對“用人邏輯”的反思

當CEO多米尼克創造了令人矚目的輝煌——讓古琦品牌從虧損到重新站在世界之巔，并大肆并購其他品牌，真正成為世界第三大奢侈品集團時，古琦集團卻毅然啟用了一個賣冰淇淋出身的CEO：羅伯特·波雷特取代了這位功績卓越的英雄。

在2003年，這是一個讓許多人匪夷所思的決策，尤其對于東方的企業家們，該行為簡直不可理喻——用一個毫不相干且有著天壤之別行業背景的人來取代最權威的“業內人士”，太瘋狂了!

然而，古琦集團從此一改旗下10個頂級品牌、9個牌子全靠古琦一個品牌輸血的尷尬狀況。到2006年底，公司銷售額從2003年的25億歐元上升到40億歐元，利潤率從10％上升到16％，旗下品牌除圣洛朗(Yves Saint Laurent)以外，全部開始盈利。

這是孤注一擲的僥幸?不!這是符合經營邏輯的必然!

是的，多米尼克是卓越的單品牌運營掌控者，但是，2003年時的古琦已不再是既往那個單品牌公司，而是一個多品牌集團。伴隨集團的成長，品牌的多元化，管理平臺的橫向化，組織結構的復雜化，過去的英雄式能力結構反而成了制約集團進一步發展的瓶頸，唯有客觀評估企業成長階段所面臨的資源短板進行替換才能存活。就是在如此簡單決策邏輯下，古琦集團頂著奢侈品界、時尚界的冷嘲熱諷，選擇了羅伯特-波雷特——一個最擅長多品牌運營、聯合利華出身的CEO。事實證明，古琦的用人邏輯符合經營需求。

遵從這樣的用人邏輯，反觀國內有些企業的選人和用人邏輯，真是一個莫大的諷刺!翻開國內的招聘廣告，多是要求多少年同行業經驗、同等職位多少年經歷……最好對方以前任職的企業規模比自己的企業只大不小，以前他當過副總那就讓他當副總，擔任過部門經理就還當部門經理，當然了，是要同行業的——“唯有資歷才能讓我信服，唯有經歷才能證明能力”。這就是我們當下最常見的用人邏輯。這種邏輯最大的悲哀在于本末倒置——企業最應看重的是職業經理人的能力結構是否與之相匹配，而行業經驗只是能力結構在某一時期特定資源平臺下的表現。“經驗為王”的背后是舍本求末。

同一個行業，由于企業背景不同、發展模式不同，企業的競爭力也可能完全不同，對人才的要求即使處于同一職位也可--能完全不同。適合A企業的人才，未必適合B企業，經驗只代表過去。由于行業發展階段的不同，行業的關鍵成功要素也不相同，過往的行業經驗所形成的能力未必對今天的競爭有用，這就是許多職業經理人跳槽后折戟沙場的真正原因。

企業發展是能力與機會的匹配，是伴隨機會的需要，不斷加強能力的建設，隨著能力的提升促成機會的升級的動態過程。因此，企業要想抓住發展的機會，關鍵要明白抓住怎樣的機會?要抓住這個機會，需要怎樣的能力?基于能力需要，我們應該要什么樣的人才?

只有經過這樣的思考，才能找到真正適合企業的人才，才能用好人才，贏得未來。這樣，才能在企業遭遇瓶頸前，找到突破需要的能力，找到能力嫁接的方式，進而在企業整體運作中，不斷形成能力的疊加，推動企業持續向前邁進。

今天，中國已處在轉型的十字路口，與這個時代相對應，企業必須完成能力、發展模式的轉型。如果說改革開放前30年，中國企業的成功更多依賴企業家本身的才干——眼光、膽量、勤奮以及關系，那么，隨著企業規模的擴大、市場化程度的提升、國內市場的國際化、競爭程度的加劇，今天，乃至未來，我們再也不可能依賴這些簡單的要素或單個個人的能力獲得持續的成功——企業競爭將從老板個人能力的競爭轉向經營系統的競爭。也就意味著，中國企業要想持續發展，必須完成能力的升級，這對企業來說，無疑是最大的挑戰。

贏得這場戰爭，關鍵在于：今天立足市場，企業依靠的能力是什么?未來要想持續成功，我們應該具備怎么樣的能力?圍繞這樣的能力轉型、升級，我們如何才能快速地嫁接這種能力?由此，我們真正需要的是怎樣的人才?

只有基于這樣的用人邏輯，企業才能少走彎路，并快速完成能力的嫁接：才能抓住新時代的機會，成為行業的整合者，而不是被整合者。