揭秘家電廠\\商談判之道

賣場：擁兵自重現軟肋

在過去的一年，盡管兩大家電連鎖巨頭對前期“跑馬圈地、快速擴張”的策略進行了調整，開始放慢腳步，轉向內部優化重組，關閉無效門店，提升有效門店的經營業績和質量，國美更是在外部環境惡化的情況下，經營處處呈雪上加霜之勢，開始轉變對家電廠家的態度和觀念。但是，對許多廠家而言，家電賣場的強勢地位短期內是難以改變的。正如蘇寧副總裁金明所說的，“游戲規則不會改變”。

在這種形勢下，面對一年一度的年度合同談判，家電廠家如何爭取有利于自身的局面?

“知己知彼，百戰不貽”，這是孫子兵法中的精辟論述。年度合同談判不是時時都有，僅限于特定時期。因此，對廠家而言，就必須跳出平常的銷售工作，在更高層面和視野看待這一問題，了解賣場年度合同談判的背景——就賣場而言，年度合同的規劃和談判工作，是家電連鎖業總部最重要的工作，因為年度合同的談判，是賣場一年可實現的銷售規模和利潤額的基礎。

一、賣場年度合同有規劃

對賣場而言，家電涉及的品類很多，大體而言，區分了彩電、冰洗、空調、小家電、廚衛、數碼這些大類。對不同的品類而言，依據歷史銷售及未來銷售的預測，承擔起相應的銷售份額(銷售量)以及與此相對應的毛利額。這是家電賣場年度合同規劃的基礎。在品類劃分的基礎上，品類負責人再將本品類承擔的任務依據各品牌的歷史銷售狀況及未來發展趨勢分解到不同的品牌，從而構建起整個年度合同規劃基礎。

家電賣場的年度合同規劃，并不僅是家電賣場單方面想對廠家施加的壓力，更大程度上是市場及外部投資者(國美、蘇寧都是上市公司)對家電連鎖賣場復合增長率、銷售任務、利潤額、利潤率等綜合指標要求的一種轉化。只不過這些指標，經過家電連鎖賣場轉化為對廠家的任務及政策扣點。這是一個生態鏈的關系。

家電廠家必須了解到這一背景，了解賣場對外部承諾的銷售規模和增長率，才能提前明白自己在年度合同中可能面對的談判壓力。

二、合同簽訂時間有要求

家電廠家在與賣場的年度合同談判中，最后往往就范。雖然與賣場的強勢地位有關，但另一方面，也與相當多的廠家對負責家電連鎖年度合同談判的相關人員設定合同談判的最后期限，并作為工作考評的內容有直接關系。

而導致這一結果的深層次原因在于，廠家對家電賣場的態度，盡管因為條件苛刻心生怨恨，但是，并沒有破釜沉舟的勇氣，堅決果斷地放棄合作。因為一直以來的看法是：家電賣場的銷量在廠家的銷售占比不斷擴大，放棄家電賣場，在目前渠道萎縮嚴重的情況下，就意味廠家自身的銷售量和形象受到重創。而家電賣場卻不存在對某一廠家過度倚重的問題，因為沒有A廠家，還有B、C、D等其他大量的廠商。在這種思想主導下，廠家在合同談判中，心理的焦急感就暴露無疑。

殊不知，對于家電賣場而言，對不同品類的負責人和各品牌的合同談判者，同樣有硬性的時間規定，并且，在賣場高度壓力的工作環境下，這種硬性的時間規定給予賣場相關合同談判者的壓力更為巨大。在規定的合同時間內，簽訂不了合同，責任人要被免職或處罰。所以，對于年度合同的談判，并不是只有廠家存在著時間上的壓力，對賣場而言，這種壓力更為巨大，只不過廠家在賣場強勢地位的光環掩蓋下，以及賣場談判策略的掩護下，單方面認為這種壓力只存在于廠家方面，而忽略了對手面臨著同樣的問題。要知道，對年度合同簽約時間上的硬性規定，既是賣場自身各項工作推進的安排，也是外部投資者對賣場工作的評判檢驗。

三、合同政策扣點有浮動

零售業最大的特點是毛利額的易測算性。對一件商品而言，進貨價是多少，銷售價多少，幾乎是賣場從采購人員到終端促銷員都知道的事。因此，銷售毛利實現多少的第一步就體現在銷售扣點，也就是合同的政策扣點上。對同品類不同的品牌而言，由于在賣場的銷售量存在著差別，也由于賣場對不同的品牌本身有定位的差異，有些品牌是銷售沖量的，有些品牌是壓榨費用和利潤的，有些品牌是長期合作的戰略伙伴，有些品牌是追求即時利益的。這些都導致不同品牌政策扣點上的差異。在此基礎上，考慮到各品牌談判的難易程度及賣場合同談判人員的靈活性，在對某一品牌政策扣點規劃的基礎上，會有1％～2％的浮動空間。這就是雙方談判的焦點，也是廠家在合同談判時可以有所作為的空間。

四、合同非主要條款有靈活性

近年，隨著家電連鎖賣場越開越多，家電連鎖單店的銷售規模持續降低成為家電連鎖企業面臨的越來越嚴峻的問題。由于銷售規模小，對有些店鋪而言，廠家支出的各項費用還抵不了銷售所得，經營效率極其低下，這也導致有些店鋪廠家不愿進場。為了改善某些賣場的進場狀況，減輕下屬各分部各門店面對的進場壓力。在年度合同談判中，往往對廠家的進場率有要求。這雖然是合同談判中的非主要條款，但對廠家而言，忽略這些非主要條款，往往也會造成其中各項成本的急劇上升。在合同談判中，合同的政策扣點由于涉及直接的利益，是談判的難點和重點，賣場合同談判人員缺乏靈活性。而合同的其他條款，在合同規劃中，定性得多，定量得小，因此，靈活性要大一些。但廠家往往關注主要條款，對非主要條款的談判，往往為廠家所忽略，從而導致很大的隱性損失。因此，廠家必須要關注賣場合同談判中非主要條款的內容，避免無謂的損失。

以上是家電廠家在合同談判中必須了解的背景。另外廠家在合同談判中，，必須具備宏觀的視野：首先，近兩年來，國家對家電的政策扶持，尤其是家電下鄉政策的推出，使得未來家電消費領域更多轉向二、三級市場甚至鄉鎮市場，而以國美、蘇寧為代表的全國家電連鎖企業，在二、三級市場的銷售網點卻遠不如本地的商業零售企業，尤其是以匯銀為代表的這類在二、三級城市占優的家電連鎖。對國美、蘇寧為首的全國家電連鎖在家電未來發展潛力巨大的市場不占優的這種市場格局，無疑將增強廠家在合同談判中的地位。其次，相當部分家電企業正逐漸調整營銷渠道，通過扶持經銷商，降低大連鎖在渠道內部的銷售份額和市場占比，也會增強家電企業與全國性家電連鎖的談判話語權。再次，隨著電子商務的興起帶來的消費觀念的轉變，連鎖業競爭格局與業態也正在發生變化，國美、蘇寧等商業模式面臨的挑戰日益激烈。在這種更廣泛的背景下，廠家必須學會利用已掌握的各種信息，如家電行業中的宏觀政策、市場格局及消費趨勢的轉變，增強廠家未來的談判話語權，有的放矢地在合同談判中采取有效的策略，盡可能爭取廠家的利益。

廠家：兵來將擋巧應對

作為對國家政策支持的反應，2010年元旦期間，全國家電零售賣場銷售一片火爆。但是，這一種好對家電廠家而言，在喜悅的同時，可能也將面對著年度合同談判更大的壓力。對此，企業該如何面對?

盡管眾多家電企業在談判中的被動地位可能又將再次重演，可廠家并非毫無作為。

一、以靜制動，拖延時間

家電廠家在了解到家電連鎖賣場對合同談判者簽約時間有明確界定的背景下，要改變廠家自身對合同談判和簽約的急迫心理，要從積極主動地與賣場就合同談判事宜進行溝通跟進，轉變為以靜制動。要讓家電賣場的合同談判人員在等待無果的情況下，主動地與廠家約見商談合同事宜。在此情況下，廠家自然獲得了談判的主動權。要知道，非上市的家電企業(與賣場合作的大部分家電企業均為非上市公司)所面臨的壓力不過是企業內部設定的銷售目標壓力。這種壓力，相比于上市公司在資本市場上的壓力轉化而來的公司管理及日常運作中的壓力要小得多。因此，家電企業只要擺正心態，在年度合同談判中避免急躁的心理，通常是能為自己贏得主動的。而且，時間拖得越久，往往會有一些品牌忍耐不住先行簽約，簽約在前往往也意味著政策扣點更接近合同規劃的任務高點和毛利高點，客觀上也為后來簽約的品牌減輕了壓力。

二、轉移壓力，爭取主動

對眾多的家電企業而言，在合同談判中，經常會聽到賣場發出威脅就是：如果不能及時簽訂合同，將會停止進貨和停止付款，在這種被動的形勢下，被迫就范就成為自然而然的事。實際上，對廠家而言，銷售停頓確實是難以容忍的事，但是，一次次的妥協退讓帶來的不僅是利益損失，更會帶來后期業務操作中的處處被動。因此，廠家在與賣場打交道的過程中，必須學會轉移壓力，爭取主動。

對賣場而言，停止進貨和停止付款是脅迫廠家就范的手段。表面上看，賣場將壓力轉移給了廠家，其實不然。實際上，這些非常手段的運用，意味著賣場需要承擔由此帶來的不利后果。停止進貨導致的斷貨將直接影響著各分公司銷售任務的完成，甚至銷售人員的月收入和職位。所以，如果某一品牌因合同談判停斷造成持續的斷貨，尤其是一些銷售量大，在品類銷售占比很大的一些品牌，銷售斷貨對完成任務的影響是巨大的。在這種情況下，各分公司都會對賣場總部合同談判部門形成巨大的壓力，催促其盡快簽訂年度合同。

在此情況下，作為廠家，要善于把握賣場各分公司作為不同利益主體的特性，利用賣場各分公司向賣場總部合同談判施壓，改變或調整自己的被動局面。通過這樣方式掌握主動，就可以壓低合同政策的談判價碼。當然，這其中或許有一些銷售量的損失，但是，考慮到全年合同政策可能導致的利益損失，以及以后操作中處處被脅迫的狀況，這種損失是值得的。格力就是以其強硬的不屈服姿態，哪怕斷貨也不妥協，在賣場成就了自己的強勢地位。

另外，在廠家總部與賣場總部對接時，賣場開出的一些苛刻條件甚至難以接受的一些條款，作為廠家，要敢舍敢取，寧愿作暫時的停頓，也要將壓力部分轉化到賣場。在合同談判中，可以考慮通過廠家各地區的經銷商或分公司與連鎖賣場的各分公司進行談判，采取分部操作的方式，利用各經銷商在當地操作過程中與賣場各分部建立的相對良好關系，降低談判成本，轉化廠家的壓力，爭取操作上的主動。

三、分清形勢，有理有據

對家電廠家來說，在年度合同談判中，除了要了解賣場的談判背景外，還必須了解賣場對自己這一品牌的定位。由于各品牌客觀上存在著各自的市場定位，在多年的市場操作中，不可避免地出現強弱分化。因此，了解自身品牌在市場中的地位及占比，有針對性地揚長避短，有理有據地開展談判，有利于改變自己的不利地位。對各品類的強勢品牌而言，由于自己在品類銷售中占比大，因此，要利用自己的有利地位，對家電連鎖賣場提出的不合理要求，堅決果斷地拒絕，采取不理睬策略，甚至退場，以表明自己的決心。這一博弈過程，最終取決于意志的強弱，堅持原則，只有舍棄眼前的利益，才能獲得更長久的利益。

而對于非強勢品牌，賣場往往會將其定位于利潤和費用的來源，這客觀上會造成賣場對弱勢品牌的擠壓。但是，由于家電連鎖賣場很清楚地知道，行業品牌越少，在談判中連鎖賣場的談判主動權也越小，因此，客觀上，他們也希望在一定時間段內盡可能扶持一些弱勢品牌，避免擠壓過度造成廠家的崩盤。所以，對弱勢企業而言，在談判中，就應盡可能利用這一點，采取博取同情策略，說服賣場階段性對自己的支持，目的是鞏固賣場自身的優勢。通過這種方式進行合同談判，避重就輕，避免全盤接受賣場提出的不合理條款，尤其是一些附加條款，如進場率等。這樣，將資源集中在優勢地方，避免分散力量，四處撒網。

四、以子之矛，攻子之盾

在年度合同談判中，家電連鎖賣場往往在年度合同標上，對廠家制定過高的銷售任務。造成這一現象的原因在于，除了正常的價格扣點外，連鎖賣場還需要收取一定額度的費用。盡管商務部要求取消各項不合理收費，但是，各賣場還是會變相地收取費用，且這些費用往往并不是以政策扣點的方式收取，而是以銷售量乘以相應的費用點位得出一個費用總額。這些費用總額收取的基礎就是年度銷售任務。因此，年度銷售任務的高低決定了費用高低。而這些固定的費用總額，是不以最終銷售量的完成為依據的。這就形成固定成本而非變動成本，如果受市場不佳的影響，完不成規定的銷售任務量，則整體費用比例就可以從合同中約定的2％或者3％被急劇放大到10％，甚至更多，使廠家在賣場的各項成本付出遠高于預定計劃。針對這種情況，作為廠家，可以采取以子之矛，攻子之盾的談判策略。

連鎖賣場一直居功自傲的就是龐大的銷售量導致的廠家對其的依賴。在談判中，可以將球踢給賣場，你說銷售量大，銷售能力強，那行，完成你自己提出的銷售任務，原定2％的費用點位，可以給到3％。表面上看，廠家是提高了支付給賣場的成本，實際上，把費用從固定成本轉變為可變成本，廠家在費用及成本上可控性就強得多，客觀上也將銷售的壓力轉移給了家電賣場，使其為了獲得更多的收益形成從上到下的主推效果。

以上對廠家在年度合同談判中的一些策略作了一些歸納。盡管目前在家電連鎖企業的高層思想上，對有可持續發展的品牌也希望建立戰略型的合作伙伴，通過雙方的合作實現共贏。但是，對于眾多的品牌而言，這種橄欖枝并不是能輕易得到的。所以，在年度的合同談判中，盡可能采取有效的策略減少自己的支出，爭取盡可能的利益，不失為現實中的理性選擇。