公司壞消息咋就成了頭條新聞

危機并不可怕，可怕的是對危機和危機管理的無知——企業(yè)應建立體制，勇于和快速承擔，主動提高管理水平。

隨著中、美兩個全球性經(jīng)濟引擎不同程度的復蘇，全球性經(jīng)濟危機的陰霾似乎正在散去。然而，另外一些危機卻又突然出現(xiàn)在企業(yè)面前。那就是以“豐田召回門”為代表的一系列“召回”事件，剛剛從全球需求萎縮的經(jīng)濟危機中突圍出來的企業(yè)和企業(yè)家們，又開始面臨著新的挑戰(zhàn)和考驗，那就是危機公關。

媒體上，我們看到了豐田章男在美國國會的致歉和淚水，也看到了惠普相關負責人的淡漠和推卸。這些處于危機中的不同的企業(yè)和企業(yè)家們，在此類事件中的表現(xiàn)大相徑庭。但無論如何，我們突然發(fā)現(xiàn)，危機公關似乎成了企業(yè)永恒的話題了。回想起來，好像每一年我們身邊都會發(fā)生若干起這樣的事件。作為中國消費者，我們在同時享用著國外和國內企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務的同時，也更多地成為了各種質量問題的受害者和經(jīng)歷者。三株口服液事件、南京冠生園事件、光明回收奶再加工事件、阜陽毒奶粉事件、肯德基蘇丹紅事件、三鹿三聚氰胺事件、華碩筆記本事件、可口可樂汞中毒事件、豐田召回門事件、惠普筆記本電腦事件等等，這些事件現(xiàn)在回想起來都歷歷在目、觸目驚心。這些事件都曾是當時的社會熱點話題，這些紛紛走上媒體頭條的“壞消息”也演繹出了企業(yè)不同的悲喜劇。

危機爆發(fā)的深層次原因

那么，為什么各種危機事件能夠如此層出不窮、前仆后繼呢。我認為，除了一些偶然因素外，主要有以下三個深層次的原因：

一是企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)行為控制的缺失。特別是在中國，一個處于經(jīng)濟高速發(fā)展階段的經(jīng)濟和行政體系中，政府的監(jiān)管意識和能力還遠遠跟不上市場發(fā)展的要求。中國的行政監(jiān)督和執(zhí)法部門要么缺乏能力，如設備、人員；要么缺乏意愿，如問責體系的缺失、職能劃分的交叉和空白；要么缺乏處罰的力度，比起那些事件給社會帶來的創(chuàng)傷，處罰永遠顯得那么軟弱無力、輕描淡寫。

二是企業(yè)內部道德自律的缺失。企業(yè)為追求經(jīng)濟效益，往往把社會利益、產(chǎn)品安全等公共責任放在企業(yè)的對立面上去處理。由此帶來的質量向產(chǎn)量妥協(xié)，安全向成本妥協(xié)的行為，使得社會上類似事件頻繁出現(xiàn)。

三是企業(yè)內部管理能力的問題。很多企業(yè)并不缺乏承擔社會責任、保障產(chǎn)品安全的意愿，但是，由于內部管理存在問題，比如質量管理體系的缺失，內部質量監(jiān)管權力的弱化，授權的不合理等等。特別是在一些處于快速發(fā)展時期的企業(yè)或行業(yè)，管理能力跟不上自身發(fā)展的速度，出現(xiàn)這樣或那樣的問題，其實在所難免。

比如說三聚氰胺事件，除了政府監(jiān)管不力和原奶供應環(huán)節(jié)部分利益相關者的無良之外，當時整個奶制品行業(yè)的快速發(fā)展也是個主要誘因。隨著三鹿、光明、伊利、蒙牛等企業(yè)帶動全行業(yè)的跨越式發(fā)展，為了爭奪奶源，各個生產(chǎn)企業(yè)之間展開了慘烈的競爭，在這個零和游戲中，只要多搶到一份奶源就意味著在競爭中多占據(jù)一些優(yōu)勢，因此，給了那些不法奶源供應商以可乘之機。筆者在三聚氰胺事件發(fā)生的一個月前恰巧正在北京三元食品企業(yè)內從事咨詢工作，對這一事件有著切身的感受。作為國內唯一沒有被卷入三聚氰胺事件的知名乳品品牌，其獨善其身的原因有兩個：一是內部質量控制確實非常嚴格，作為首都的一線企業(yè)和為中南海供奶的企業(yè)，其質量管理是基本可以放心的；二是其企業(yè)規(guī)模有限，當時作為區(qū)域性的企業(yè)，三元食品很少參與到一線奶制品企業(yè)的搶奶大戰(zhàn)中去，其自建的農(nóng)場完全能夠滿足其奶源地需求。因此，三元能夠在全行業(yè)危機的時候逆市

應對企業(yè)丑聞四步走

艾麗斯·泰鮑特 米歇爾·勒姆

丑聞事件可能從不同角度對企業(yè)形成沖擊，而根據(jù)丑聞起因的不同——有的是意外所致，有的是玩忽職守，有的則是有意為之——企業(yè)應負的責任可能也輕重有別。因此，在處理丑聞事件時，采取一刀切的做法是不對的。最有效的做法應該是，結合品牌的特征、丑聞事件的本質，以及企業(yè)的過失程度，謹慎系統(tǒng)地加以應對。

作者在10多年的研究基礎上，同時借鑒其他研究成果，提出了一個四步驟框架，可以幫助企業(yè)管理者及時恰當?shù)貞獙Τ舐勈录＿@一框架為管理者提供了～種系統(tǒng)的方法，憑借此法，管理者可以判斷是應該即刻做出行動，還是應該靜觀其變，待一切塵埃落定再說。

第一步：評估事件

一個負面事件或行為一旦在相關受眾中造成惡劣影響，便構成了丑聞。但并非所有負面事件都會演變成丑聞。當某一事件突然發(fā)生，被人說得有鼻子有眼，惹得群情激憤，或與企業(yè)或品牌的核心特征密切相關時，就更有可能演變?yōu)閺仡^徹尾的公共丑聞。這時候，企業(yè)就需要做出同樣的公開應對。相反，如果某一事件尋常無奇，難以具體描述，也不足以煽動情緒，或并不觸及企業(yè)或品牌，那么對企業(yè)聲譽就不會有多大影響，企業(yè)可以直接對當事方做出彌補，無需公開回應。

第二步：坦然承認問題

如果經(jīng)過評估后，管理層認為丑聞事件會影響公司，那么就應該馬上承認問題，同時向所有受影響的當事方表示關切，并把公司接下去要做的調查工作和防范措施大致做一交待。此時，速度是成敗的關鍵，但同樣重要的是，不要急于披露具體細節(jié)，而應該等到公司對事件有了更清楚的了解后再做解釋。

第三步：制訂戰(zhàn)略性對策

在迅速做出恰當反應，并切實掌握問題事實之后，公司高層必須制訂一個戰(zhàn)略性對策。對策是否最有效，取決于多個因素，其中之一就是針對公司的指控是否屬實。如果指控被證明有誤，公司就應當予以有力反駁。如果指控屬實，處理起來就會更加復雜。如果企業(yè)無意問卷入丑聞，那么誠心道歉可能就夠了。如果企業(yè)是因為玩忽職守而犯錯，那么它得做出必要的經(jīng)濟賠償才能息事寧人。而如果卷入丑聞的企業(yè)被發(fā)現(xiàn)是明知故犯，公眾可能會要求嚴懲作奸犯科者，如解雇此人，甚至將其送入監(jiān)獄。

第四步：具體落實對策

一旦管理高層確定了應對丑聞的基本策略，就需要讓市場營銷和溝通方面的專家參與進來，協(xié)助制訂具體的落實方案。這個階段要回答的關鍵問題是我們應該解決哪些問題，具體到何種程度?由誰來做出回應，采取何種基調?要回答上述問題，就必須了解丑聞的實質，以及在客戶心里，企業(yè)品牌是如何幫助他們實現(xiàn)某些目標的。比如，消費者認為，有些品牌能夠起到“助推”作用，使自己體驗到成功：有些則能起到“預防”作用，幫助自己避開不利的結果。

當今的市場充滿不確定性，在這樣的環(huán)境條件下，企業(yè)曝出的丑聞事件只會越來越多。為了保護企業(yè)不受丑聞影響，管理者不能只依靠那些防范性措施。他們必須做好積極應對的準備，應該常設一個危機處理小組，建立應急預算用于應對危機，同時制訂扎實的計劃，應對丑聞事件中的具體問題。發(fā)展。

那么，通過上面的分析似乎可以得出這樣一個結論，那就是，中國在短期內發(fā)生這類危機事件是不可避免的。答案確實如此嗎?我認為確實如此。無論是全球市場還是中國市場，無論是發(fā)展成熟的行業(yè)還是正在發(fā)展的行業(yè)，也無論是壟斷性企業(yè)巨頭還是中小企業(yè)，誰都難免會陷入到類似的危機事件中去，這從前面我舉到過的例子也可以看得出來。那么，為什么不同的企業(yè)在遇到這類事件時，其結果卻往往不同呢?這才是更值得我們去討論的事情。危機與轉機，企業(yè)怎么辦?

如果企業(yè)很難不卷入到各種危機事件中去，那么如何在危機發(fā)生時有效自保甚至把壞事變好事呢。我認為我們首先要理清目前這些危機事件的一些特點。我認為，目前中國企業(yè)所面臨的危機事件，有以下四個主要特點：一是必然性，這點不再贅述，但很重要，因為很多企業(yè)并沒有認識到這一點，因此在組織、人員、能力方面缺乏準備。二是突發(fā)性，很多危機的產(chǎn)生其實是沒有任何預兆的，等到企業(yè)發(fā)現(xiàn)的時候，已經(jīng)是滿城皆知了。三是聚焦性，隨著媒體監(jiān)督力量的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)等信息手段的發(fā)展，一些問題能夠很快引起全社會共鳴，形成社會輿論焦點。四是破壞性，因為目前的危機具有突發(fā)性和聚焦性特點，同時現(xiàn)在的主要行業(yè)和主要企業(yè)的規(guī)模都在快速膨脹，一旦出現(xiàn)問題，其破壞威力更大，帶來的危害更有致命性。

既然無法避免和危害嚴重，那么企業(yè)如何應對可能到來的危機事件呢?我認為，企業(yè)有如下四件事情是必須要做的。

第一件事情，趕快成立由公司一把手負責的危機處理機構，或是危機管理委員會形式抑或是設立常設的公關機構。這一點很重要。包括很多大型企業(yè)在內，很少有企業(yè)有專門的機制和機構是用來應對危機的。由于缺乏主管部門和響應機制，在出現(xiàn)危機事件時，拖來拖去，小問題拖成了大問題，大問題拖得難以收場。比如前一段時間發(fā)生在北京某中型房地產(chǎn)企業(yè)的危機事件。別墅的室內裝飾墻由于工程質量問題倒坍，導致一名兒童死亡。這么嚴重的事故問題居然被該公司的物業(yè)和開發(fā)部門互相推來推去，搪塞業(yè)主。直到業(yè)主以更激烈的方式投訴此事，才引起公司高層的注意。后來此事件發(fā)展至引起網(wǎng)絡的高度關注，并最終由中央電視臺曝光。雖然企業(yè)老總親自請罪、誠懇道歉，付出了相當?shù)馁r償金，才化解此事。但此事件對企業(yè)長期發(fā)展的影響可想而知。如果企業(yè)有相關的機制來應對類似事件，那么企業(yè)在處理這件事情上所承擔的經(jīng)濟和信譽成本會小得多。

第二件事情，在危機事件發(fā)生的時候，如果輿情激烈、矛盾突出、指向性明確，那么，不要管事實如何，先道歉、墊付賠償。要千方百計的降低事件熱度、平息民憤(哪怕是被誤導的民憤)。給公司進一步解決危機騰出時間，避免快速滑入不可逆轉的災難。1998年的三株，由于沒有在第一時間向消費者道歉，降低輿情，使得社會上負面消息和傳言盛行，雖然最后三株打贏了官司，但卻失去了寶貴的產(chǎn)品信譽，打官司的一年中，三株業(yè)績直線下滑，直至企業(yè)倒閉。同樣的，惠普事件、南京冠生園事件等都是這樣的反面案例。反觀我們目前的政府，在處理危機事件時就變得越來越成熟，包括礦難、自然災害等情況下，不管責任孰大孰小、孰是孰非，先承擔責任，再迅速補償，有效的保證了大眾的利益，也降低甚至扼殺了負面?zhèn)餮裕粌H解決了危機，更是爭取了民心。

第三件事情，適時通過第三方力量制造輿論，轉移矛盾焦點或是糾正錯誤輿論。在蘇丹紅事件中，由于處于第三方的大量食品專家的參與，事件由開始的肯德基番茄醬添加蘇丹紅，變成了全行業(yè)的添加問題，然后又引發(fā)了一場“食品添加劑是食品工業(yè)的靈魂”的討論，最后該事件的輿論結果演變成“適量的蘇丹紅添加是不會對食品安全構成危害的”這樣一種結局。使得企業(yè)迅速從危機中走了出來，繼續(xù)快速發(fā)展。

第四件事情，自查自省，本著“有則必改，無則加勉”的態(tài)度，改善企業(yè)管理和產(chǎn)品品質，提高公關能力，避免類似事件再次發(fā)生。無論事情的真相如何，企業(yè)都應該從這些事件中尋找自身的不足，避免出現(xiàn)重大的質量安全事件。

我認為，只要企業(yè)能從戰(zhàn)略的高度去認識危機事件，建立應對體制，勇于和快速承擔社會責任，主動提高管理水平，那么就能提高企業(yè)的危機公關能力。危機并不可怕，可怕的是對危機和危機管理的無知。