企業(yè)“生態(tài)鏈”對抗賽

企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，應該擺脫孤立地生存與發(fā)展的局限，著眼于企業(yè)布局和不同企業(yè)之間的互補，從而構建起企業(yè)“生態(tài)鏈”。

如果將商業(yè)“生態(tài)鏈”與生物生態(tài)鏈相類比，那么，傳統(tǒng)企業(yè)可以是商業(yè)“生態(tài)鏈”中的某一元素。

企業(yè)生態(tài)鏈中，成員包括核心企業(yè)、消費者、市場中介、供應商、風險承擔者等，在一定程度上還包括競爭者，這些成員之間構成了價值鏈，不同的鏈之間相互交織形成了價值網，物質、能量和信息等通過價值網在聯(lián)合體成員間流動和循環(huán)。

生態(tài)鏈中的各參與者彼此命運攸關：如果生態(tài)鏈健康，那么所有參與者都能夠繁衍生息；如果生態(tài)鏈不健康，所有參與者都會深受其害。

發(fā)達國家從20世紀90年代就開始了這方面的探索，丹麥的卡倫堡生態(tài)工業(yè)園就頗具代表性。這個生態(tài)園區(qū)以發(fā)電廠、煉油廠、制藥廠和石膏制板廠四個廠為核心企業(yè)，其中一家企業(yè)的廢棄物或副產品作為另一家企業(yè)的原料，建立起“紙漿——造紙”、“肥料——水泥”和“煉鋼——肥料——水泥”等企業(yè)生態(tài)鏈，既避免資源浪費，降低了治理污染費用，企業(yè)也從中獲取了不菲的經濟收益，可謂“一舉多得”。

還有沃爾瑪和微軟，他們都不將注意力主要放在內部能力上，而是關注它們所參與的商業(yè)網絡的整體特性。而且，它們扮演了這個“生態(tài)鏈”的網絡核心角色，將商業(yè)網絡視為一種有機的生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是傳統(tǒng)的供應鏈伙伴的聯(lián)合體。這些結構松散的網絡由供應商、分銷商、外包公司、相關產品的生產商或服務商、技術提供商以及許許多多的其他組織構成。這些網絡影響著企業(yè)產品的制造和交付，同時后者也反過來影響前者。

在曾經的可口可樂與匯源的并購事件中，長期致力于匯源果汁的朱新禮對整個產業(yè)鏈了如指掌，他深知這條產業(yè)鏈存在兩個問題。一是產業(yè)鏈下游，匯源的銷售額遭遇瓶頸，連續(xù)好幾年都在20多億元徘徊，20多家罐裝廠的利用率不足50％。所以，他需要借船出海，選擇全球最有影響力的品牌可口可樂不啻為最佳的選擇。二是產業(yè)鏈上游，中國水果上游加工市場發(fā)展空間巨大，每年有2億噸水果沒有得到很好的工業(yè)加工，目前整個工業(yè)加工比例不到8％。面對這一巨大的藍海市場的誘惑，朱新禮迫切希望投入更多的精力。

所以，在收購協(xié)議達成的同時，匯源方面提出了可口可樂上游采購的約定。朱新禮將他熱衷的上游業(yè)務打入了可口可樂的全球采購系統(tǒng)，借助可口可樂的采購系統(tǒng)向亞洲與歐洲部分國家輸出果汁原料。朱新禮賣掉果汁產業(yè)鏈下游的罐裝業(yè)務，將所有資源轉向上游的水果深加工，操盤全球果汁原料的供應鏈條，控制了整個產業(yè)鏈的核心制高點。這樣，匯源不但避免了和可口可樂在果汁市場上的激烈競爭，反而和可口可樂構成整個產業(yè)鏈的上下游，都成為了企業(yè)生態(tài)鏈的成員，提高了生態(tài)鏈整體的競爭力。

未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是企業(yè)生態(tài)鏈之間的對抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時不應僅僅從自身出發(fā)，而應當顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網絡的健康發(fā)展。

如果生態(tài)鏈健康，那么所有參與者都能夠繁衍生息如果生態(tài)鏈不健康，所有參與者都會深受其害。