上海通用:從營銷到產品的戰略大轉移

依靠營銷戰略，上海通用10余年來在中國的品牌建設成績斐然，然而，沒有產品底蘊支持的營銷戰略畢竟不是長久之計，痛定思痛的通用利用歐寶資源，進行產品大換血，并加強自主研發能力，開始了從營銷戰略到產品戰略的華麗轉身。

美國通用的一次重大挫折，竟有演變成了上海通用的歷史性轉折：2009年6月1日，擁有101年歷史的通用汽車正式申請破產保護，而其在中國的合資公司——上海通用則實現了V型反轉，一掃2007～2008年銷量下滑的頹勢，重奪乘用車銷量冠軍寶座。

是什么造就了上海通用的轉機?表面看來三款主力車型(克魯茲、新君威和新君越)的換代無疑給上海通用打了一針強心劑。而探討更加深刻的原因，則是上海通用戰略上的成功轉型：這家曾經在國內最擅長營銷戰略的合資企業，開始將未來的增長押寶在更為強大的產品戰略之上。

戰略因人而變還是因勢而變?

2009年4月，分管上海通用營銷工作長達12年之久的孫曉東調任上汽股份質量與經濟運行部部長，該部原部長蔡賓接替孫擔任上海通用副總經理。盡管當時上海通用對外解釋，這不過是一次正常的人事調動，但在國內媒體眼中，這仍被視為是上海通用的一次戰略調整：堅持多年的以營銷為核心的戰略將轉向以產品為核心的戰略軌道上來。

事實上，媒體的揣測并非沒有根據。此前上海通用引進的產品多數來自韓國大宇，雖然這些車尚算物美價廉，但大宇的品牌和技術嚴重制約了上海通用的發展。尤其是2006年以后，隨著老君威、賽歐等車型的退市，凱越和GL8的老化，君越和林蔭大道的水土不服，2007年上海通用單純統計轎車產品的銷量讓出了5連冠的寶座，2008年則干脆讓出了國內乘用車銷量的冠軍寶座。如不采取措施扭轉頹勢，上海通用很可能退出國內三甲的行列。

痛定思痛，看來單純依靠營銷戰略是不行的。不可否認，上海通用在中國10余年的品牌建設成績斐然。但如果華麗的品牌之下失去了過硬的產品，終有一天品牌這件外衣也將褪去他現有的色彩。加之隨著通用在全球陷入危機，歐寶品牌可能隨時易主，上海通用引進歐寶的戰略已經迫在眉睫。于是，一場有關從營銷戰略到產品戰略的轉型大戲正式在上海通用上演：通用在中國市場的主要車型和發動機技術將在兩年之內更新完畢。

如果聯系到上述背景，上海通用這次從營銷戰略到產品戰略的巨大轉型就不僅僅是某一個高層的人事調動所決定的了。應當說，這次調整一方面來自上海通用營銷戰略逐步走向頹勢，另一方面也是受到美國通用申請破產保護的影響，如再不大舉引進歐寶，上海通用可能永遠錯過機會。

營銷戰略與產品戰略的對比

營銷戰略和產品戰略對于汽車企業而言雖然是兩種不同的戰略思路，但兩者并不矛盾，只是不同的企業受制于自己手中的資源，往往會采取有所傾向的策略。比如大眾，由于德國人固有的“工程師文化”，因此他們更加強調產品血統的純正，這就決定了上海大眾與一汽大眾多年來始終堅持產品戰略為核心，中方對大眾各車型的自主修改權限非常有限。而日韓企業，由于骨子里的“營銷文化”，因此他們對營銷戰略的依賴程度也就更高，比如凱美瑞、CRV、雅閣等產品都玩過所謂的饑餓營銷(也就是控制供貨節拍，制造貨源緊張的情緒，促使消費者加價提車。與之相似的是地產商的捂盤惜售)。

事實上，無論是營銷戰略還是產品戰略，都各有利弊，只是從中長期角度，任何車企都不能一味追求營銷戰略，必須找到實物產品層面的有效支撐；同時也不能忽視營銷戰略的作用，因為“酒香不怕巷子深”的邏輯早已無法在當今的商業世界中立足。問題的關鍵是如何拿捏得恰到好處。

由于通用汽車是一家通過不斷兼并重組發展起來的汽車集團，因此他在全球擁有眾多可以投入中國市場的“原型車”。上海通用不過是對這些來自海外的原型車略加修改，然后換上別克或者雪佛蘭的標識推向國內市場。例如上一代君威來自北美，凱越、景程、樂風等來自韓國大宇，榮御、君越來自澳大利亞霍頓等，這一點與德系、日系廠家完全不同。廣泛的原型車來源一方面使得上海通用手中擁有更多的武器，但另一方面也使通用的產品定位缺乏延續性。例如上一代君威定位商務，是一款標準的美國車，而2009年上市的新君威則定位運動，來自歐寶，是一款地地道道的德國車。兩代產品巨大的差異不利于上海通用品牌資產的穩定建設。

正是由于上海通用產品來源的廣泛性，使得早年的上海通用有了捷徑可走：只要選擇一款符合中國用戶審美和使用要求的產品，挖掘好這款車的賣點，再憑借別克良好的品牌形象以及上海人獨有的商業智慧，不愁自己的產品賣不好。在營銷戰略的主導下，“10萬元家轎”成為上海通用第一個最為成功的案例，利用“10萬元家轎”這個概念的炒作，賽歐成為2000年前后國內最熱門的家用轎車。此后，2003年上市的凱越又憑借上海通用對大宇旅行家的改頭換面一炮走紅。為了有效區隔凱越與韓國車的血統關系，上海通用做出了如下幾條宣傳層面的界定：

1 凱越是脫胎自通用集全球優勢資源打造的最新中級車平臺，其姊妹產品陸續在歐、美、亞三大洲上市，因此凱越是一款面向全球的車型，而不僅僅是把大宇的車型簡單地復制到中國市場：

2 凱越由意大利頂級設計公司Pininfa rina擔任外型設計，是“具有歐洲風格的全球車”；

3 凱越的發動機、變速箱分別出自澳大利亞霍頓、德國ZF，由泛亞技術中心作本土化的重新標定，在追求高效省油、寧靜順暢之余，確保對中國氣候、油品和路況的適應性，這樣就可以擺脫韓國動力的壞印象。

正是營銷層面的優勢以及產品來源的廣泛，導致了上海通用忽略產品戰略，而側重于發展營銷戰略。然而隨著時間的推移，通用的首批產品逐漸老化，由于這些產品原型車的一些缺陷，用戶對產品的抱怨也日漸突出，其中比較集中的抱怨體現在油耗和產品穩定性兩個方面。而且，由于通用在收購大宇等品牌之后對其研發團隊的整合，來自大宇的幾款主力車型面臨后繼無人的尷尬局面，這直接導致通用的主力車型——凱越上市7年后仍沒有完成真正意義上的產品換代。

產品抱怨的增加、車型的老化也使得上海通用進入成立以來最為艱難的發展階段：2008年上海通用銷量萎縮16％，從全國銷量榜首的位置滑落至第三位，該年也成為上海通用在中國市場表現最差的一年。如果從產品線結構的角度分析，一方面是上海通用的主力產品凱越進入生命周期的后半程，增長乏力：另一方面通用在B級車市場上全面潰退：君威退市后，榮御上市不足一年便宣告失敗，此后別克君越、林蔭大道等產品也始終”半死不活”。盡管雪佛蘭品牌在低端市場上有所發力，但一直沒有出現一款真正意義上的拳頭產品，讓雪佛蘭進入一線品牌的陣營。

產品戰略調整的開端。通用產品大換血

隨著“重營銷，輕產品”這一發展戰略的失靈，上海通用開始痛定思痛，認為若要保持市場的長久發展，就必須引進一組具備更強競爭力的產品，并以這些產品為基礎建立長期、穩定的產品戰略。

通用從營銷戰略向產品戰略轉移的標志性事件便是產品的大換血。縱觀通用全球的車型資源，最符合國內用戶需求的產品當屬歐寶的各款車型。于是，從2008年開始，上海通用為全系產品進行大換血的工作迅速啟動，他們計劃在2009年推出新款君威、新款君越以及克魯茲三款重量級產品，并在2010年推出新款凱越、新賽歐以及新GL8。這意味著占據上海通用銷量80％以上的產品將在兩年內實現換代，并且新推出的產品全部來自歐寶的產品平臺。如此密集的產品換代對于國內合資車企而言還是絕無僅有的。

完成換代的產品組合也被上海通用賦予全新的定位：新君威切入運動型轎車市場，主攻高端私人用戶；新君越繼承了老君威和君越的用戶群，主打商務；克魯茲主打年輕、時尚的中高收入白領一族：剛剛上市的英朗則緊盯一汽大眾的高爾夫，主打高端兩廂車市場。未來，占據目前通用近三成銷量的凱越很有可能一部分被三廂英朗取代，一部分進入雪佛蘭的品牌體系，主打性價比。經過調整之后，別克、雪佛蘭的品牌分工將更為清晰，其中別克品牌將全面吸收歐寶的元素，而雪佛蘭品牌將承接定位略低于別克的產品組合，主要面向家用車市場。

如圖表2所示，調整后上海通用兩大品牌中，別克開始全面歐化，雪佛蘭品牌中，除微型轎車外，其他產品也基本實現歐化。

在通用新的產品組合中，我們看到，別克品牌最后一個將要被調整的產品當屬凱越，由于目前該車已經探入8萬～12萬元這一低價區間，和剛剛上市的英朗分屬兩個不同的細分市場，因此未來英朗三廂能否承接凱越的市場還是一個未知數。相比之下，雪佛蘭陣營中的克魯茲則更像是凱越最為合適的繼承人，只不過克魯茲定位更加年輕、時尚，與當前凱越莊重、商務的氣質有些差異。

未來產品戰略的關鍵——建立完善、穩定的產品研發流程

如今的上海通用，即便擁有了源自歐寶的產品體系，也并不意味著他們從營銷戰略到產品戰略的轉型已經成功。上海通用面臨的更大挑戰是如何在新引進的產品上開發出后續產品，讓現有產品體系穩定地延續下去。

若要全面吸收歐寶的產品體系，并在這些產品的基礎上研發出具有一定延續性的后續產品，就需要上海通用進一步加強自身研發團隊的建設。雖然此前這家合資公司曾經成立了國內最大的研發機構——上海泛亞，但泛亞的影響力已經今非昔比。泛亞影響力的消退主要與這家機構多年來的定位有關：他們只是將通用體系內部各車型引進到國內，并作局部的修改，而未形成真正意義上的產品開發流程。

在后續產品研發方面，凱越2008年的改款也為上海通用積累了一定的經驗：當時正是以泛亞為主導，在老款凱越的基礎上做出了局部修改。從局改后凱越良好的市場表現中可以看到，這次改動還是相當成功的。唯一的問題是，那次只是在外觀、內飾上的調整，不涉及產品技術平臺、動力總成等方面，因此局部修改后的凱越并沒有出現價格提升，而是繼續緩慢走低。這種價格走勢無疑加大了未來下一代凱越的定位難度：價格太低缺少運作空間，價格太高又缺乏市場承接力。

由于未來上海通用產品戰略的關鍵在于產品開發流程的形成以及研發能力的提升。為了獲得這種能力，一方面上海通用可以進一步吸收歐寶的資源，另一方面上汽集團在榮威品牌上的探索也為上海通用提供了大量經驗。畢竟合資公司中，最迫切需要提升研發能力的是中方團隊，而榮威在750、550、MG3、MG7以及MG6上的運作經驗使中方擁有了更多的談判籌碼。

事實上，提升后續產品的研發能力不僅是上海通用最為急迫的需求，也是目前國內各大合資公司正在尋求的突破口。2008年上海通用和一汽大眾分別與德國大眾合作，面向市場推出了朗逸和新寶來，并快速成為熱銷車型，而廣汽集團、東風集團也在分別與各自的合作伙伴開發自主產品，組建獨立的研發團隊。不過在這方面上汽集團走得更遠一些，他們不僅最早與通用集團合作建立了研發中心，并且與通用一起參與全球市場的并購活動。在這些合作中，上汽集團逐漸從一個“追隨者”演變成為主導者，2009年上汽集團從通用汽車手中收購了上海通用1％股權，從而使所占股比達到51％便是一個絕好的例證。這意味著上汽集團在合資公司擁有了更大的話語權，而在這些話語權之后，研發能力的進步是遲早的事情。

營銷創新——產品戰略并不意味著營銷層面的松懈

2009年年初，網上一則女客戶在4S店強要老公為自己買一部新君威的搞笑視頻被廣大網民不斷轉載：與此同時，開心網的搶車位游戲中，以廣告車型登場的新君威不到一個星期就被網友“搶購”了3000萬部；幾個月后，《越獄》男主角米勒駕駛著雪佛蘭新車上演了一組新的越獄故事，這則廣告至今仍被廣大車主津津樂道；而隨著《變形金剛Ⅱ》的熱播，一組克魯茲組成的大黃蜂車隊再次成為輿論焦點……上海通用在營銷策劃上總是怪招頻出，卻每一次都恰到好處。

不斷的營銷創新意味著盡管上海通用開始將產品戰略作為自己長期發展的主線，但營銷戰略并未因此而松懈，而這恰恰是上海通用未來最為可怕的一點：兩條腿走路的上海通用必然會爆發出其他合資品牌難以匹敵的威力。2009年，克魯茲貢獻了8個月的銷量，新君越僅貢獻了4個月的銷量，上海通用便重奪銷量冠軍的寶座。隨著英朗、新GL8和新賽歐等新品的上市，再加上新君威、新君越以及克魯茲供貨走入穩定，上海通用在2010年還有超過30％的增長潛力，這一年他們保持全國第一似乎已經沒有太多懸念。