加強高校管理人員隊伍建設的思考

許多知名大學發展的歷程給我們揭示出這樣的道理:一流的大學不僅要有一流的師資，更要有一流的管理。本文就高校中管理人員隊伍的現狀及其建設中存在的問題及難點，提出了加強管理人員隊伍建設的對策。

高校管理人員隊伍的基本情況

高校管理人員隊伍是高校教職工隊伍的重要組成部分，在學校建設的各個方面發揮著重要的作用。從近幾年的發展趨勢看，高校管理人員隊伍呈現如下特點:

1.人員整體素質穩步提高

高等教育的發展培養出了更多的優秀畢業生，同時進入高校工作的畢業生人數日益增多。他們知識面寬、思想開放、改革創新意識強、勇于開拓，渴望干出一番事業，給高校管理人員隊伍注入了新鮮血液，增強了活力。

2.人員數量逐步減少

2006年7月工資套改后，2008年的崗位設置與聘用分級工作中，主管部門提出了明確要求，要求管理人員的結構比例不超過高校教職工總數的20%。同時，各高校都在強調辦學效益，狠抓管理水平。隨著高學歷人員進入管理崗位，人員的成本投入也在增加，因此“高素質、高效益”的工作理念應運而生。提高管理人員素質，控制管理人員編制已經成為近幾年許多高校對管理人員隊伍的要求。

3.創新意識增強，管理研究水平提高

管理水平的提高不能只限于按照傳統的經驗完成日常的工作，應在平時的工作中注重總結與思考，善于發現問題、研究問題。各高校在近幾年的發展過程中對管理人員的創新意識、管理研究水平提出了更高的要求，也體現在了崗位考核和職務晉升中。因此，高校的管理人員在工作中提出了更多的改進方法，加強了對高等教育規律、管理規律的研究，提高了研究水平。

高校管理人員隊伍建設中存在的問題

管理人員隊伍的整體狀況發生了可喜的變化，但是，在管理人員隊伍建設中還存在著一些問題和難點，這些問題得不到有效解決，會影響管理人員的工作積極性，使其無法發揮出最佳的工作效益。

1.管理人員的職業發展路徑不清晰

高校管理人員的職業發展問題已經成為年輕的高學歷群體最關注的問題。由于他們受過更多的教育，因此更加注重自我價值的實現。目前，高校管理人員的發展確實存在前景模糊、晉升途徑狹窄的問題。教師隊伍從低一級向高一級晉升的機會大，比例較高。他們按照自己研究的方向踏踏實實去努力，最終容易取得成果。而管理人員所做的工作主要是服務性工作，瑣碎而又難以產出成果。管理人員中高一級的職位數非常少，從低一級向高一級晉升的機會相比教師要少很多，而大部分高校又不允許設置非領導職務崗位(北京人事局明確規定北京市屬高校不允許設置非領導職務)，更使得管理人員的發展前景黯淡。

2.管理人員的價值認同點低

高校中的教師崗位是主體崗位，教師為學校培養人才做著最直接的工作，他們的工作成果對學校的影響最大，也最容易用客觀的指標顯現出來。社會上對高校地位、水平的認可也主要依據這些指標。因此學校在制定各種政策時都會首先關注教師群體的利益，教師崗位的價值認同是非常高的。而管理崗位是服務性崗位，是為教師和學生提供服務的，不是學校發展的主體崗位。管理崗位工作瑣碎、工作成果難以用客觀的指標評價，這樣就會使管理工作被很多人包括不少校級領導看成是人人都能做的事情，特別是黨群管理工作經常處于“說起來重視、用起來忽視”的尷尬境地。管理工作地位不高、價值認同點低的現實，嚴重影響著管理人員工作積極性和主動性。

3.管理人員的待遇偏低

由于管理人員在高校中處于非主體地位，因此其待遇很難得到充分的重視。管理人員晉升機會少，客觀上也造成了大部分管理人員只能長期處于較低的職位，直接影響到相應待遇的享受。因此，管理人員職務晉升機制的瓶頸不解決，不僅影響到管理人員的職業生涯發展，而且會影響整個管理人員群體的待遇水平。在2006年7月國家進行的第四次大的工資改革中，事業單位管理人員崗位工資標準低的現象也引起一些專家的關注。這種現象的出現，對管理崗位上的高學歷人員造成較大的打擊，使得管理崗位很難留住人，尤其是能力高、素質優秀的人員。

4.管理人員的考核體系不健全

管理人員的考核一直是個難題，由于不同管理崗位之間崗位職責的差異性大，而所從事的工作又很難有量化的指標顯現，所以很難評價出優劣，進行崗位間的比較，從而造成了一些管理人員工作拖沓、消極怠工現象的出現。少做事、不創新、不出錯的心理在管理人員中并不少見，這種心理導致管理的效率低下，嚴重影響了高校管理科學化、高效化的進程。近幾年出現的晉升評職只看文章不關注工作貢獻的導向也值得高校進行反思。工作盡心盡力，提高工作效率在考核中體現不出來，文章發表的多少成為晉升提職的重要衡量指標。少做工作，利用工作時間多寫文章的現象已經有所顯現，應該引起高校的關注。

5.管理人員的培訓不到位

高校辦學規模的擴大以及社會職能和組織結構的復雜化決定了高校管理是一種專業化的高難度的管理;同時，隨著我國社會經濟的快速發展，高等教育改革的不斷深入，大量涌現的新問題、新情況、新矛盾對高校管理人員的素質、能力和知識結構提出了新的要求。高水平的管理與高素質的管理者密不可分，而高素質的管理者不僅與管理者自身的綜合素質相關，而且在很大程度上也取決于是否接受到有益的、契合度較高的培訓。目前，從國家和北京市能夠提供的培訓機會來看，基本是對教師隊伍的培訓。國家留學基金委的訪問學者項目，北京市高校師資培訓中心的國外訪問學者項目，雙語教師的培訓項目等，使得教師隊伍中一些較年輕的人員能夠擁有到國外學習、培訓的機會。但是，針對高校管理人員的國外培訓機會幾乎沒有。從高校自身看，大部分高校對管理人員的培訓不到位，有重視程度不夠的原因，也有培訓針對性不強、培訓內容不能應用于工作、管理人員學習積極性不高的原因。而培訓不到位就使得管理人員形成了照章辦事的程式思維，缺乏工作的活力和競爭的激情，難以有效應對復雜事件和突發事件的發生，難以進行工作的探索和創新。

加強管理人員隊伍建設的可行性途徑

在高校發展的進程中，高效、協調、規范的管理體制的建設，管理制度的制定、完善和落實，都是由具體的管理人員來完成的，管理人員素質的高低直接影響著管理目標的制定、方案的實施及最終效果的實現。因此，努力建設一支與高校發展需要相適應的管理人員隊伍是高等教育管理創新面臨的一項十分重要而緊迫的任務。

1.出臺教育職員制體系，架設管理人員職業發展階梯

高校中管理人員隊伍的建設，應該向職業化、專業化目標發展。實行教育職員制，架設管理人員隊伍的職業發展階梯。逐步建立一支高效、精簡、職責分明、能上能下的職業化、服務型管理隊伍，最大限度地發掘管理人員的潛能，有效地調動管理人員提高管理能力和服務水平的主動性和創造性，使學校管理具有生機和活力。2000年，教育部在直屬五所高校中首先開展了職員制度試點工作，經過幾年的實踐，初見成效。教育職員制初步建立起一套適應學校管理隊伍特點的較為科學合理的管理制度和運行機制，理順了校內人事關系，做到人員合理分類、規范管理，架設起高校管理隊伍的職業發展階梯，精簡了學校管理機構和管理人員;通過轉換職員任用機制，在職員管理上強化崗位聘任和崗位考核，打破職務終身制;建立起有效的職員薪酬制度，強化崗位職責，以崗定薪和按勞取酬，落實了管理人員待遇，增強了管理人員的崗位責任意識和競爭意識。隨著教育職員制改革的不斷深入，高校管理人員的職業化轉變也會加劇。雖然在試行過程中也出現了一些問題，但是它拓寬了管理人員向上發展的空間，取得了有益的經驗。

2.積極探索科學管理辦法，“有為”才能“有位”

高校中的管理雖然處于服務性位置，但是如何做好服務，讓服務對象滿意，提高服務對象的認同與贊賞是每一位管理人員應該認真思考的問題。“門難進，臉難看”一直是大家對機關工作人員服務態度差的評價。部分管理人員服務態度差、服務水平低的現象確實存在，而他們的表現有時會影響到領導或教師對整個管理人員群體的評價，產生負面影響。管理人員要想贏得他人的認可和贊賞，就應該從提高自身的服務態度、服務能力開始，用高質量、高效率的服務贏得自身價值的體現。“有為”才能“有位”，管理人員應該積極探索科學的管理辦法，在服務教師和學生的過程中，逐步樹立良好的職業形象，用自己的實際行動樹立管理崗位在學校中應有的位置。

3.充分發揮高校自主分配權，關注管理人員的待遇水平

處于不同發展階段的高校，管理人員發揮的作用不盡相同。不同的高校中管理人員的知識層次、服務水平也存在較大差異。國家層面政策的出臺有其全局的統籌和考慮，很難兼顧到每一個具體的局部。各高校可根據自己的實際情況進行合理的安排與調整。

在2006年7月進行的工資改革中，事業單位實行崗位績效工資制。在此工資體系下，崗位工資、薪級工資是國家基本工資，每個單位都要按照國家制定的統一政策執行，沒有自主權。即將進行的績效工資改革將把較大的自主權下放到基層，國家只進行宏觀調控。北京市原副市長翟鴻祥在2006年機關事業單位工資制度改革布置會的講話中談到:績效工資是事業單位收入分配中活的部分，占收入中很大比例，主要體現工作人員工作業績和實際貢獻。政府對績效工資實行總量調控，事業單位在核定的績效工資總量內，享有分配自主權，合理拉開差距，調動大家積極性。因此，各高校在下一步校內績效工資方案設計時，應該在自主分配的范圍內，精心進行設計，關注管理人員的待遇水平，給管理人員確定一個恰當的標準，以利于管理人員隊伍的良性發展。

4.努力完善管理人員的考核機制，引導管理人員提高服務水平

良好的考核機制對于確保任務的實現起著至關重要的作用，也是引導管理人員能夠發揮出其潛力的方法。管理人員考核指標的確定要考慮定性與定量的有效結合。定量指標的設計雖然困難，但還是要把握崗位的關鍵點，確定部分量化指標，否則完全定性的評價主觀因素太強，不具有說服力。但是，如果管理人員考核采取完全定量的指標，又會使考核僵化，很難兼顧管理崗位之間的不同、管理工作多樣化的特點。管理人員的主要工作是服務，建議管理人員的考核加入服務對象的評價環節，而不只是本部門人員之間的互評，這樣的考核結果更加客觀。服務對象是否認可是對管理工作最好的評價。考核結果的有效運用也是非常有效的調控手段，要考慮將其與管理人員的晉升、待遇等掛鉤，使考核結果優秀的人員真正得到發展的機會，激勵其更加努力工作，這樣就能形成良性循環機制。否則考核就會流于形式，起不到應有的作用。同時，要力戒評價標準引導管理人員，特別是年輕的管理人員把主要精力放在以晉級、提升為目的的考博、考碩及以評聘專業技術職務為目的的論文資本積累上。人的精力是有限的，對這些方面過分的追求必然會影響其對本職工作的投入，影響其工作的質量。

5.切實推進培訓體系建立，建立豐富、靈活、高效的培訓教育手段

培訓工作不是隨意性、臨時性的工作，應該建立一套與本單位管理人員實際情況相匹配的培訓體系。

首先是培訓機制的問題。從國家、北京市層面，相應主管部門應適度考慮高校管理人員的培訓機會的提供，各高校也應該建立相應的制度來支持和保障管理人員的培訓，使其能夠經常化、規范化的開展，不流于形式。

其次是培訓方法和手段的問題。高校要結合學校實際和管理人員的特點積極探索培訓教育的方法和手段。可采取派出進修、組織研討、參觀訪問、業務培訓、更新知識培訓等豐富的手段。

要分析不同崗位需要，進行圍繞崗位需求的培訓，這樣才能夠讓管理人員通過培訓將所學到的知識運用到實際工作中，學習才會有積極性。建議共性的培訓由學校進行組織，個性的培訓由個人提出培訓需求及具體形式，部門領導審核把關，學校給予經費支持。另外，要加強培訓信息的共享機制，一個人有機會出去參會、學習或接受培訓，回來后應該通過交流的方式將所學內容與大家分享。這種方式不但能夠使受訓者更加認真地參加培訓，而且能夠鍛煉其總結、提煉和表達的能力，一舉多得，使培訓發揮最大效益。

高校管理人員的隊伍建設應該引起國家和地區的教育管理部門、人事管理部門及各高校的重視，通過探討有效、可行的方法激勵這支隊伍發揮潛力，為學校的發展及建設獻計獻策，提高學校的管理水平。

(作者單位:北京工業大學人事處)

[責任編輯:常晶]