基于企業(yè)文化的勝任力模型研究

2010-01-01 00:00:00鐘蘇杜丙治

現(xiàn)代管理科學(xué) 2010年4期

摘要:勝任力及其模型的構(gòu)建是當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域的熱點問題。很多企業(yè)將之應(yīng)用于實踐中，效果并不理想，究其原因是忽略了企業(yè)文化的作用。勝任力模型的構(gòu)建必須要識別企業(yè)文化，科學(xué)合理的勝任力模型必定要把具有核心能力的企業(yè)文化融入其中，通過建立學(xué)習(xí)型組織使勝任力模型與漸變的企業(yè)文化相匹配。

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;勝任力模型;學(xué)習(xí)型組織;匹配

一、前言

勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理活動的基礎(chǔ)，可以為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及職業(yè)生涯規(guī)劃等提供強有力的依據(jù)。因而，勝任力及其模型的構(gòu)建近年來成為人力資源管理者研究領(lǐng)域中的熱點問題，在企業(yè)管理實踐中得以廣泛運用。

然而，很多企業(yè)在構(gòu)建本企業(yè)勝任力模型并將之運用于人力資源管理事務(wù)中時，發(fā)現(xiàn)效果并不如預(yù)期的那么好，甚至出現(xiàn)負(fù)面效果。究其原因，主要是由于我國的企業(yè)在開發(fā)和運用勝任力模型時僅僅對西方的勝任力模型的構(gòu)建方法和流程加以簡單的改造，忽略了勝任力模型開發(fā)和運用的文化氛圍。如何運用勝任力模型這一舶來品，提升我國人力資源管理水平，已經(jīng)成為現(xiàn)實而亟待解決的問題。本文把企業(yè)文化更好的融入勝任力模型的構(gòu)建過程中，通過科學(xué)合理的開發(fā)和運用勝任力模型，對克服當(dāng)前的勝任力模型的不足有重要意義。

二、勝任力和勝任力模型概述

1973年，美國心理學(xué)家McClelland發(fā)表《測試勝任力而非智力》(Testing for Competence Rather than for Intelligence)的論文，認(rèn)為單憑學(xué)術(shù)能力傾向測驗和以知識為內(nèi)容的測驗并不能預(yù)測工作中的高績效以及在生活中取得成功，并提出了勝任力的概念。他認(rèn)為，所有與成功有關(guān)的心理或行為特征都可以看作是勝任力。之后，勝任力一直是眾多學(xué)者研究的熱點領(lǐng)域。

關(guān)于勝任力的概念非常多，較為權(quán)威的是Spencer，L.M.和Spencer，S.M.(1993)提出來的。他們認(rèn)為勝任力是指將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀，知識、技能——任何可以被可靠測量的或計數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般的績效的個體特征?？梢?，構(gòu)造科學(xué)合理的勝任力模型不僅包括與工作績效緊密相連的行為表現(xiàn)，還包括支持組織組織文化和戰(zhàn)略方針?biāo)璧男袨槟Ｊ?。前者是個人勝任力，即特定崗位任職者的勝任力，其建立和評價的主要途徑是行為時間訪談法;后者的是通用勝任力，即組織內(nèi)所有崗位的任職者都必須具備的、契合企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的行為特征，是組織內(nèi)個體價值觀與企業(yè)文化的相匹配，也可稱之為文化勝任力。

勝任力模型(Competency Model)是指要做好某一特定的人物角色需要具備的勝任力要素的總和。Mansfield(1996)認(rèn)為，勝任力模型為某一特定的組織水平、工作或者角色提供了一個成功模型，反映了某一既定工作崗位中影響個體成功的所以重要的行為、技能和知識，因而被當(dāng)作工作場所使用的工具。對于勝任力模型的分類，眾多學(xué)者和專家也從不同角度進(jìn)行了研究。茨威爾認(rèn)為勝任力模型應(yīng)包含三種類型的勝任力:區(qū)分性的勝任力，即最能區(qū)分績效優(yōu)異者和普通者的勝任力;基準(zhǔn)性勝任力，即取得事業(yè)成功做必須具備的最基本的勝任力。變革性勝任力，即管理者或員工一般比較缺乏的有待提高的勝任力。趙曙明等結(jié)合實證研究提出了多元勝任力模型，他認(rèn)為應(yīng)包含三個層面:必要勝任力，即所有員工都應(yīng)具備的基本知識和技能;差異勝任力，即用以區(qū)分優(yōu)秀績效和普通績效，指員工的特質(zhì)、動機、心智模式等;戰(zhàn)略勝任力，即指組織內(nèi)部體現(xiàn)核心競爭力的核心勝任力，包括創(chuàng)新、專利等。

近年來，勝任力的研究的出發(fā)點已從關(guān)注個人績效發(fā)展到關(guān)注組織績效的提高。在人力資源管理實踐中，企業(yè)要建立高層管理者、部門管理者和員工之間的網(wǎng)絡(luò)化勝任力結(jié)構(gòu)模型，必然要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化來開拓勝任力的研究方向。

三、勝任力與企業(yè)文化的連接

勝任力研究關(guān)注的對象是行為，而企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的共同的價值觀念、行為習(xí)慣方式，通過員工的行為體現(xiàn)出來。因此，通過行為這座橋梁，二者有了緊密結(jié)合。除了表現(xiàn)形式的相同外，二者在內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)上存在高度的關(guān)聯(lián)。

人員與組織匹配的研究可以追溯到20世紀(jì)80年代，即組織成員的個人特征與組織特征之間的相容性。O'Reilly等(1991)認(rèn)為，O-P匹配在很大程度上是員工和企業(yè)文化的一致性，只有員工的個人特質(zhì)與企業(yè)文化的相互融合才能真正實現(xiàn)人與組織的匹配。根據(jù)O-P匹配理論，強調(diào)人-崗位-組織的動態(tài)匹配中更多的是企業(yè)文化的匹配，針對不同崗位所要求的不同知識、技能、性格特點提煉出在某個特定角色或工作崗位中所需的特殊的、獨特的技能。

實踐中，通用CEO韋爾奇根據(jù)企業(yè)文化親和力和個人能力兩項指標(biāo)對企業(yè)員工進(jìn)行了分類的圖示，被稱為韋爾奇框架(如圖1)。他認(rèn)為員工的能力非常重要，但更重要的是與企業(yè)文化的一致性。如果員工不能夠按照企業(yè)文化所要求的行為方式、價值觀從事工作，則能力越強者，帶給企業(yè)所造成的破壞就越大。

ⅰ:個人能力強，文化親和力差;防用加棄用

ⅱ:個人能力強，文化親和力強;重用

ⅲ:個人能力差，文化親和力差;棄用

ⅳ:個人能力差，文化親和力強。幫用

勝任力模型中的知識、技能、特質(zhì)、動機、自我形象、態(tài)度及價值觀等要素都會影響企業(yè)員工的行為，都會影響員工的績效結(jié)果。但是，勝任力僅僅是工作取得優(yōu)秀績效的必要條件，而非充分條件。如果勝任力不能與企業(yè)文化相匹配，就會導(dǎo)致工作績效的降低。因此，把企業(yè)文化融入勝任力模型中就成為了必然。

四、構(gòu)建基于企業(yè)文化的勝任力模型的方法

企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。它使企業(yè)員工之間能夠達(dá)成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使其成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。而在企業(yè)核心能力理論研究中，企業(yè)文化被看作企業(yè)內(nèi)部一種重要的生產(chǎn)力要素，受到格外的重視。顯然，企業(yè)文化也是企業(yè)的一種能力，是企業(yè)形成核心能力的基礎(chǔ)。組織核心勝任特征主要由組織愿景、價值觀、和戰(zhàn)略相適應(yīng)的核心知識、技能和能力構(gòu)成。其中，企業(yè)文化作為一種核心競爭力，難以被競爭對手模仿，因此，企業(yè)文化作為一種勝任力(文化勝任力)是組織保持競爭力，獲取持續(xù)競爭的優(yōu)勢的重要源泉。

企業(yè)文化理念的提出同時為勝任力模型的建立提供了依據(jù)，部分企業(yè)文化理念甚至直接等同于通用勝任力模型。首先依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定的企業(yè)核心競爭能力;依據(jù)企業(yè)文化的價值觀導(dǎo)向確定企業(yè)倡導(dǎo)的文化氛圍，并以此為基礎(chǔ)形成企業(yè)員工的勝任力模型。

1. 企業(yè)文化與勝任力模型的集合。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，勝任力是直接影響工作績效個人條件和行為特征，具體包括知識、技能、個性、動機、價值觀、態(tài)度、自我形象和社會角色等要素，依據(jù)各要素顯現(xiàn)程度的不同將之分為外顯勝任力和內(nèi)隱勝任力(見圖2)。

外顯勝任力包括知識和技能等，處于冰山結(jié)構(gòu)中的水上部分，這部分勝任力易被感知和后天培養(yǎng)，不能區(qū)分優(yōu)秀者與普通者績效的特征，因而顯著性和被識別性較強，通用性弱。所以也被稱為基準(zhǔn)性勝任力。內(nèi)隱性勝任力主要包括價值觀、態(tài)度、自我形象、社會角色、個性、動機等，處于冰山結(jié)構(gòu)中水下部分，這部分省人力不易被感知且難以被培養(yǎng)，強調(diào)個體潛在特征，是個體個性中深層和持久的部分，通用性強，是區(qū)分優(yōu)秀者和普通者績效的關(guān)鍵要素。所以，也被稱為鑒別性勝任力。其中，個性、內(nèi)驅(qū)力、工作動機等顯著性和識別性弱，有可能會在在若干崗位中通用;自我形象、態(tài)度、價值觀、社會角色等不易被識別，在所有崗位都通用(如表1)。

基于企業(yè)文化的勝任力模型構(gòu)建的一個顯著特點就是將企業(yè)的信念、價值觀和行為方式等企業(yè)文化內(nèi)核部分作為衡量員工是否能夠勝任本企業(yè)工作的基礎(chǔ)要素，強調(diào)強調(diào)人-崗位-組織的動態(tài)匹配。層次b作為勝任力的組成部分，在一個企業(yè)中所有崗位都適用，具有非常強的通用性，而且企業(yè)文化的研究也關(guān)注價值觀、態(tài)度、自我形象、社會角色等方面。因此，可以把兩者結(jié)合起來。

2. 構(gòu)建基于企業(yè)文化的勝任力模型。勝任力模型的構(gòu)建方法一直是研究領(lǐng)域的重中之重。學(xué)者們提出了很多的構(gòu)建方法，如焦點訪談法、專家調(diào)查，專家會議法等。為了科學(xué)合理的構(gòu)建勝任力模型，本文采用綜合法，結(jié)合戰(zhàn)略導(dǎo)向法和行為事件訪談法。

第一步，調(diào)查企業(yè)文化現(xiàn)狀，依據(jù)企業(yè)使命，愿景、價值觀等確定企業(yè)文化，以此為基礎(chǔ)提煉出與企業(yè)文化相一致的勝任力，作為通用勝任力(層次b)。

第二步，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定的企業(yè)核心競爭能力和企業(yè)文化的價值觀導(dǎo)向確定企業(yè)倡導(dǎo)的文化氛圍，根據(jù)規(guī)范的職位說明書，將通用勝任力與之相聯(lián)系，建立專用勝任力和遷移勝任力(層次a和c)。

第三步，應(yīng)用行為事件訪談法和問卷調(diào)查等對勝任力模型驗證勝任力模型，進(jìn)而確定勝任力模型(圖3)。

第四步，應(yīng)用勝任力模型，通過規(guī)范員工的行為方式來實現(xiàn)改變員工的整體行為模式，以其形成能延續(xù)的、共通的、普遍的行為模式，進(jìn)而達(dá)到勝任力模型與企業(yè)文化交相融合，高度一致。

通用勝任力:是企業(yè)價值觀、戰(zhàn)略、文化等的反映，是針對組織中所有員工的基礎(chǔ)要求，適用于組織中所有的員工。可遷移勝任力:是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力，依據(jù)不同的崗位，重要程度和精通程度有所不同。專業(yè)勝任力:在某個特定角色或工作中所需的特殊的、獨特的知識和技能。

五、漸變的企業(yè)文化對勝任力模型的影響

企業(yè)文化并不是一成不變的，在它保持相對穩(wěn)定的同時也會隨著環(huán)境的變化而發(fā)生變化，企業(yè)所構(gòu)建的勝任力模型也需要隨之發(fā)生一定的變化，尤其是通用勝任力的變動。例如，面對競爭環(huán)境激烈的市場環(huán)境，金字塔型的企業(yè)必然要轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織來適應(yīng)激烈的市場競爭，從而追求自由，團隊合作精神的企業(yè)文化，顯然以前的勝任力模型就不再合理。

企業(yè)文化擁有很強的慣性力量，一旦形成就會沉淀下來，深深的扎根于企業(yè)的員工的心中。企業(yè)文化的變革是人的變革，是人的觀念和行為的變革，必定會遇到各種阻力和障礙，基于文化的勝任力模型的變革必然不會順利實施。但是一個企業(yè)的招聘成本巨大，不可能重新招聘到所有適合新企業(yè)文化的員工，因而，企業(yè)要在經(jīng)營過程中隨環(huán)境變化而不斷的促使員工更好的適應(yīng)文化。

1977年獲得諾貝爾化學(xué)獎的伊利亞·普里高津，他論證了:任何開放的系統(tǒng)都有能力對外界的變化和混亂做出響應(yīng)，這個響應(yīng)是通過對自身更高級的重組來實現(xiàn)的。因此，混亂成為促進(jìn)系統(tǒng)重組的形成新形式的推動力。而建立學(xué)習(xí)型組織就是一種推動力，用之修補勝任力模型，更多的是對通用勝任力模型的修正。

Lado，Boyd，Wright(1992)認(rèn)為組織的變革包括學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和組織文化的提升三方面，而這三個方面正是學(xué)習(xí)型組織所必須具有的核心勝任特征要素。學(xué)習(xí)型組織的核心理念就是創(chuàng)新，持續(xù)的創(chuàng)新。在學(xué)習(xí)型組織中，強調(diào)的是組織內(nèi)部營造學(xué)習(xí)的氛圍，組織成員能夠進(jìn)行知識的分享和信息交流，由此構(gòu)成組織中一種學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，能夠從深層次上樹立永續(xù)經(jīng)營的理念，打造百年競爭力。因此，建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)文化變革的重要組織保證。在這一組織中，管理者要自覺地進(jìn)行理念革命，重塑適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的高層次的核心價值觀。

六、結(jié)論

越來越多的研究和實踐表明，人才日益成為企業(yè)的最為寶貴的資源，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢必須高度重視人力資源。勝任力模型作為人力資源管理的重要工具，必定會發(fā)揮極其重要的作用。

我國勝任力研究還存在很多不足之處，很重要的一點是與企業(yè)文化聯(lián)系不夠緊密，企業(yè)文化具有特質(zhì)性，如何使優(yōu)秀的員工能夠更好的適應(yīng)企業(yè)文化，達(dá)到人-崗-組織的匹配，更好的企業(yè)創(chuàng)造價值，是一個亟待解決的關(guān)鍵問題。

企業(yè)文化并不是一成不變的，可以通過建立學(xué)習(xí)型組織更好的適應(yīng)勝任力模型，促使企業(yè)文化的漸變與基于企業(yè)文化的勝任力模型動態(tài)的匹配。

參考文獻(xiàn):

1. David C.McClelland. Testing for compet- ence rather than for intelligence. American Psychologist，1973，(28):1-14.

2. Spencer，L.M.Spencer，S.M. Competence at work. John WileySons，Inc.1993.

3. 邁克爾·茨維爾.創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化.北京: 華夏出版社，2002.

4. 約翰·科特.企業(yè)文化與經(jīng)營績效.北京:中國人民大學(xué)出版社，2004.

5. 侯奕斌.構(gòu)建基于勝任力的績效管理體系.商業(yè)時代，2006，(25).

6. 劉光明.企業(yè)文化.北京:經(jīng)濟管理出版社，2001.

7. 張?zhí)m霞.基于勝任力的人力資源管理模式.東北大學(xué)學(xué)報，2006，(1).

8. 李云翔.基于企業(yè)文化的勝任力模型構(gòu)建與應(yīng)用研究.北京交通大學(xué)學(xué)報，2007.

9. 王毅.我國企業(yè)核心能力實證研究.管理科學(xué)學(xué)報，2002，(4).

10. 何輝.建立起核心員工流失的約束機制.商場現(xiàn)代化，2006，(3).