家電終端攔截之三大戰役

從準確定位消費者，選準進場時機，到開發出移動專賣店，憑著特定市場的特定方式，張老板的終端攔截戰一步步走向成功。

戰略要塞誰主沉浮

江蘇南通三面臨水，與上海及蘇南地區隔江相望，古籍贊其地理之優“據江海之會、扼南北之喉”。打開中國地圖，更可以發現，處于沿海經濟帶與長江經濟帶T型結構交會點的城市，全國只有兩個，一個是上海，另一個就是長江北岸的南通。南通市在我國首批對外開放的14個沿海城市中占有一席，也是理所當然。

南通市轄區總面積8001平方公里，人口789萬，市區面積224平方公里，人口74萬。南通雖然只是三線城市，但這絲毫不影響它作為商家必爭之地的戰略地位。單以家電賣場為例，國內最為知名的兩家巨頭國美、蘇寧早就屯兵南通，征戰多年。

既是戰略要地，各路諸侯逐鹿，商戰的旌旗是如何的遍天蔽日自可想象。巨頭們把持著渠道咽喉，既像股市的莊家又像房產開發商，而供貨商們就像游資和有“剛性需求”的持幣購樓者，將商品進場費、上架費一波一波推向高潮。一些實力稍欠的供貨商漸漸力所難支，心有余而力不足。人急生智，張老板眼下就給越炒越高的進場費和高昂的維護費逼得不得不另想奇招。

張老板代理的產品是廣東中山一家企業生產的小家電產品，主要包括灶具、熱水器、消毒碗柜、食品料理機等。這家企業的品牌在家電行業屬于二線品牌，而在出口產品中屬一線品牌，在大賣場主要靠價格優勢贏取消費者。當然，它的基礎服務工作非常不錯，售后服務網點完善，與一線品牌相比毫不遜色。也正因如此，幾年下來，這個品牌在當地也建立了一定的消費口碑，張老板的生意前幾年非常滋潤，用春風得意形容之也不為過。

“我思故我在”，張老板天天琢磨，還真想出了點名堂。他留意到，現在進小區直接搞商品推銷的經銷商越來越多，但多是些小商品和服務產品，如牛奶、電信、保險等。家電產品可不可以這樣呢?張老板找到了靈感：“對，從終端展開攔截。”張老板是軍人出身，喜歡看戰爭片，也喜歡用戰爭思維來做生意：要從正面戰場脫出身來，開展游擊戰、運動戰，積小勝為大勝，以空間換時間。

戰略初定，首戰失利

張老板組織手下幾個骨干業務員，給他們分派了任務，先從市區入手，將市區劃分為東西南北中五個片區，每人負責一兩個區域，對區域內的住宅小區進行詳盡的摸底調查。經過一周的地毯式測繪，他們編制了一張比GPS地圖還要詳盡的小區綜合情況圖表。張老板的“家電進小區——終端攔截戰”正式拉開序幕。

第一天，為了探路，他只派出兩隊人馬，分赴兩個中型住宅區，戰果令人沮喪，幾乎是顆粒無收；第二天，情況稍好，一個小區賣出一臺熱水器，另一個小區賣出兩臺料理機；第三天，情況與第一天相同。張老板連夜召開戰情分析會，經過激烈的討論，最后總結出如下問題：

1 進入成熟住宅區，等于把消費者鎖定為需要對家電產品更新換代者，這個范圍太窄，是自己縮小了消費群體，和在商場守株待兔沒有兩樣。

2 和牛奶等快消品不同，消費者不容易認可這種模式。沒有整體環境的襯托，家電產品展示不出其完整形象，小區居民甚至誤以為是在搞淘汰品促銷。

3 事先沒有做好宣傳資料先行、小禮品贈送等配套促銷政策，而價格上又不可能和大賣場產生太大差距，所以吸引力有限。

良藥苦口，二戰大捷

雖然第一戰吃了敗仗，交了學費，但張老板并沒有氣餒，他堅信方向是正確的，何況經過集體智慧碰撞，找到了癥結。張老板的團隊調整了戰略：

1 成熟社區暫不考慮，選取新建成小區作為進攻對象。

2 要建簡易產品展示場，盡量將產品展示做到和賣場相似。

3 每個社區開展活動前，宣傳先行，發放優惠券、禮品券等促銷資料。

這次，他們仍然選了兩個小區為試點。這兩個小區剛進入收房階段，正處于積極考察各種裝修材料、家居用品的興奮期。瓷磚、水龍頭、涂料等材料商都在小區內發放宣傳單。兵貴神速，短短一個禮拜，張老板在兩個小區的裝修工程都順利完工，裝修上并沒有奢侈鋪排，主要靠燈光、色彩、宣傳圖片來營造氣氛。裝修期間，宣傳工作也一直在同步進行，經過公關，宣傳單和優惠券通過物業，在業主前來收房時發放，向小區業主問好的彩旗和開發商的收房慶祝彩旗間隔排插，一派紅火景象。

憑著前幾年積累下來的品牌口碑和可靠的服務承諾，張老板這一戰旗開得勝，占據了小區內30％以上的市場份額，營業額160余萬元。

錢往熱處鉆，人往鬧處走，張老板的戰術太容易被人模仿，其他家電經銷商如夢初醒，紛紛跟進。一夜之間，家電專賣像服裝專賣店、鞋子專賣店一樣在新小區樓下盛大綻放。

但是張老板這邊早已將該賺的錢收入囊中，撤店走人。第二次戰后總結會在酒店召開，總結了這一階段的得失，概略如下：

1 實踐證明，“家電進小區——終端攔截”這一戰略是可行的。

2 實踐證明，進入小區的時間要把握好，在開發商拆除外圍腳手架后即著手進入的前期準備，這一點，在其他銷售商已在跟進模仿的形式下尤其要高度重視。

3 雖然營業額可觀，但租鋪、裝修的成本依然過高，因為除非特別有利的位置，一般小區的這種展示店基本是一次性的，因此，應想辦法盡可能降低成本。

4 本次進入的兩個小區，裝修率非常高，幾乎都是在半年之內完成的，但不是每個小區都如此，下一步要針對這點考慮應對之策。

趁勝前進，捷報再傳

很顯然，問題主要集中在兩點：如何把握時機和降低成本，而降低成本是核心。幸運的是，張老板擁有一支極有凝聚力的營銷團隊，一輪腦力激蕩、唇槍舌劍之后，定下了第三次戰役方案——移動專賣店。

20世紀80年代引進國內的印度電影《大篷車》給張老板這個年齡段的人留有深刻印象。但是，張老板要的不是簡陋原始的大篷車，他要的是一座現代化的可移動的流動專賣店。它要有大篷車可隨處移動的便捷性，更要有家電專賣店的現代感，能夠完美展示產品的全部特性。

1個月后，3臺移動專賣店順利下線。專賣店用淘汰貨柜做主體，經過改裝，柜項加裝了隔熱層，且做了造型，外觀和現代建筑的屋頂一樣。柜身四周由廠家設計師精心設計，做了圖案噴繪，以產品展示為主，現代而時尚，和該品牌的VI完全吻合。原來的柜門封死，將門改為長側面玻璃雙門對開，正面大面積改為透明玻璃。移動專賣店同時還具備流動戶外廣告的功能。

在移動專賣店打造的同時，一路人馬到所有在建小區展開公關活動，取得了不俗的業績：除了一些非常高檔的小區外，與好幾個小區都達成了合作意向。

一著先，步步先，張老板的團隊深諳此道。這次，主體工程一封頂，他們就開始在小區發放產品宣傳單，掛恭賀條幅，移動專賣店一亮相，人們就好奇地走進這個新鮮玩意兒，嘖嘖稱贊老板的巧思，甚至開玩笑說擁有這樣一間房子也不錯。好奇這個“現代大篷車”的同時，自然而然也就進屋了解了產品，加上之前先入為主的宣傳，品牌給業主留下了深刻印象，因此抓住一大批消費者也是水到渠成、順理成章的了。

移動專賣店最大程度解決了成本問題，因為它完全可以視其所在小區的銷售業績和時效來決定何時“搬家”，一臺吊車，一臺平板車即可讓它隨時轉戰到需要的戰場，而它每到一個新的地方都會引起好奇和轟動。移動專賣店還考慮到自己在大賣場的專柜，為了不與其發生沖突，他們在價格上和專柜保持一致，但在出售產品的款式和型號上有所差異，配套的贈品也采取差異化策略。

但是，很快，“專賣店進小區——終端攔截戰”第二次戰役所遇到的問題同樣遇到了，模仿者群起，導購員士氣大受影響。為解決這個問題，張老板提出“承包制”的策略。他將每個移動專賣店按合理的價格承包給導購小組，任務之外的利潤全歸小組。這一招大大激發了導購員的積極性，他們甚至與小區的保安達成協議，只要是由該保安介紹成功的小區買家，他們就返一定額度的現金給保安。小區的保安也成了編外促銷員，在他們貌似隨意的比如“那個產品賣得不錯”、“好多人買”、“我有朋友在里面做銷售”之類的隱性推銷面前，很多業主不自覺就成了顧客。

局部與整體之惑

移動專賣店的設計、建造得到了廠家一定的支持。從第二次戰役開打時，廠家就一直在關注張老板的行動，并且派相關人員跟蹤觀察，采取的策略是“不支持、不反對、邊觀察邊總結”。因此，當二次戰役以幾乎完勝的戰績結束后，廠家對此完全認同，并給予了積極的政策支持。

張老板的第三階段戰役再次取得輝煌戰果，廠家也認可了這個模式。一個由廠家市場部負責人率領，骨干成員組隊的調研策劃班子迅速趕赴南通，對張老板的模式進行全面整理，將其操作模式流程化，做成書面手冊，準備在全國區域推廣復制。

但是，事情并不像廠家想象的那么順利，他們遭遇了重重阻力，區域不同，遭遇阻力的情況也不盡相同。

1 某些區域首先遭遇大賣場的抵制。與前幾年的格力與蘇寧、國美之戰類似，大賣場放話，如果該品牌要搞這種模式，則賣場的產品要全部下架，且以支付違約金等相要挾。盡管廠家市場部人員以南通市場為例，磨破嘴皮子，大賣場也不買賬。

2 某些區域首先遭遇經銷商的抵制。經銷商基于本地商情的不同，提出如下問題：A 消費習慣不同。當地百姓的消費習慣是進大賣場，不會認可這種模式。B 氣候影響。有些地區天氣炎熱，移動專賣店的隔熱層根本不起作用，連導購員都在里面呆不住，何況顧客。C 隊伍不穩。移動專賣店是移動的，就像工地一樣，但無法讓導購像工人一樣隨工地搬遷，不穩定的導購隊伍意味著什么，不言自明。

3 某些區域是大賣場和經銷商共同抵制，甚至連導購都抵制，因為多數導購不能忍受工作地點不停轉移。

基于上述原因，廠家的“復制計劃”除了在一兩個二、三線城市區域推廣獲得一定成功外，在其他主要區域基本胎死腹中。這并不難理解，“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”，這個世界上沒哪種模式能夠包打天下，最為重要最為核心的戰略思想還應該是“實事求是，因地制宜”。至于張老板，他也決不會孤守這種模式一路走到頭，他會因勢利導，不斷調整戰略，也許有下一個精彩案例正等著我們。