二\\三線啤酒品牌如何“筑墻御狼”

在當前啤酒行業的大整合趨勢下，面對大品牌的傾軋，二、三線啤酒品牌為贏得生存空間不得不勉力與之相抗。不能坐以待斃，又無力主動攻擊，那么只能在巨頭進入之前快速構建自己的“籬笆墻”，將“狼”拒之門外。

當前啤酒行業的特點是“資本驅動，品牌整合”。啤酒巨頭以其強悍的資本優勢相繼整合啤酒行業的二、三線品牌，這種趨勢已經愈發明顯。

面對這種情形，當前啤酒二、三線品牌企業有幾種表現：

一是悲觀失望，坐等外來品牌收購或兼并，把大品牌視為洪水猛獸，不可戰勝。這類企業是沒有前途的，最終在資本市場也是不被人看好的。被大品牌兼并或收購的前提是它有足夠的影響力，大品牌通過資本運作實現低成本的擴張。

二是繼續做大做強，并希望通過資本的介入(合資)，來彌補資金的不足，以實現走向全國品牌，走向行業的前列。這樣的企業的未來發展方向只有兩個，要么萎縮為區域王，要么能夠成為前三名。這類企業要想做大，需要在資本、品牌、渠道等多方面體現出綜合競爭力，只有在做大方面走不通時才會被迫回來走“區域王”的路子。

三是區域性三線品牌，依靠價格優勢和農村市場優勢及地方保護，在自己的地盤建立起了相當的影響力，但隨著行業的進一步集中，低價格和農村市場優勢都成了其調整產品結構的拖累。這一類企業的命運只有兩個，大部分企業倒閉(或淪為代工及其他)，部分優秀的企業迅速建立自己的優勢，成為未來的“區域王”。

面對行業的變革，大部分二、三線品牌不會選擇坐以待斃，和巨頭們的這場戰爭是遲早都要打的。主動進攻肯定是不予考慮，剩下的只有防御，那么如何防御?從哪方面防御?大部分的三線品牌都有自己的優勢區域和利基市場，依靠先入為主和地方保護(短期借勢)，通過強化自己的優勢，在巨頭進入之前快速構建自己的“籬笆墻”，完全可以將“狼”拒之門(自己的優勢之門)外，成為“區域王”。

“筑”哪方面的“墻”?大品牌的優勢是：資本(實力)、品牌、管理、產品質量、促銷。三線品牌在這方面和大品牌競爭，顯然是以卵擊石，自不量力。從4P的角度看，剩下的就是渠道和價格了。走低價格這條線只會越做越窄，余下的就只有在渠道方面做工作。

三線品牌必須找到自己的渠道模式。即用速度(物流效率)對抗規模(大品牌、資本實力)，用渠道對抗品牌。

在渠道模式的選擇上，基于廠商的現有分工，將企業利潤最大化和渠道效率最大化有機結合，在深度分銷的基礎上，以“大商”模式發育為方向，確立一種全新的渠道模式。這種模式強調對終端和二批的掌控，以廠商職能的重新分工為核心，適當地將廠家的一些職能交由經銷商(如銷售網絡建設)來發育，將現有一些經銷商的職能(如物流職能)收回廠家。同時更多地以控制物流為核心來控制產品的流量、流向、流速，降低流費，提高整體渠道效率，追求企業利潤最大化。我們將這種模式命名為“1+1廠商聯合體”的渠道模式。

掌控終端，影響消費者

在深度分銷的基礎上，進一步下沉銷售人員的工作重心，將終端掌控和拜訪日常化。這也是對抗大品牌的核心。事實上，除了直銷模式可以掌控終端以外，很多模式下的掌控終端只是一句空話。“1+1廠商聯合體”模式要求以影響和滿足顧客需求為目標，圍繞終端建設銷售組織和改造業務流程。

1 組建強有力的專業化營銷團隊

營銷團隊建設的核心包括以市場調研、市場規劃、產品研發、品牌建設、促銷策略等職能為內容的市場部的建設和以銷售網絡建設、渠道政策、客戶溝通等為內容的銷售部的建設。市場部的建設要納入企業整體經營的高度，以顧客滿意為中心，從企業的角度來尋找市場機會。銷售部的建設要以客戶溝通工作為核心內容，建立一種商品或服務順利達到消費者的機制，解決銷售價值鏈條上客戶溝通的問題。這種機制是在“協銷”理念的前提下，對經銷商的銷售職能進行全方位的幫助和扶持。

營銷團隊要逐步發育為專業的協銷營銷組織，使銷售組織的內部專業化分工更加精細。根據細分市場和不同渠道的需要，可以設立不同的專業銷售組織。如流通終端銷售隊伍、現飲終端銷售隊伍、特殊渠道銷售隊伍、大客戶部等。廠家銷售隊伍的工作重心進一步下移。從幫扶一級商、二級商下沉到對終端的拜訪和維護上。經銷商即廠家的辦事處，甚至還要專門成立終端服務的助銷組織，即成立以終端服務為工作內容的訪銷處，訪銷員專職負責終端的拜訪和服務。

2 營銷組織內部工作流程的改造和優化

以顧客滿意度為中心的營銷活動，要求企業對市場的快速反應能力和對市場的優質服務能力。企業的快速反應建立在營銷組織內部職能分工和流程優化的基礎之上。這些流程包括：市場部、銷售部、財務部、營業前臺之間的職能定位和工作流程；廠家營業前臺的內部流程化：物流配送部門、財務部門與營業前臺的銜接：終端銷售組織(辦事處或訪銷處)與經銷商的配合和銜接；資金流、信息流、物流、促銷流與營業前臺的銜接；基層銷售組織信息與銷售辦公室的對接等。

構建強大的物流服務隊伍

以控制物流為目的，提高整體渠道效率，來實現廠商職能分工的重新界定，是這個模式的“DNA”。企業必須建立強大的物流服務隊伍(可以自建、合作、租用等方法)，依靠物流對各級客戶提供服務，為各級客戶節約時間，提供方便。其深遠意義在于控制物流的流向、流量、流速，降低流費，提高整個渠道的效率，防止倒竄貨的發生，維護經銷商或二批商的固定銷售區域。

控制物流分為兩個環節，一是初級階段，從廠家運送到經銷商，甚至二批商倉庫，然后由經銷商或二批商運送到終端。這個環節容易實現。二是高級階段，從廠家直接配送到終端。這個階段適應在營銷隊伍管理能力較強、市場穩定、配貨能力較強的成熟品牌的城市市場，但這一階段對營銷隊伍和物流部門的管理都提出了更高的要求。比較中庸的做法是先實現第一個階段，然后積極發育營銷的管理能力和物流的配送職能，時機成熟后即可執行第二階段。

重新界定各通路成員利潤模式

“1+1廠商聯合體”以重新界定廠商職能分工為基礎。廠商職能的重新界定，必然帶來整個營銷鏈條成員利益的再分配。每一個通路成員因為承擔的角色變化，其利潤模式也會相應的變化。廠家營銷組織因為要以掌控終端為核心，主要承擔市場拓展和市場管理職能。經銷商和二批商的職能因為廠家職能的延伸而發生變化。

1 經銷商——物流商

“1+1廠商聯合體”中的經銷商，既不是原來意義上的經銷商，又不是未來意義上的“大商”。它是以新的現代意義上的“大商”為發育方向，但其銷售職能和物流職能卻由廠家來承擔的一種新型的中間商，我們稱之為物流商。對于廠家來說，物流商就是廠家的戰略合作伙伴。其核心職能是資金能力和物流配送工具，及配合廠家對市場進行開發和管理。

2 二批商——零批商或特約經銷商

二批商將面臨兩個方向的轉變，第一是成為大的零批商，和其他小的流通終端一樣，成為物流商的下線客戶，零售銷量較大，在政策上更加優惠；第二是升級為廠家的特約經銷商，由物流商統一配送，同時下面有流通終端，承擔著分銷的重要職能，同時配合物流商和廠家協銷人員開發、維護、服務和管理終端。

對市場的重新規劃和管控

對市場的規劃和管控主要包括兩個要求

1 慎選經銷商

作為戰略合作伙伴的經銷商的選擇，一定要堅持核心原則，否則將會全盤皆輸。選擇經銷商時，首選發展愿望與廠家一致且能夠主動配合廠家的經銷商。不管經銷商多么有實力，車輛再多，倉庫再大、輻射能力多強。這一條不合格，就要堅決不予考慮。

2 單元格式的劃區域管理

嚴格管理區域是保證價格穩定，保證通路利潤的基礎。根據經銷商的能力和經營方向，選擇和確定經銷商的區域大小。劃分區域大小時，應該充分考慮“水管定律”，合理設置經銷商的輻射區域。“水管定律”即水管之間距離太近，則每個水管的流量都不夠飽滿：太遠的話，則不能保證覆蓋充分。經銷商就像水龍頭一樣有自己的輻射范圍和經營取向，因此要合理劃分經銷商或二批商之間的區域。一般情況下，一個經銷商的覆蓋區域維系在終端數量400家左右是合適的。

建立各級客戶數據庫，實施數據庫營銷

搜集各級客戶的信息，特別是通過對終端客戶的摸排，掌握終端的銷售信息，并通過對信息流的控制，全面掌控客戶的進、銷、存的品種和數量，將有關銷售的進、銷、存的數據輸入電腦，全面實現數據化營銷，對有關銷售數據進行分析和管理。通過數據庫營銷，實現對市場的精細化運作，以期達到整個市場的精益化運作。

信息數據庫包括：“兩圖一表”(各級客戶檔案表，終端拜訪路線圖，終端網點分布圖)；各級客戶銷售資料統計表；銷售訂單統計表；終端拜訪記錄表：銷售周報、月報等。

“1+1廠商聯合體”的渠道模式，在品牌塑造、推廣新產品、提升產品結構、管控價格、發育“大商”職能、構筑渠道優勢等方面發揮著不可替代的作用。更是二線品牌在城市市場渠道構筑的“籬笆墻”，是弱勢品牌對抗強勢品牌的利器。