論檔案館知識管理的人力資源整合

付立宏

摘要：人是檔案館知識管理活動中最為重要的因素。檔案館知識管理活動中的人力資源整合包括三個方面：檔案館員工招聘整合、檔案館員工結構整合和檔案館員工團隊整合。

關鍵詞：知識管理檔案館人力資源整合

當代管理學大師PeterF.Drucker曾經指出：“領導人花在人的管理與進行人事決策上的時間，應當遠超過花在其他工作上的時間，因為，沒有任何別的決策所造成的后果及影響，會像人事決策與管理上出現的錯誤那樣持久而又難以消弭。”薩爾坦·科馬里也坦言：“成功的組織變革取決于員工的才能。”可見，人的因素在管理活動中占有舉足輕重的地位。對于檔案館知識管理而言，人也是其中最為重要、最具有能動性的因素。正因為人在檔案館知識管理中居于特殊的地位，因此應加強對人的管理，其重要舉措之一就是科學地整合檔案館人力資源。檔案館人力資源的整合涉及三個方面，即招聘整合、結構整合和團隊整合。

一、檔案館員工招聘整合

知識管理與知識員工分不開。PeterF.Drucker認為，知識員工一般包括專業人員、管理人員和技術人員。按照該定義，檔案館絕大部分員工都應被視為知識員工。然而，檔案館員常常不被作為知識員工對待，其在知識管理方面的貢獻和價值常遭人小覷。事實上，檔案館員經常充當隱蔽的知識中介，聯系在人與人之間和人與檔案之間，把知識的所有者和知識的需求方聯系在一起，為有效的知識市場的形成發揮著重要作用，只是難以測量他們創造的效益。因此，首先應該為檔案館員正名，切實將大部分檔案館工作者定位為知識員工。緊隨其后的問題是：檔案館知識員工從何而來?自然是招聘。

招聘是整合檔案館員工的第一個環節，也是一個關鍵環節，因為招聘在很大程度上能夠決定檔案館人力資源隊伍的素質。PeterF.Drucker指出，組織招聘員工時應遵循下列五個步驟：仔細推敲任命，著眼于一定數目的潛在的合格人才，認真考慮該如何看待這些候選人，與幾個曾與候選人一起工作過的人討論每一位候選人，確保任命人了解職位。薩爾坦·科馬里認為，一個知識驅動型組織應該尋找具有下列特點的人：有才華；熱愛挑戰，喜歡嘗試；有理想，有價值觀；愿意分享經驗和內隱知識；尊重同事；有能力與合作伙伴和客戶建立關系；愿意更新技術和學習新技術；行事靈活。應當說，這些學者的見解很深刻，且富有啟發意義。我們認為，檔案館在招募知識員工的時候，應該綜合權衡以下因素：

第一，核心價值觀。檔案館的核心價值觀應是“合法地、最大限度地為用戶提供其所需的檔案信息”。由于檔案館是公益性服務機構，類似于“清水衙門”，因此其生存在很大程度上靠價值觀的維系以及館員對價值觀的認同，共同的價值觀是把檔案館所有員工聯系到一起的精神紐帶。

第二，知識水平。古人云：“才者，德之資也”。只有達到相當的知識水平，才能在檔案館知識管理活動中大顯身手。

第三，內選與外聘。檔案館空缺或新增的職位是否能吸引人，取決于它能否為個人的發展和晉升提供充分的機會，這一點對知識員工尤為重要。受其影響，檔案館的招聘政策之一就是內選與外聘之間的權衡和選擇。內選是從檔案館內部選拔合適的人來補充空缺或新增的職位；外聘則是檔案館從外部聘用“空降兵”，來緩解人力資源短缺問題或達成檔案館儲備特定人才的戰略目的。通過外聘，新員工可以將新想法、新思路和新方法帶到檔案館，更為重要的是，一些優秀的信息技術人才和檔案館管理專家能將技術知識、管理經驗等無形資產帶到檔案館中來，促成檔案館的成功。此外，外聘的人才也可以在無形中給檔案館原有的員工施加壓力，形成危機意識，激發他們的斗志和潛能，產生類似“鯰魚效應”的效果。當然，外聘方式也存在不足：由于信息不對稱，往往造成篩選難度的提高以及成本的增大，甚至出現“背向選擇問題”，從而背離檔案館招聘的價值觀和宗旨；外聘進來的人員可能出現類似“水土不服”的現象，無法融入到檔案館文化中去，從而使檔案館淪為外聘員工職業發展中的“中轉站”。這就需要把握好內選與外聘之間的平衡點。

第四，內在吸引與外在吸引。在招聘知識員工的過程中，檔案館主管可能出于急切網羅到高素質的職位候選人的考慮，有意無意地夸耀檔案工作；同時，求職者對即將從事的工作可能抱有不切實際的幻想，急于將自己優秀的一面展現給招聘方。這樣，雙方在發送了不真實的信息的同時，也都接收到對方所提供的不真實的信息。結果招聘方可能無法判斷求職者真實的職業目標，求職者對未來受雇傭的檔案館也形成了美好但不現實的印象。一旦進入檔案館，一些知識員工尤其是年輕的大學生，就會受到現實的沖擊，不安心工作。在招聘時解決上述問題的途徑之一是真實工作預覽，即檔案館在吸引應聘者的時候，不僅宣揚檔案館好的一面，同時也讓應聘者了解檔案館的困難和弱點，以便應聘者對檔案館、對即將從事的工作有一個客觀全面的印象，減少日后因此而跳槽的幾率。

二、檔案館員工結構整合

檔案館員工群體是個多維、多層次的復雜結構系統。檔案館員工群體的合理結構，也就是各種不同員工的合理組合。從人才結構角度整合員工，能使檔案館員工群體的整體效能大于各個員工作用之和，即1+1>2，使檔案館員工群體的整體效能達到最佳狀態。一般來說，檔案館員工結構整合應從以下幾方面著手：

第一，能級結構。檔案館員工群體里應有高級、中級、初級不同能級的人才，并有一個合理的比例。

第二，智能結構。檔案館員工群體應由不同智能類型的員工組成，并有合理的比例。人才的智能類型常見的有組織型、創造型(開拓型)和再現型。

第三，年齡結構。檔案館員工群體的年齡結構，應由“老馬識途”的老年、“中流砥柱”的中年以及“朝氣蓬勃”的青年構成一個具有合理比例的綜合體，并處于不斷發展的動態平衡之中。合理的年齡結構通常應是金字塔型或寶葫蘆型。

第四，源緣結構。組成檔案館員工群體的各種人才應來自“五湖四海”，即來自不同地區、不同單位，同時也要有個合理結構，因為人才的組合與動植物界的近親繁殖和遠緣雜交的結果有類似之處。人才的“近親繁殖”(如單純從本檔案館選拔干部、單純從某所高校的檔案學專業招募畢業生)很容易形成門戶之見，對提高檔案館群體的活力和整體效能沒好處。人才的“遠緣雜交”(如從多個地區、多所學校引進人才)則能使檔案館員工群體富有旺盛的生命力。

三、檔案館員工團隊整合

Thomas H.Davenport教授指出：“有時擁有彼此互補知識的人會組成一個團隊，這個團隊的形成往往是通過共享工作經驗、興趣和目標而形成的，管理者應該把這些松散的團隊看作財富，并且鼓勵其向更好的方向發展。”團隊力量與生命力已為世人所接受，任何優秀個體都無法與組織縝密的團隊對抗。為什么團隊的力量如此強大?關鍵在于團隊學習。團隊學習的突出特點是存在著互相啟發、互相激勵的互動過程，一個人的體悟可以逐漸遞升為組織知識，一個人的智慧可以逐漸演進為組織智能，從而發揮出系統的非加和性效能。團隊通常可分為功能團隊、解決問題團隊、功能交叉團隊、自我管理團隊與虛擬團隊五種類型。聯系現階段檔案館的實際，可成立如下幾種團隊：

第一，成立學術研究群體。檔案館工作人員可根據學術研究需要自發或自覺地成立各種學術研究群體，如課題組、學術沙龍、檔案研究所等。這些群體是培養學術人才、深化學術研究的一種特殊土壤，對于提高檔案館員工群體質量和提升檔案館知識服務水平大有裨益。

第二，設立委員會。可根據工作性質與任務，成立一些常設性委員會，以團隊形式開展工作。這類團隊可由同一部門人員組成，也可以跨部門組成，通過把不同學科背景和能力的人有機結合起來，共同解決單憑一個人的力量無法解決的問題，如檔案信息咨詢、數字檔案館建設中的問題。

第三，建立質量改進團隊。這類團隊通常由來自同一部門或跨部門的檔案館員組成，有時也可包括讀者和立檔單位的工作人員。團隊的主要任務是提出需改進的業務流程或需解決的關鍵問題，團隊成員定期聚會，利用已掌握的各種工具和技能，分析問題，解決問題。例如針對檔案保護工作，可成立檔案保護質量改進小組。

第四，構建虛擬團隊。虛擬團隊是借助計算機網絡和現代通信技術，以共同目標和任務為導向，跨越空間和時間而組成的以核心團隊為中心的虛擬結合體。它一般由專家組成，專家運用自身的知識相互協作，解決復雜問題以滿足讀者需要。如檔案館可以本館咨詢人員為主體，同時吸收館外部分相關學科專家為虛擬隊員，組成檔案咨詢虛擬團隊，通過網絡為身處異地的讀者提供檔案咨詢服務。

但是，不管哪一種類型的檔案館團隊，都要符合以下幾點要求：信息共享，根據工作需要分配任務，為別人的利益著想，允許別人的最大利益偶爾取代自己的利益，直接迅速地處理沖突，關注并鼓勵每個人的業績。