海爾:由制造向營銷“蝶變”

作為“中國制造”的領軍企業以及中國品牌的全球典范，2009年，海爾悄然開始謀求由制造型向營銷服務型企業的轉變。

2009年，國家拉動內需的家電下鄉行動為家電企業開辟了新的市場。13％的財政補貼讓大批農民以相對低廉的價格買到了實惠的電器。據商務部和財政部統計，2009年財政補貼家電下鄉資金達到了104億元，累計拉動消費9200億元，放大農村地區近7倍的購買力，家電行業在國家政策刺激下獲得了新的機會。

然而，作為中國家電行業的領軍型和標桿型企業——海爾也感受到了一絲壓力。有關資料統計顯示，2008年海爾的營業收入為1220億元，同比2007年1180億元僅增長了40億元，增幅僅為0.3％，凈利潤不足20億元。而格力電器發布的2008年年報顯示，全年營業收入422億元，同比增長11％，凈利潤達到21.03億元。2009年上半年，海爾集團旗下兩家上市公司發布的半年報顯示，在冰箱、洗衣機和熱水器等傳統強勢產品增長的同時，海爾空調業務遭遇了三成以上的下滑。數據顯示，2009年6月份，海爾空調的市場份額為8％，同比下滑7.15％，而格力、美的同期分別增長10.18％、28.77％。

在上下游的層層擠壓下，家電行業競爭越來越激烈。2008年，美的銷售額突破900億元，與海爾的差距進一步縮小，海信集團通過收購科龍等企業，也在向第一集團軍看齊。因此，在整個家電行業規模擴張的進程中，海爾的優勢并不明顯。在某些產品領域，海爾甚至退出了第一陣營。比如，曾是海爾強勢產品的空調，現在只有不到10％的市場占有率，而格力、美的都占到近30％。

綜觀目前國內家電業布局，在高利潤區和中高端市場，更多是被國際品牌西門子、三星、大金、索尼、松下等企業占據，而在其他市場區間，又是國產家電企業價格戰最為激烈的區域，在家電行業利潤率普遍徘徊在3％左右的低谷時，海爾作為中國家電行業的旗幟也無法獨善其身。

海爾蝶變：無奈還是主動

海爾深深地感受到了家電行業制造環節利潤率低的危機，并且也作出了應對的舉措。在海爾的一次內部會議中，張瑞敏提出了海爾轉型的想法。張瑞敏表示，在研發設計、生產制造、營銷服務這樣一個完整的家電制造產業鏈中，海爾將逐漸淡出生產制造業務，將其生產環節外包，交給臺商這樣的專業代工企業去做，實現從制造型企業向營銷型企業的轉型，專注于研發、品牌、渠道和服務。具體步驟是：首先與臺灣一些家電產品制造商洽談，成立雙方合資的產品制造工廠，然后將逐步退出這些合資公司，最終實現“制造服務業模式”的運營。

海爾集團乃至中國家電業是否已經成熟到可以甩脫制造環節，向更高端的營銷和服務環節轉型呢?對于多年來憑借生產成本優勢迅速發展壯大的海爾來說，放棄自己的規模優勢和制造環節利潤，進入到未知的營銷和服務領域，到底是中國企業在面對低成本競爭時的無奈選擇，還是在國際化進程中主動求變的戰略選擇?

2009年初，張瑞敏就對海爾有了一個新的界定，當時，他提倡的海爾是“美好住居生活的服務商”。這句話，一度被外界解讀為海爾“去制造化”的前奏。其實，海爾的轉型，既是中國制造業產品同質化、利潤率不斷下降的外部環境所致，同時也是海爾主動創造差異化競爭優勢的必然選擇。

1、家電制造環節的低端和低利潤率迫使海爾轉型。自上個世紀90年代以來，以攫取價值鏈高端利益、依靠品牌和管理輸出的跨國公司站在市場的最前沿，獲取著最豐厚的利潤。中國的制造業淪為世界品牌的“打工仔”。

作為中國市場化程度最高的消費電子行業，家電產品價格戰盛行，“傷敵八百、自損一千”的價格戰使得行業利潤率長期保持在3％這樣一個極低的水平，行業內耗太大。而與此相比，跨國巨頭博世一西門子、三星、大金的利潤率則保持在7％的水平(見圖1)。而海爾在面對價格戰時，并沒有很好的應對措施，往往被動應戰，疲態日顯，后勁不足。因此，尋求轉型成為海爾繼續引領中國家電行業發展的必然選擇。

2、在尋求制造外包的道路上，海爾已經有過成功的經驗和戰略合作伙伴。作為世界500強企業和第一個跨出國門的國際化企業，海爾橫跨了白色家電、手機、電腦、房地產等行業。前期部分海爾產品的制造外包，為海爾在制造外包上的轉型打下了一定的基礎。目前，海爾電腦已經由廣達、富士康、合碩、寶成等臺灣廠家代工生產。在家電方面，海爾在2003年也已經與聲寶集團建立了長期合作關系。這些將為今后海爾的全面轉型注入一支強心劑。

3、海爾一直以來都在為實現轉型而探索新的管理方式和營銷模式。2007年4月，海爾推出了一系列獨立的子品牌，如帝博雙開門冰箱、INNOV+高清電視、卡薩帝冰箱等，強攻高端市場，尋求新的利潤增長點。2007年11月，海爾組建“日日順”電器連鎖，開拓農村市場和三四線市場，在渠道建設上取得了先發優勢。同時，海爾發起了一場為期1000天的信息化改造，完成2000到2500個流程再造的“信息化革命”。2008年1月1日開始，海爾集團層面ERP系統HGVS(海爾全球增值系統)上線，涉及35個事業部、42個工貿公司，涵蓋了所有產品線，實現了訂單流、物流、信息流和資金流的“四流合一”。2009年2月，海爾全面實行“自主經營體”機制。對于海爾這一全面信息化的建設，有專家認為，這是海爾為實現全面轉型而提前所做的功課。(見圖2)

4、國際企業制造外包并轉型成功的眾多案例為海爾提供了借鑒。在當今的市場環境下，制造外包成了企業尋找新的利潤增長點的慣用方式。研究表明，實施外包戰略可使企業產品開發成本節約9％，生產能力和質量平均提高15％左右。全球知名的運動服裝生產廠家NIKE的制造全部代工，自己專注于品牌建設，占據以品牌為主的價值鏈最高端，建立了屬于自己的全球供應鏈和代工體系。曾經一直堅持自己生產所有處理器的芯片巨頭Intel，也開始有選擇地把部分制造業務外包給臺積電等專業代工廠家。當年愛立信將除中國以外的手機生產全部外包給新加坡的Flextronice。IBM從1994年開始提出了從PC業務向利潤更高的咨詢和服務業務轉型的戰略，并在2004年以12.5億美元的價格將P c部門全部賣給了聯想，全面實現了向IT信息服務提供商的轉型，取得了巨大的成功，目前，服務業收入已經成為IBM的關鍵收入來源，所占比重從1994年的26％增長到2008年的56％。這些成功的案例為海爾實現轉型提供了可以參考的范本。

重塑營銷模式

戰略管理學家邁克爾·波特指出，競爭戰略是指企業采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而贏得超常的投資收益。這五種力量是：替代品的威脅、潛在進入者的威脅、買主的討價還價能力、賣主的討價還價能力和競爭強度。

作為國內家電行業領頭羊的海爾，面對的行業競爭異常激烈，消費者的個性需求日益高漲，議價能力得到空前提升，同時，隨著家電行業的人行門檻越來越低，新進入者和替代品層出不窮，這些都成為影響海爾競爭戰略的重要因素。要想維持高于行業的平均利潤率，贏得超常的投資收益，就必須擺脫與競爭對手的正面競爭，尋找新的盈利領域，這既是一次前所未有的機遇，也會面臨巨大的挑戰。

對于海爾的轉型，張瑞敏認為最大的特點是營銷模式和運營機制的創新，營銷模式即“零庫存下的即需即供”，運營機制即“每一個員工都是考核單元，稱之為自主經營體”。作為低利潤的制造行業，家電行業的競爭已不再是由技術革命和產業規模的擴大來推動，只有找到適合的營銷模式才能在競爭中立于不敗之地。而新的營銷模式，在海爾看來，就是改變以制造業為主的業務模式，向高利潤的營銷和服務環節轉變。因此，海爾弱化制造，強化品牌，集中精力進行研發和營銷，成為其未來發展的必由之路。

1、以品牌號召力和渠道力量保持競爭優勢。2008年，海爾的品牌價值已經高達803億元人民幣，成為中國家喻戶曉、在國際市場上也具有相當品牌知名度的家電品牌。“真誠到永遠”是海爾的承諾，也給廣大消費者注入了一支強心劑。消費者在選擇家電時，強大的品牌感召力使得海爾成為主要的參考對象之一，這種終端影響力的釋放，其能量相當巨大，這也是海爾強調轉型的法寶之一。同時，海爾的渠道力量也成為撒手锏，海爾的渠道與服務網點已經遍布中國五六級市場，甚至進入了一些鄉村，尤其是在組建“日日順”之后，到目前為止，海爾已經擁有超過5000家門店的分銷體系。這一體系在2008年創造了150多億元的營收，比當年海爾通過國美和蘇寧兩家大型專業連鎖渠道創造的營收總和還要多。

2、實現對市場的快速反應。作為營銷服務型企業，需要超強的供應鏈整合能力以及即時信息的掌控能力。海爾集團將部分生產業務外包之后，根據市場需求下訂單生產，最直接的好處就是能夠實現“零庫存”，進行以用戶為中心的業務流程再造，實現渠道的扁平化，提升物流效率，針對終端市場做出及時和快速的反應。2008年，中國家電企業庫存周轉天數平均是64天，海爾集團的庫存周轉天數是32天。而實施零庫存管理后，海爾的庫存周轉天數已經降到了3天。超低的庫存天數使得海爾的資金流速得到了快速的提升，同時也讓經銷商學會了尋找市場需求，而生產的產品都是“以銷定產”的適銷對路的產品，而不是放在經銷商的倉庫中、需要降價銷售或者大力度促銷的滯銷產品，加快了貨物流轉速度，也讓經銷商賺到了錢。

3、發揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產品體驗。海爾作為中國最具影響力的家電品牌，在家電技術成熟、產品同質化嚴重、市場日趨飽和的今天，品牌的溢價能力也得到了極大的削弱。同時，海爾在前期生產制造環節得以保持利潤的規?；a在價格戰的驅使下也無利可圖，營銷和服務成為了海爾重塑核心競爭力的兩大利器。企業之間的競爭已經進入到營銷模式競爭的階段，而所有營銷模式和體系競爭的制高點，就是持續性地為顧客創造價值，提升顧客的產品體驗。

海爾淡化其單純生產型的企業形象，轉而成為一種集生產、科研和技術服務、金融運營為一體的綜合性跨國企業，具有“解讀并破譯消費者需求”的能力，海爾的“零庫存商業模式”和“人單合一”自主經營機制，就是試圖為消費者需求提供服務，而不僅僅是銷售產品。這需要海爾通過推動運營模式乃至文化的變革來推動服務轉型，深入洞悉客戶的潛在需求，利用強大的服務能力為客戶解決“一站式”、“一攬子”需求，為客戶提供更多的增值服務和差異化服務。

海爾的轉型，也帶動了整個國內家電制造業的轉型思考。美的在內部展開了大討論，討論圍繞“適合美的自身發展商業模式”展開，以實現美的集團“由粗放型增長”向“內涵式增長”轉變為方向，這也可以看作是美的在家電行業大背景下探究、思索和鍛造自身核心競爭力的表現。長虹根據企業實際，提出向“智慧型企業”轉變，以信息化提升競爭力，形成了以ERP、PDM為核心的完整制造業信息系統_框架，實現對公司經營管理過程的“全覆蓋”，打造快速的信息化管理大循環通路，不僅確保了長虹信息流、資金流、物流的高速運轉，而且極大地提升了長虹運營平臺的能力和滿足消費者需求的能力。

4、加大力度投入到上下游產業鏈之中。眾所周知，即使家電行業的發展在中國市場已經非常成熟，但是核心技術還是壟斷在國外廠家手中。國內家電企業更多的是獲取生產環節的利潤，而這種利潤率是非常低的。事實上，海爾也一直在尋求極力完善自己制造主業的產業鏈，以及對家電核心技術、上游核心部件和下游服務的追求。當脫離了生產環節的藩籬之后，海爾可以騰出更多的時間和精力注重對核心技術的研發以及對下游產業鏈的控制。海爾期望在轉型中實現更大程度地為客戶量身設計，從用戶消費體驗及信息便捷的角度去研發，真正實現從“硬制造”到“軟服務”的轉變。服務轉型任重而道遠

制造外包，實現向服務商的轉型，對于海爾來說，任重而道遠。

一直以來，海爾給外界的印象是“生產+銷售”的公司，與那些以輸出品牌和管理為主的跨國公司相比，尚有不小的差距。有人認為，海爾品牌并不具備像索尼、三星、NIKE等外資品牌那樣強大的影響力，提前走“生產外包”的路子，就等于放棄生產環節的利潤。同時，制造外包減少了海爾對生產環節的管理監督，也可能增加海爾企業責任外移的可能性，這種不可控性給海爾的品牌增加了風險。而且，當很多消費觀念尚不成熟的中國本土顧客獲知海爾品牌的產品是由其他廠家生產之后，有可能會對今后的產品零部件更換、工藝質量以及整個售后服務系統產生疑慮，這樣會對品牌產生一定的負面影響。

對于中國家電企業來說，大規模的制造能力仍是不可或缺的?？梢哉f，在未來相當長的一段時期內，規?；a、低成本競爭優勢、低價格、需求強勁的二三級市場仍是支撐家電行業發展的主旋律。在國內市場，要想擺脫價格戰的影響，難度很大。而在國際市場上，海爾的品牌知名度和顧客忠誠度與其他國際品牌相比，仍有不小差距，這種狀態或將使海爾處于兩難境地。

比如最關鍵的對于外包企業的管控問題，兩種不同文化的企業之間的合作協同問題，都將對海爾的管理能力、制度輸出能力提出巨大挑戰。IBM的成功轉型，得益于其強大的品牌影響力、雄厚的技術積累、堅實的品牌優勢、客戶忠誠度以及廣泛的銷售網絡和渠道。對于近6萬名員工，而其中60％為制造業工人的海爾集團來說，脫手大部分制造業務，削減成本，如何消化現有的生產基地和一線員工，也是不得不面對的現實問題。

海爾集團曾經創造出無數令同行驚嘆的起死回生的案例，對于海爾向營銷服務商轉型的勝算幾率，只能隨著時間的推移和實踐的檢驗而得到驗證。但無論“蝶變”之路如何，張瑞敏的審時度勢和海爾的勇于探索都將成為“中國制造”在全球化時代具有里程碑意義的重要一步。