名品牌”之一。

1998年

借世界杯大賽，娃哈哈推出了非常可樂(lè)，當(dāng)年銷售額達(dá)到2個(gè)億。汾煌集團(tuán)推出了姜汁口味的汾煌可樂(lè)，并為這個(gè)產(chǎn)品扔了1.5個(gè)億的廣告費(fèi)，廣告投入還遠(yuǎn)超兩樂(lè)，但是由于分銷渠道和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃上的原因，最后以失敗告終。由于非常可樂(lè)的成功，娃哈哈在該年一舉取代了健力寶、登上了國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)的頭把交椅。

兩樂(lè)該年共產(chǎn)286萬(wàn)噸。首次出現(xiàn)下滑的勢(shì)頭。健力寶也面臨增長(zhǎng)乏力，大代理商+批發(fā)的渠道模式在各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的通路精耕的威力下成了發(fā)展的瓶頸。

1999年

牛根生的蒙牛正式注冊(cè)成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開(kāi)始一批批地投奔而來(lái)。

全國(guó)飲料總產(chǎn)量達(dá)到了1186萬(wàn)噸，經(jīng)過(guò)近兩年的價(jià)格戰(zhàn)的瓶裝水增速驚人，在1999年底第一次超過(guò)碳酸飲料成為飲料業(yè)第一大品類。

總結(jié)：

這一階段，是飲料群雄并起的時(shí)代，特別是水在這一階段超越碳酸飲料成為第一大品類。國(guó)內(nèi)本土的企業(yè)也逐漸登上舞臺(tái)表演，上演一幕幕苦辣酸甜的人間戲劇。

渠道策略上，兩樂(lè)的直控終端模式開(kāi)始慢慢發(fā)力，健力寶和旭日升的大代理商+批發(fā)的渠道模式將逐漸被打敗，就想當(dāng)年火槍洋炮打敗中國(guó)的土槍石炮，是歷史發(fā)展的必然，雖然這個(gè)過(guò)程讓很多國(guó)人痛苦，包括筆者自己。

康師傅的通路精耕其實(shí)是善于向兩樂(lè)學(xué)習(xí)后的產(chǎn)物，也借著通路精耕的轉(zhuǎn)型拉開(kāi)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，而且在餅干和飲料的延伸過(guò)程中，打破了定位理論，成為品牌延伸的一個(gè)正面教材和經(jīng)典案例。

筆者多年的研究發(fā)現(xiàn)，康師傅的產(chǎn)品質(zhì)量未必最好，管理未必最完善，但其學(xué)習(xí)能力卻是最強(qiáng)的，善于向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)學(xué)習(xí)，彌補(bǔ)自身的不足。也特別善于向日本、韓國(guó)等國(guó)的飲料企業(yè)學(xué)習(xí)，密切關(guān)注其發(fā)展趨勢(shì)，這樣康師傅自己的飲料就可以做到比國(guó)內(nèi)只超前半步，超前一步是先烈，落后也同樣挨打。

仔細(xì)分析，娃哈哈的跟隨模仿策略并沒(méi)有錯(cuò)，康師傅跟隨日韓，娃哈哈跟隨國(guó)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，道理是一樣。很多專家其實(shí)沒(méi)有看懂這些棋的內(nèi)在精華，隨意亂批評(píng)企業(yè)。

娃哈哈的主要通路在三四級(jí)市場(chǎng)，以農(nóng)村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主，跟隨一二級(jí)城市的先行產(chǎn)品，時(shí)間上是正確的，策略上也是可行的。康師傅是跟隨受中國(guó)文化影響的日韓飲料企業(yè)，包括經(jīng)常把臺(tái)灣一些成熟產(chǎn)品引入大陸，跟娃哈哈不過(guò)是五十步與一百步的區(qū)別。沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)會(huì)永遠(yuǎn)甘心跟隨，也沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)會(huì)永遠(yuǎn)在產(chǎn)品上創(chuàng)新領(lǐng)先。可口可樂(lè)也模仿本土企業(yè)做涼茶，結(jié)果虧的一塌糊涂，還不如娃哈哈厲害。

搞企業(yè)很辛苦的，實(shí)業(yè)更是如此，不像金融業(yè)，高暴利高風(fēng)險(xiǎn)，而且把成本轉(zhuǎn)嫁到整個(gè)社會(huì)來(lái)承擔(dān)。如果意氣用事，弄太超前的飲料產(chǎn)品來(lái)賣，虧損起來(lái)，后果不堪設(shè)想。

第三階段——2000-2008跨越中反思

2000年

農(nóng)夫山泉將瓶裝水的價(jià)格降為1.5元／瓶，瓶裝水價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)。農(nóng)夫山泉同時(shí)宣布不再生產(chǎn)純凈水，稱長(zhǎng)期飲用純水無(wú)益健康，引起了業(yè)內(nèi)的軒然大波。

飲料行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致飲料出廠價(jià)的下降。加上糖價(jià)和包裝材料價(jià)格的上漲，產(chǎn)品成本升高：大多數(shù)國(guó)產(chǎn)飲料的銷售利潤(rùn)大幅下降，飲料行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。

2001年

中國(guó)正式成為世貿(mào)組織第143個(gè)成員，跨國(guó)飲料公司借此加快了中國(guó)的步伐。

可口可樂(lè)宣布要做“全方位的飲料公司”，之后便以每月一個(gè)新品的瘋狂速度推出其多元化的產(chǎn)品。在瓶裝水市場(chǎng)推出“天與地”、“水森活”兩個(gè)產(chǎn)品。而對(duì)于茶飲料，可口可樂(lè)則一口氣推出了“天與地”、“嵐風(fēng)”、“陽(yáng)光”三個(gè)品牌。

本年度的飲料熱點(diǎn)當(dāng)屬統(tǒng)一的鮮橙多，不經(jīng)意間銷了10個(gè)億，創(chuàng)造了一個(gè)成熟市場(chǎng)少有的神話。

2002年

張海為代表的新資本入主健力寶，使這個(gè)老品牌再次煥發(fā)了生機(jī)。

一番龍爭(zhēng)虎斗之后，康師傅奪得茶飲料的霸主地位，賣了近13億瓶茶飲料，統(tǒng)一、娃哈哈緊隨其后。

可口可樂(lè)的酷兒果汁以獨(dú)具特色的產(chǎn)品定位迅速打開(kāi)市場(chǎng)。一直是瓶裝水市場(chǎng)老大的娃哈哈在這一年各類飲料總產(chǎn)量首次超過(guò)了可口可樂(lè)在中國(guó)大陸的飲料總量，達(dá)32075噸，逾150億瓶，實(shí)現(xiàn)銷售收入75億元。這是娃哈哈十年發(fā)展的一座里程碑。

2003年

一場(chǎng)突如其來(lái)的SARS讓飲料市場(chǎng)稍顯冷清。樂(lè)百氏趁機(jī)推出了運(yùn)動(dòng)飲料“脈動(dòng)”，銷售情況出人意料的好，在短短的幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，銷售額達(dá)到了幾億元。

本年比較有代表性的是健力寶的爆果汽，汽水+果汁，娃哈哈緊隨其后推出了加氣果汁。功能飲料成長(zhǎng)步伐加快，但是復(fù)合概念的飲料，如果汁汽水，也有較好的成長(zhǎng)性。

但同時(shí)，市場(chǎng)的變化趨勢(shì)的不確定因素增多，飲料市場(chǎng)逐步進(jìn)入多元化發(fā)展局面。

2004年

4月，因債務(wù)糾紛，“旭日升”商標(biāo)所有權(quán)被法院委托拍賣。至此，旭日升成為昨日黃花。

11月，北京匯中天恒投資公司宣布閃電收購(gòu)健力寶，之后佛山市檢察院正式逮捕張海，健力寶元?dú)獯髠?/p>

本年的飲料熱點(diǎn)當(dāng)屬功能飲料。樂(lè)百氏的“脈動(dòng)”、娃哈哈的“激活”、養(yǎng)生堂的“尖叫”、雀巢的“舒緩”、統(tǒng)一的“體能”、康師傅的“勁跑”、匯源的“他+她”等功能性飲料品牌，掀起了繼“碳酸飲料——瓶裝水——茶飲料——果蔬汁飲料”之后的功能飲料的第五次浪潮。

2005年

蒙牛乳業(yè)與湖南衛(wèi)視聯(lián)合打造“2005快樂(lè)中國(guó)蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲”的年度賽事，這一賽事成為當(dāng)年的一大熱門，并幫助蒙牛酸酸乳從7個(gè)億增長(zhǎng)到23個(gè)億，銷量直追伊利。

韓國(guó)第一飲料品牌樂(lè)天七星飲料株式會(huì)社成功并購(gòu)本土葡萄糖飲料的老大澳的利。

本年的飲料熱點(diǎn)當(dāng)屬王老吉和涼茶行業(yè)，由于王老吉的快速成長(zhǎng)，帶動(dòng)了整個(gè)涼茶行業(yè)的大增長(zhǎng)。

2006年

1月，上海盛大與某飲料公司聯(lián)姻的“網(wǎng)絡(luò)飲料”第一次亮相，就一下子引起了經(jīng)銷商的關(guān)注。

2月，華龍日清食品有限公司與統(tǒng)一在京聯(lián)合成立今麥郎飲品公司，可惜一開(kāi)始的品牌定位就迷失了方向，品類規(guī)劃也缺乏相關(guān)準(zhǔn)備，以后的頹勢(shì)就不難預(yù)料了。

5月，國(guó)務(wù)院正式宣布將涼茶列入第一批國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)代表作名錄。這意味著涼茶不僅能得到國(guó)家文物保護(hù)法的保護(hù)，而且得到聯(lián)合國(guó)《保護(hù)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)公約》在世界范圍內(nèi)的保護(hù)。

該年的飲料產(chǎn)量達(dá)到4100萬(wàn)噸，我國(guó)已成為僅次于美國(guó)的壘球第二大飲料生產(chǎn)國(guó)。

2007年

達(dá)利集團(tuán)正式進(jìn)軍飲料市場(chǎng)，其主打產(chǎn)品也是綠茶和涼茶。但是飲料渠道和休閑食品的渠道還是有很多的區(qū)別的，導(dǎo)致了達(dá)利園的飲料不能迅速的達(dá)到終端，浪費(fèi)了很多廣告費(fèi)。

果汁飲料替代碳酸飲料成為第二大飲料品類。本年飲料最大的變化之一就是流行刮瘦身風(fēng)，成本的上升是一大因素。

2008年

王老吉取代可口可樂(lè)成為中華第一罐，并為災(zāi)區(qū)人民捐款一個(gè)億，同時(shí)利用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷使自己的品牌美譽(yù)度和銷量都進(jìn)一步提升。

寶礦力由于有先見(jiàn)之明，很早就贊助了國(guó)家體育總局，成為運(yùn)動(dòng)員訓(xùn)練專用飲料，在奧運(yùn)期間其上鏡率反而高過(guò)其他奧運(yùn)真正飲料贊助商，美譽(yù)度和銷量都有不小增長(zhǎng)。

匯源被可口可樂(lè)宣布將以179億人民幣并購(gòu)，如果成功，可樂(lè)會(huì)逐漸壟斷本土果汁飲料市場(chǎng)。這次事件，讓世人看到了本土飲料企業(yè)的脆弱一面。太子奶也因資金鏈斷裂被投資方收購(gòu)。

接著先是康師傅礦物質(zhì)水的水源門危機(jī)爆發(fā)，之后是三鹿事件的爆發(fā)使整個(gè)牛奶行業(yè)元?dú)獯髠ｏ嬃闲袠I(yè)開(kāi)始整體反思誠(chéng)信和質(zhì)量安全問(wèn)題。

在這一年，飲料行業(yè)的產(chǎn)銷量超過(guò)6000萬(wàn)噸，比三十年前的20多萬(wàn)噸，增長(zhǎng)了近300倍。

2009年

年初，商務(wù)部否決了匯源被可樂(lè)收購(gòu)。年中，農(nóng)夫山泉不斷陷入到“水源門” “砒霜門”的風(fēng)波中。

康師傅的“再來(lái)一瓶”促銷本意，是想打一場(chǎng)漂亮的飲料陣地戰(zhàn)，借以阻擊原葉、統(tǒng)一、娃哈哈、今麥郎、達(dá)利、麒麟，橫掃六合，虎視群雄，沒(méi)想到殺敵三千，自傷八百。

王老吉也陷“夏枯草”風(fēng)波，更巧合的是，某跨國(guó)公司馬上就推出了自主品牌的不含夏枯草的涼茶。年末，三聚氰胺又再現(xiàn)江湖，而且，關(guān)于三聚氰胺一事的真相，迷霧重重!

這一年，眾多植物蛋白飲料趁機(jī)而起，動(dòng)、植物蛋白飲料將不可避免混戰(zhàn)一場(chǎng)。

總結(jié)：

這一階段是中國(guó)飲料史上的大發(fā)展階段，飲料呈現(xiàn)出多元化發(fā)展、百花齊放的局面。但同時(shí)也是外資巨頭控制中國(guó)飲料市場(chǎng)的格局的形成階段。

2000年之前，果汁飲料市場(chǎng)還是本土化企業(yè)的天下——匯源、榮氏、茹夢(mèng)、新奇士、大湖。但到了2008年，第一名變成了可口可樂(lè)的果粒橙，百事的果繽紛銷量也追趕上來(lái)。如果匯源被可口可樂(lè)并購(gòu)成功，肯定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)巨無(wú)霸果汁企業(yè)了。而且08年可口可樂(lè)的原葉茶來(lái)勢(shì)洶洶，在一二線市場(chǎng)肯定也會(huì)掠奪不少分額。

這一階段的飲料渠道，已經(jīng)是現(xiàn)代渠道和流通渠道雙峰并立的局面。上海這樣的國(guó)際化程度高的一線大都市，現(xiàn)代渠道占的比重已經(jīng)超過(guò)流通渠道了。當(dāng)然，超市的費(fèi)用高，是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，很多大品牌，包括兩樂(lè)，也不是每一個(gè)超市系統(tǒng)都賺錢。但是由于超市的輻射和宣傳效用，還是不得不進(jìn)場(chǎng)。

如果大家換個(gè)角度來(lái)看問(wèn)題，其實(shí)就好很多了。不要把超市看成完全的終端，要看成是媒體的一種，用經(jīng)營(yíng)媒體的思路來(lái)經(jīng)營(yíng)超市，可能問(wèn)題就迎刃而解。 三鹿事件的爆發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)、政府、消費(fèi)者未來(lái)對(duì)食品飲料的安全問(wèn)題會(huì)更加重視，飲料健康化、營(yíng)養(yǎng)化的趨勢(shì)是不可逆轉(zhuǎn)的。

從消費(fèi)行為上分析，功能飲料和涼茶的崛起，也是消費(fèi)行為從上一階段的追求口感和外觀，轉(zhuǎn)移到追求健康營(yíng)養(yǎng)，飲料消費(fèi)日趨成熟。牛奶在這個(gè)階段也是發(fā)展的非常快，很多地方，牛奶的銷量全面超過(guò)兩樂(lè)等碳酸飲料，也從側(cè)面證明了消費(fèi)心態(tài)的變化。

涼茶行業(yè)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)超過(guò)兩樂(lè)的碳酸飲料的銷量，代表本土傳統(tǒng)飲料文化在全面崛起。以涼茶為代表的草本植物飲料，相信會(huì)在下一個(gè)階段中迎來(lái)前所未有的大發(fā)展。

水淹七軍猶未曾，并購(gòu)匯源何時(shí)滅——問(wèn)題與不足

盡管中國(guó)飲料工業(yè)在改革開(kāi)放期間取得了令人矚目的成就，碩果累累。但也存在一些問(wèn)題，如：品種結(jié)構(gòu)有待改善、技術(shù)有待突破、企業(yè)綜合實(shí)力偏弱、行業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況不容樂(lè)觀、中小企業(yè)飲料質(zhì)量有待提高、中高端設(shè)備靠進(jìn)口、飲料工業(yè)布局不盡合理、流通秩序及市場(chǎng)秩序不夠規(guī)范等問(wèn)題。

筆者覺(jué)得主要存在以下三個(gè)問(wèn)題：

本土飲料企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不足

特別是兩樂(lè)在中國(guó)一二線市場(chǎng)的布局都已基本成熟，特別是可口可樂(lè)，在中國(guó)的生產(chǎn)廠達(dá)到了30多個(gè)，平均一個(gè)省還不只一個(gè)，形成了對(duì)一二線城市的超強(qiáng)管控力。

一二線市場(chǎng)，幾乎是外資飲料的天下，兩樂(lè)、達(dá)能、麒麟，三得利、朝日、樂(lè)天。國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)中，能與幾大外資抗?fàn)幍模缚蓴?shù)。只有娃哈哈，農(nóng)夫、王老吉等幾家而已，藍(lán)劍飲品、怡寶、潤(rùn)田、惠爾康、今麥郎、天喔等只是偏安一隅，很難向全國(guó)擴(kuò)張。

當(dāng)年全國(guó)實(shí)力最強(qiáng)的八大老國(guó)有碳酸飲料廠家是：重慶的天府可樂(lè)、廣州的亞洲汽水、北京的北冰洋飲料，山東的嶗山可樂(lè)、河南的少林可樂(lè)，上海的正廣和、沈陽(yáng)的八王寺汽水廠、天津的山海關(guān)。但是，“兩樂(lè)”憑借凌厲的市場(chǎng)攻勢(shì)在碳酸飲料市場(chǎng)勢(shì)如破竹、所向披靡，國(guó)產(chǎn)碳酸飲料節(jié)節(jié)后縮，兵敗如山倒。當(dāng)時(shí)，國(guó)產(chǎn)八大飲料中只剩上海的正廣和還沒(méi)有被“洋化”，這就是被我們稱之為“兩樂(lè)水淹七軍”的飲料事件。

所以，本土飲料企業(yè)的整體營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有多大的提升，并不如同銷量一樣讓人感到欣慰。

曾經(jīng)輝煌一時(shí)的健力寶、旭日升、澳的利，也都成為過(guò)眼云煙了。如今匯源打算被可樂(lè)并購(gòu)，也證明了本土企業(yè)的脆弱。農(nóng)夫山泉的資金鏈一直也很緊張，時(shí)常傳出要被并購(gòu)的消息。太子奶也因?yàn)橘Y金斷鏈而被投資方所接管。

“12月13日，可口可樂(lè)公司與中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司在北京飯店簽訂協(xié)議。四天之后，12月17日，中美宣布建立正式外交關(guān)系。”——前面筆者寫下這句話時(shí)，沒(méi)有感覺(jué)。但到今天重讀時(shí)，突然心一跳，額頭直冒汗!

不愧為世界第一品牌，絕頂?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷能力，特別是公關(guān)能力，這也是其在全世界幾乎所有國(guó)家所向披靡的原因所在。放眼環(huán)球，鮮有比肩者。

這樣的事情，將來(lái)也還會(huì)發(fā)生，匯源如果未來(lái)繼續(xù)被可口可樂(lè)并購(gòu)，也不會(huì)是最后一家。中國(guó)本土飲料企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，有待下一個(gè)10年的提升。

飲料質(zhì)量安全隱患猶在

三鹿事件引爆乳品行業(yè)的潛規(guī)則，但是在飲料行業(yè)，還有很多廠家也存在這樣那樣的質(zhì)量安全問(wèn)題，這里就不便多說(shuō)了。這些行業(yè)內(nèi)的不規(guī)范的東西，還是需要由國(guó)家來(lái)整頓。

蒙牛也暴露出特侖蘇含有違規(guī)的OMP事件，伊利的營(yíng)養(yǎng)舒化奶也含有類似物質(zhì)。很多牛奶企業(yè)加香精香料也沒(méi)有告訴消費(fèi)者。

一方面國(guó)家要加大對(duì)行業(yè)的監(jiān)控力度，另一方面企業(yè)自己也要好好反省，并同時(shí)強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)流程的管理。

飲料營(yíng)銷人才的缺乏

除了王老吉之外，罐裝涼茶幾乎全行業(yè)虧損，從側(cè)面證明了本土飲料行業(yè)營(yíng)銷人才的缺乏。

可口可樂(lè)、康師傅這樣的公司培養(yǎng)出的大多是執(zhí)行類人才，將軍和元帥也不是用同一個(gè)模式可以培養(yǎng)出來(lái)的。本土企業(yè)，就算把可樂(lè)的整個(gè)中國(guó)區(qū)的高層都挖過(guò)來(lái)，也不可能一下子就把一個(gè)企業(yè)發(fā)展起來(lái)，或者把一個(gè)飲料品牌打造成功。

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中是，大企業(yè)的經(jīng)理到了小企業(yè)，抱怨企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)費(fèi)用，而小企業(yè)的老板則又抱怨大企業(yè)的經(jīng)理不實(shí)際，老是動(dòng)不動(dòng)就要求給費(fèi)用支持，要求新品打廣告。就算打了廣告，銷量沒(méi)有做起來(lái)，理由又是一大堆，就是不會(huì)反省自己。

可樂(lè)這兩年做涼茶也不成功，百事新推的悠泡水、草本樂(lè)，市場(chǎng)反映也一般。

可口可樂(lè)被人譽(yù)為飲料界的黃埔軍校，但是，當(dāng)初黃埔軍校只能培養(yǎng)團(tuán)長(zhǎng)級(jí)的軍官，這是很多人不知道的。所以，國(guó)民黨的將軍們，戰(zhàn)略上無(wú)雄才。 正所謂千軍易得，一將難求，飲料界真正的營(yíng)銷人才也許要未來(lái)幾年才能涌現(xiàn)。

第二部分長(zhǎng)纓在手縛蒼龍——2010：展望與建議

行業(yè)的走勢(shì)展望

一方面，總體而言，在金融危機(jī)下，對(duì)飲料行業(yè)整體的發(fā)展其實(shí)影響不大。但對(duì)中高端飲料的影響可能大一些。08年第四季度、2009年來(lái)看，經(jīng)濟(jì)的不景氣對(duì)中高端飲料還是有一定程度的影響。比如，紅牛08年在東莞、深圳，銷量都下滑不少，09年業(yè)績(jī)整體也不樂(lè)觀；王老吉08年在北方的增長(zhǎng)也受阻，09年則全面下滑。

中低端的飲料則應(yīng)該繼續(xù)保持15％左右的速度發(fā)展，從最近幾年來(lái)分析，飲料行業(yè)的產(chǎn)量增速大致是GDP的兩倍左右。其實(shí)從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，比如美國(guó)和日本，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)飲料行業(yè)還是可以增長(zhǎng)，只有當(dāng)人均飲料消費(fèi)量達(dá)到一定臨界點(diǎn)時(shí)，超出世界飲料平均消費(fèi)水平十幾倍之后，才會(huì)停滯和衰退。中國(guó)本土則遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到這個(gè)階段，況且，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增速2010年仍然可以笑傲全球。

整個(gè)2010年，飲料市場(chǎng)是可以保持產(chǎn)量15％左右的增速的，但是，銷售額增長(zhǎng)不會(huì)有這么多，利潤(rùn)的增速也肯定不理想，價(jià)格戰(zhàn)是在所難免了。

另一方面，未來(lái)兩年保健飲料會(huì)成為一匹黑馬。可口可樂(lè)早在幾年前就投入了十幾個(gè)億悄悄在研發(fā)，健康工坊是拿來(lái)做試驗(yàn)和探路的，后面還有更多的大動(dòng)作。去年底，找筆者咨詢保健飲料項(xiàng)目的企業(yè)激增。在網(wǎng)上，可以查到成百上千種已經(jīng)注冊(cè)好的保健飲料。一旦時(shí)機(jī)成熟，它們都會(huì)破殼而出。但是，筆者都不太看好這些行外企業(yè)來(lái)操作。因?yàn)楸＝★嬃蠙M跨保健品和飲料兩大行業(yè)，其項(xiàng)目的整體策劃堪稱最復(fù)雜和最具挑戰(zhàn)。首先是品牌定位的不易，品類也不好界定，導(dǎo)致了產(chǎn)品的配方研發(fā)、包裝、定價(jià)、渠道上的不統(tǒng)一，讓決策者左右為難。很多理論派專家說(shuō)起來(lái)頭頭是道，做事時(shí)就如同盲人摸象。

渠道的變化展望

中小企業(yè)可以學(xué)習(xí)可樂(lè)進(jìn)一步細(xì)化渠道，從以前的空白渠道上爭(zhēng)取銷量。

可口可樂(lè)把飲料渠道細(xì)劃為30多個(gè)，但其實(shí)可以只分為幾大類。商超，流通，餐飲，夜場(chǎng)，封閉通路(學(xué)校、鐵路、飛機(jī)等)。餐飲最難攻打，商超費(fèi)用很高，但對(duì)招商和檢驗(yàn)產(chǎn)品的生命力很有好處，但你必須找到合適的商超來(lái)鋪貨；夜場(chǎng)、封通對(duì)人脈和企業(yè)實(shí)力要求高；如果有藥店肯賣企業(yè)的飲料(比如涼茶和保健飲料)，效果也不錯(cuò)，在藥店里面做一些特殊陳列效果很好。

渠道管理進(jìn)一步精細(xì)化。以前，除了幾個(gè)大企業(yè)外，各個(gè)企業(yè)可能對(duì)渠道的投入產(chǎn)出比沒(méi)有具體的量化評(píng)估。現(xiàn)在，企業(yè)需要對(duì)每個(gè)渠道或終端的銷量有預(yù)估和評(píng)判了。企業(yè)在某個(gè)渠道或終端的投入需要多少?盈虧平衡點(diǎn)是多少?

給本土飲料企業(yè)的建議

飲料營(yíng)銷人才——內(nèi)部培養(yǎng)

罐裝涼茶幾乎全行業(yè)虧損，從側(cè)面證明了本土飲料營(yíng)銷人才的缺乏。

飲料行業(yè)是比較復(fù)雜的，需要企業(yè)自己去分析研究并解決實(shí)際問(wèn)題，人才更是需要企業(yè)內(nèi)部多方面培養(yǎng)和磨練的。

開(kāi)發(fā)低端飲料一自我進(jìn)攻

建議中高端飲料企業(yè)可以多出一個(gè)中低端的飲料，因?yàn)榕c其讓別人搶占自己的市場(chǎng)份額，不如自己來(lái)進(jìn)攻自己，可口可樂(lè)和寶潔就是最成功的自我進(jìn)攻的榜樣。

可口可樂(lè)現(xiàn)在雖然不是單一條碼銷量第一，但是，加上零度可樂(lè)，香草可樂(lè)，以及其他的2.5升包裝、1.5升、1.25升、600毫升、500毫升、350毫升，這些條碼加起來(lái)，可口可樂(lè)的銷量還是第一。

抓住行業(yè)本質(zhì)——渠道制勝

現(xiàn)在大量的民營(yíng)企業(yè)打算進(jìn)入飲料行業(yè)，與美國(guó)上個(gè)世紀(jì)初的情況非常相似。當(dāng)時(shí)美國(guó)飲料工業(yè)處于爆發(fā)性的發(fā)展階段，很多企業(yè)相繼涌入，但最后都被并購(gòu)或者破產(chǎn)。外行看來(lái)眼下中國(guó)大陸飲料行業(yè)的前景特別好，可是客觀地說(shuō)想在飲料行業(yè)取得成功非常不容易。

舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，匯源如果真的對(duì)未來(lái)有把握和信心，品牌是不會(huì)輕易賣掉的。以后在幾大強(qiáng)敵的圍攻之下，匯源做中低濃度果汁市場(chǎng)會(huì)非常累，甚至虧損。 匯源對(duì)渠道和終端的管理能力沒(méi)有兩樂(lè)和康統(tǒng)強(qiáng)，未來(lái)在低濃度的果汁市場(chǎng)，匯源的市場(chǎng)占有率只會(huì)不斷下滑。雖然這次商務(wù)部不同意可口可樂(lè)收購(gòu)匯源，但是下一次外資飲料肯定會(huì)再出手收購(gòu)其他國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)。

如果一個(gè)行外企業(yè)不能看透飲料行業(yè)的本質(zhì)，在缺乏渠道網(wǎng)絡(luò)的情況下貿(mào)然進(jìn)入，必然是鎩羽而歸!

長(zhǎng)纓在手縛蒼龍!

下一個(gè)10年中，肯定可以出現(xiàn)中國(guó)本土飲料企業(yè)并購(gòu)國(guó)外飲料企業(yè)的案例，其實(shí)，當(dāng)前金融危機(jī)之下，國(guó)外的飲料巨頭也在瘦身了，是個(gè)好機(jī)會(huì)。

百事可樂(lè)又裁員又換標(biāo)，寶潔也陸續(xù)將旗下的咖啡飲料部門以13億美元賣給美國(guó)食品巨頭盛美家(J·M·Smucker)，還剝離了果汁品牌普尼卡和軟飲料品牌陽(yáng)光心情等食品飲料業(yè)務(wù)，將精力重點(diǎn)放在增長(zhǎng)強(qiáng)勁的家庭日化用品和美容品上。可口可樂(lè)出售了旗下澳洲的一個(gè)飲料公司。

雖然兩樂(lè)、達(dá)能、雀巢并不是紙老虎，但就算是真老虎，本土飲料企業(yè)也應(yīng)該有“氣吞萬(wàn)里如虎”的自信。這一點(diǎn)上，娃哈哈和農(nóng)夫是值得學(xué)習(xí)的榜樣。

本土飲料企業(yè)，完全有機(jī)會(huì)在兩三年內(nèi)并購(gòu)跨國(guó)飲料企業(yè)的某些品牌或公司。

蒼龍被縛，只是時(shí)間早晚而已!