收購之后,吉利如何定位沃爾沃

面對日漸失去正確定位并有巨額虧損的沃爾沃，收購方吉利將如何重新定位沃爾沃品牌?如何進行重大變革讓沃爾沃實現贏利?沃爾沃汽車一定要保持在原產國生產嗎?

2009年12月23日，中國汽車企業浙江吉利控股集團有限公司宣布，已與福特汽車公司就收購沃爾沃轎車公司的所有重要商業條款達成一致，預計將于2010年第1季度與福特簽署股權收購協議。

近年來，沃爾沃轎車的銷售收入下滑嚴重。隨著2008年全球金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現了15億美元的巨額虧損，其銷量相比2007年降幅為20％以上。而收購方吉利汽車早在2007年就已確定下來要進行戰略轉型——從“造老百姓買得起的好車”轉為“造最安全、最環保、最節能的好車”。2009年上半年吉利汽車實現凈利潤5.595億元人民幣，雖然比前一年同期增長了110％，但與沃爾沃的虧損比起來還是小巫見大巫。

關于收購之后對沃爾沃的運營，吉利集團董事長李書福說：“這將是兩個完全獨立運作的品牌。”換句話說，從技術、品牌和企業文化的層面來講，吉利將有意保持沃爾沃血統的一貫性。

沃爾沃被收購以后，是會變成“花瓶”，還是包袱?為此，本刊特別采訪了“定位之父”艾·里斯先生，以下是他的主要觀點：

《銷售與市場》：吉利汽車期望從“造老百姓買得起的好車”轉為“造最安全、最環保、最節能的好車”，您認為吉利該如何改變消費者的固有品牌認知?收購知名高端汽車品牌是不是吉利汽車向高端轉型的捷徑?

艾·里斯：要改變一個品牌的認知是非常艱難的。事實上，這幾乎是不可能的。要改變吉利的品牌認知或許存在可能，但非短期可以達成，有時候需要幾十年。

但是，吉利并沒有時間可以浪費。要制造安全、環保、節能的汽車，公司就要為增加的性能追加成本，售價也會相應抬高，而更高的價格將會破壞其“低價”的名聲。所以，我認為這個戰略在短期內會使銷售不升反降，給吉利的贏利帶來壓力。我認為吉利的管理層會想：這樣不行，我們必須回到原先“低價”的定位上去。

我并不認為收購沃爾沃會改變吉利的品牌認知。顧客考慮的是品牌而不是公司，他們認為沃爾沃是安全的高端汽車，但不會因為吉利擁有沃爾沃品牌就把這一認知延伸到吉利身上。

《銷售與市場》：在您看來，造成沃爾沃巨額虧損的原因是什么?若收購成功，吉利該如何讓沃爾沃實現贏利?

艾·里斯：沃爾沃公司深處困境。在1999年，福特汽車公司耗資65億美元收購了沃爾沃。如果報紙上的報道屬實，福特計劃以20億美元的價格將沃爾沃出售給吉利，那么也就是說，在運營沃爾沃的11年間，福特損失了投資在沃爾沃身上的45億美元和數十億的運作成本。

需要強調的是，面對深處困境的沃爾沃公司，吉利計劃怎么做呢?根據媒體報道，在新的所有權框架下，沃爾沃將保留目前的管理、業務計劃、生產和研發設施、工會協議和經銷商網絡。那將是錯誤的。當公司處于困境或是虧損的狀態，一個新的所有人要做的事情就是進行巨大的變革。否則，沃爾沃會繼續它現在虧損的狀況。

中國市場不同于全球市場。中國的汽車行業很強健，去年的銷量為1360萬臺，較2008年的940萬臺增長了45％。這一成長是引人注目的。而去年在美國市場上售出的汽車只有1040萬臺，相比2008年的1320萬臺減少了28％。而全球汽車市場的境況更接近美國市場。

在不遠的將來，像、沃爾沃這樣的壘球汽車品牌會發現贏利很難。當然，在接下來幾年中，吉利將在中國出售沃爾沃汽車，但也要花時間為沃爾沃品牌發展中國市場。

此外，沃爾沃已不再是過去那么強大的品牌了。多年來，沃爾沃曾經是美國市場上進口豪華車的第一品牌，排在奔馳、寶馬、奧迪和捷豹之前。現在已經不再是了，沃爾沃遠遠落在了很多豪華汽車品牌之后。以下是2009年美國市場上進口豪華汽車品牌的銷量：

雷克薩斯：215，975輛；

寶馬：196，502輛；

奔馳：190，538輛；

謳歌：105，723輛；

奧迪：82，716輛；

英菲尼迪：81，089輛；

沃爾沃：61，435輛。

如你所見，沃爾沃在美國的進口豪華汽車品牌中排位第七。是什么導致了沃爾沃銷量下滑?我們認為，是一個典型的營銷錯誤。

沃爾沃曾被認為是“安全”的車。沃爾沃的創始人曾經說：“汽車是給人駕駛的，我們沃爾沃高于一切的指導原則就是安全，現在是，而且將來也是。”

安全籠式車體設計和夾層風擋都是20世紀40年代沃爾沃轎車早期推出的重要的安全特性；當然，沃爾沃最杰出的創新是“三點式肩一腰安全帶”，它被譽為人類史上最具生命保護技術的創新之一；1970年，沃爾沃建立了自己的道路交通事故研究隊，研究交通事故并從中學習；2000年，沃爾沃在瑞典哥特堡建立了世界上最大的汽車碰撞中心。

但是，沃爾沃最近做了什么?它的營銷策劃不再強調安全性。沃爾沃的全球廣告總監說：“僅憑借它自身的安全性能是不夠的。”這就是沃爾沃涉足跑車和更豪華的汽車領域的原因，它甚至著手研發“迷你”飫爾沃。

沃爾沃的營銷主線也已經偏離了“安全”。在美國，沃爾沃現在的廣告主題是“人生成就，貴在分享!”潛在顧客可能會想，“人生成就當然貴在分享，但我為什么要買一臺沃爾沃?”

一個最有效的營銷途徑是“問題一解決”，將品牌已經解決的問題“放大”描述，這是醫藥公司都會使用的方法。多年來，沃爾沃被認為是“安全”的轎車，但它從未放大這個問題。每年約有37000人(也就是每天超過100人)喪身于美國高速公路，這是沃爾沃應該突出強化的問題。此外，汽車事故是美國青少年的頭號殺手——每年在公路上喪生于車禍的青少年超過5000人，如果讓我來運作沃爾沃汽車的營銷，這會是我關注的信息。

但這并不是沃爾沃采用的方法。和大多數公司一樣，沃爾沃想要擴張業務。沃爾沃的管理層認為這個品牌已經擁有了“安全”這一認知，如果公司想要擴張業務，就應該去提升其他特質，比如性能、款式、耐用性等。

那聽起來很有意義，但并不奏效。沃爾沃是什么?它曾經是一臺“安全”的轎車，而如今潛在的購車者對這個問題就不那么確定了。

《銷售與市場》：“吉利收購沃爾沃之后，這將是兩個完全獨立運作的品牌。”您是否認同這種做法?您認為吉利和沃爾沃應該如何定位?

艾·里斯：這是最糟糕的決策了。如果沃爾沃是一個贏利的品牌，那么它可以獨立運作，并且大概會繼續賺錢。但是，沃爾沃是一個虧損的品牌。吉利如何將一個在2008年虧損了15億美元的品牌變成一個贏利的品牌?通過降低成本、改善運營嗎?我可不這么認為。要重建沃爾沃的財務健康，需要一些強而有效的方法。

收購沃爾沃之后，吉利將陷入艱難的戰略困境。吉利公司已經擁有了四個品牌，而吉利公司每年的銷售量才有多少?區區30多萬輛。曾經是全球最大的汽車企業通用運作不好七個品牌，最后破產；今天的全球最大汽車企業豐田也才運營四個品牌。吉利有限的資源如何能同時運營好四個品牌?唯一的方法就是集中資源，最好的選擇是將吉利公司的資源集中于沃爾沃品牌。這也許有悖常理，但幾乎是這場收購戰唯一的希望。

吉利應該注意到發生在塔塔身上的情況。兩年前，印度塔塔汽車公司花費了23億美元從福特公司收購了捷豹和路虎兩個品牌。根據美國商業雜志報道，在收購后，這兩個品牌以每天110萬美金的大出血速度在虧損。

捷豹和路虎在被塔塔收購前的幾年里也是不贏利的。福特在1999年收購了捷豹，第二年就以55億美元的價格收購了路虎。所以，福特在擺脫它負贏利的境況前已經損失了近30億美元(加上營業損失)。

古語有云，“如果你一如既往地做你做過的，那你也會一如既往地收獲你收獲的。”那么，塔塔在收購這兩個英國品牌后都做了什么改變呢?每個公司在處理一項負贏利的業務時通常采取這些步驟——塔塔減少了庫存，削減了2500個職位，關閉了英國的三個工廠(只剩下一個)。

當一個品牌處于危機中時，品牌的所屬公司應該采取一些強有效的措施，平常的業務并不能挽回品牌。我會對捷豹和路虎做些什么呢?將生產移往印度，那里的成本或許會低一些。然而，并非將兩個品牌同時移過去，可以分步驟實施。

曾經“原產國”比品牌自身要重要得多，比如法國的食物、意大利的時尚品和德國的機械產品，它們的成功都是因為它們的制造國。今天情況已發生改變，品牌比制造品牌的國家更重要。耐克在中國、印度尼西亞和越南生產運動鞋，但大多數耐克的顧客并不清楚這一情況，他們購買耐克的鞋子是因為他們相信耐克的品牌是最好的。

很多顧客甚至不知道品牌是從哪里來的，更不會知道他們購買的產品是在哪里生產的。諾基亞是全球最暢銷的手機品牌，占據全球38％的市場份額，但是只有10％的諾基亞顧客知道這個品牌源自芬蘭。

所以，吉利不必僅僅因為瑞典是沃爾沃品牌的誕生地，就必須將生產保留在瑞典。如今，品牌比原產國更為重要。如果要成為一個贏利的品牌，沃爾沃的生產地就要轉移到一個成本更低的地方——中國就是精明的選擇。