京瓷手機:中國市場悲情謝幕

產(chǎn)品脫離市場、營銷嚴重乏力、管理文化水平不服，這些嚴重弊端讓繁榮得足以養(yǎng)活一大批山寨手機和諸多名牌手機的中國市場，輕而易舉地使以京瓷為最后代表的日系手機成為消亡的“恐龍”。

日前，日本京瓷手機(Kyocera)在中國的最后一個生產(chǎn)基地天津工廠宣布關閉，這意味著這家全球第六大手機制造商徹底退出了中國市場，此去恐怕將難以再度回頭。

京瓷手機退出目前最具活力的中國市場，官方的說法是由于北美市場銷售衰退，導致生產(chǎn)停滯，所以需要關閉天津工廠。但反過來，京瓷又聲稱未來會把市場重心放在北美市場，此言似乎是無奈的自我安慰。面對幾近飽和的北美市場，面對摩托羅拉、諾基亞、蘋果、黑莓、三星、LG等強大對手，以及中興、華為等中國品牌的進入，京瓷靠什么能在烽煙四起的北美市場上立足?在品牌營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新、銷售渠道方面的硬傷會極大地阻礙京瓷的發(fā)展，在以運營商主導話語權的北美，京瓷能拼出一條血路，還是重蹈敗走中國的覆轍?

產(chǎn)品創(chuàng)新脫離市場

收購三洋的手機業(yè)務之后，京瓷成為日本最大的手機制造商，但是規(guī)模優(yōu)勢并沒有轉化成市場優(yōu)勢。京瓷被全球最大的中國市場遺棄，主要的原因是因為其沒有真正分析中國市場。

和大多數(shù)日系手機一樣，京瓷手機有著非常優(yōu)秀的技術力量。可以保證手機的耐用性和使用質量，旗下的三洋可以把翻蓋手機做到像手榴彈那樣結實，張開的手機可以承受一個成人的重量，每部手機出廠前都會進行20萬次的按鍵測試?？墒?，這些并不能成為京瓷立足中國市場的資本。

在歐美，到了下班時間或者周末手機就成了“廢物”，通常會被主人放在車里或是遺忘在某個角落，因為歐美人大多認為使用手機是為了工作，不工作就是和家人在一起，沒有使用手機的必要，他們對手機功能要求也不是很高，很多人一部手機一用就是十年八年。但在中國，手機更類似衣服、手表、戒指這樣能夠顯示身份和個性的物件，不但要有豐富強大的商務功能和娛樂功能，而且還要有華麗炫酷的外表。因為中國的手機用戶85％以上是一天24小時開機的，工作、上學、旅游甚至上洗手間都會隨身攜帶，如此貼身的物品如果連自己都看不順眼，那不是明擺著給自己找罪受嗎?更重要的是，中國消費者更換手機的頻率可謂世界之最。既然手機和衣服一樣已經(jīng)演變成“快速消費品”，那么如果當今流行觸摸屏的手機，你還在使用滑蓋手機，一定會被認為是“OUT”了。但京瓷并沒有意識到這一點。

綜合來講，價格適中、外表時尚、功能豐富是中國手機市場的三大關鍵詞，也是三星、LG在中國強勢增長的最大原因。論商務功能和智能性，京瓷等日系手機比不上諾基亞，論外觀個性，又比不上韓系手機，除了突出攝像和屏幕技術之外，日系手機顯得有些“弱智呆板”，其競爭力有時還比不上山寨機。

當年，京瓷進入中國市場是源于中國聯(lián)通CDMA的定制，成績也有目共睹，曾推出了第一款機卡分離的BREW平臺手機，以及中國第一部支持聯(lián)通“定位之星”服務的手機。此后幾年間，京瓷共推出了二十幾款手機，基本上都是CDMA的定制產(chǎn)品，款式大多為翻蓋和直板，笨重老氣，定價又偏高，不符合年輕人的審美概念和消費能力。再加上中國聯(lián)通定制的手機款式每年逐步減少，國內手機品牌強勢崛起，京瓷在中高檔競爭不過諾基亞、三星，在低端市場又不如民族品牌，顯然已無法適應市場需求，變成“恐龍”消亡是自然而然的事情。

營銷推廣嚴重乏力

盡管京瓷在組織結構、銷售體系、壓縮成本方面做了不少努力，但據(jù)2009年半年財報顯示，京瓷手機業(yè)務同比下滑41％，手機在所有業(yè)務比重中同比下降4個百分點，在4～9月的半年中虧損達到75億日元，是京瓷虧損最大的業(yè)務部門。

造成這樣的局面，和京瓷過于依靠運營商定制有很大關系。在日本市場，手機一般都是采用運營商定制的模式，運營商在產(chǎn)品的開發(fā)設計階段就已經(jīng)參與其中，所以手機廠商并不需要做市場調研、消費者分析這些工作，只要滿足運營商的要求即可，消費者也接受這種模式。但是在中國，過去幾年和未來的2～3年仍處于從2G向3G轉型的時代，依然要求手機廠商直接考慮市場需求，適時適度做好產(chǎn)品定位和營銷推廣。

這方面三星是很好的榜樣。依靠出色的商業(yè)廣告和渠道策略，三星后來居上，一舉超越了摩托羅拉。2008年，三星以4000萬美元的代價成為北京奧運會頂級贊助商，隨后則邀請韓國人氣天王RAIN出任奧運形象大使，并推出奧運版“RAIN手機”。RAIN還與三星中國代言人劉璇一道參加了一系列奧運營銷活動，而且充當了火炬手。這樣的充分曝光使得三星品牌賺足了中國消費者的眼球和認同，一下子拉近了與消費者的距離。不僅如此，三星在網(wǎng)絡廣告的投入也在逐年增加，不管是借助大型體育賽事進行互動營銷，還是依靠網(wǎng)絡社區(qū)打造超高人氣的話題營銷，三星一直以來都與消費者站得非常近，近年更是利用意見領袖在網(wǎng)絡論壇打造“不沉之帖”。三星把口碑營銷做到了極致。

在渠道方面，三星堅持的“國包”模式讓自己的銷量扶搖直上。通過六家大型全國手機代理商，三星找到市場切入點，實屬經(jīng)典之作。隨著直供連鎖賣場模式、運營商定制、FD模式、網(wǎng)絡銷售等渠道的演變，三星也在不斷調整策略，更加注重銷售終端的形象和促銷?？梢哉f，三星的成功，是營銷與渠道兩條腿走路的成功。

曾經(jīng)在2005年退出中國市場的夏普在2008年重出江湖，是目前在華日系手機品牌的獨苗。夏普攜連續(xù)3年在日本占有率第一的威望，計劃在中國大施拳腳，結果夏普的所有產(chǎn)品在2009年第一季度全部進入中國銷量前15位，其高端市場表現(xiàn)尤為突出。從夏普的暫時成功我們可以發(fā)現(xiàn)三個關鍵點，首先，夏普依托自身在電視液晶AQUOS上的技術和品牌影響力，采用聚焦策略攻取了中高端市場，而且手機價格基本保持堅挺，很好地維護了自己的品牌形象；其次，夏普在CDMA2000和WCDMA方面具有豐富的經(jīng)驗，能夠迅速與中國的運營商達成定制合作，可以說在把握中國3G的起步時機上，夏普的火候掌握得恰到好處：再次，夏普已逐步與國內大型渠道商如迪信通、蘇寧、國美等合作，2009年專柜數(shù)量達到3000家，一半的門店有了夏普自己的導購員。配合AQUOS的強勢品牌推廣，夏普手機業(yè)務得到了很好的借力。中國儼然是夏普的下一個戰(zhàn)略要地。

相比之下，京瓷在中國市場的營銷策略是蒼白無力的，在把握市場時機、產(chǎn)品定位創(chuàng)新、廣告宣傳推廣、渠道發(fā)展合作、售后配套服務等方面都還停留在初級階段，這和很多日資企業(yè)有相似之處，一方面集團業(yè)務多元化，對手機業(yè)務都不夠重視，另一方面對新興市場的復雜程度嚴重低估，過度依賴發(fā)展較慢的CDMA市場和運營商定制，最終把自己推向了一條死胡同。

管理文化水土不服

由于種種原因，日系手機在進入中國市場時都選擇與國企合作，然而在合資企業(yè)中，本土管理人員通常難有上佳表現(xiàn)，而且高層管理崗位中幾乎沒有中國人，原因是日本企業(yè)有一套嚴謹保守的晉升制度，沒有熬夠一定的年限很難獲得提拔，所以很多日本人一生只為一個企業(yè)效力，為的就是出人頭地的那一天。不同的國家文化，令日本企業(yè)不大相信外籍員工，不大相信一個人在短時間內能夠獲得豐富的經(jīng)驗。雖然煩瑣的工作流程、冗長的決策程序讓日本企業(yè)在世界上贏得了市場和贊譽，但在發(fā)展迅速、變化多端的新興市場上，這一套顯然很容易水土不服。

NEC也曾經(jīng)因為這樣的弊病，而斷送了自己在中國市場的大好前程。2004年，NEC從摩托羅拉挖來了職業(yè)經(jīng)理人盧雷做中國公司總裁。但是，盧雷很快發(fā)現(xiàn)自己在美資企業(yè)豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗無法得到發(fā)揮，原因是NEC并沒有最大限度地放權，也沒有完全聽從本土經(jīng)理人的分析和策略，相反把更多的時間浪費在日本與中國之間的飛機上，浪費在聽取戰(zhàn)略布置、匯報工作成果這些形式化的工作上，無法對快速變化的市場進行反饋和反應，其結果當然就是定位錯誤、決策失誤、市場節(jié)節(jié)敗退。

對于像京瓷這樣的日系手機制造商而言，管理層、戰(zhàn)略決策無法本土化，其產(chǎn)品研發(fā)團隊也沒有本土化，用日本成功的經(jīng)驗來操作中國市場顯然是不行的。中國目前的手機市場可謂一派繁榮，足以養(yǎng)活那么多山寨品牌，但卻能夠置大名鼎鼎的京瓷們于死地，不得不說是對日系手機一種極大的諷刺。

本來中國應該是日系手機潛力巨大的市場，因為手機的主要消費群體是年輕一族，特別是中高端的智能手機更是如此?！?0后”、“90后”這一撥人在成長過程中，大多深受日本卡通動漫、電子游戲等的影響，對日本文化不僅不排斥而且還很親切，對日系手機來說，這幾乎就是一群從小培養(yǎng)起來的潛在消費者，如果能結合卡通形象、游戲人物等進行產(chǎn)品捆綁和情感營銷，則很容易激發(fā)這個群體的極大共鳴，再配合相關的手機娛樂功能和配套服務，銷售應該是易如反掌?？上У氖?，以京瓷為代表的日系手機并沒有看到這樣的市場機遇，基本上沒有對中國的目標消費者進行到位的研究，敗給了趁“韓流”而上的韓系手機，實乃正常的結果。

京瓷在中國市場的敗北其實也給眾多手機制造商以提醒，面對日新月異的手機行業(yè)，如果不能快速滿足消費者需求，無法用營銷推動品牌知名度，不能在渠道合作上推陳出新，很容易就會變成市場的“棄兒”。而要做好這些工作，手機廠商則需要一套貼近本土市場的決策機制，快速對市場進行反應，整合電信運營商等行業(yè)內的各種資源。夏普在2009年已在北京正式成立了手機運營商業(yè)部，目的是為了與中國運營商就3G手機的發(fā)展更好地進行談判，也為更貼近市場、開拓更靈活的產(chǎn)品線而布局，相信這才是日系手機在華發(fā)展的正確思路。

京瓷在2008年年初收購三洋手機之后，并沒有能夠很好地整合有效資源，實現(xiàn)一加一大于二的結果。實際上，京瓷想借三洋的渠道進攻北美市場，但是如果不解決產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷推廣和管理本土化的問題，京瓷根本無法與摩托羅拉、諾基亞等巨頭抗衡，因為無論是品牌影響力，還是產(chǎn)品應用體驗，京瓷與歐美、韓系手機都有很大的差距，那么，憑什么能夠說服強勢的北美運營商呢?