中海工業面對后危機時代的修船轉型升級——第 34次 “斯佩克”會議主題報告

李正建

(中海工業有限公司,上海 200127)

1 中海修船在金融危機中面臨的難題

中海修船抓住歷史發展機遇,2003年中海工業通過收購兼并,在長三角建立了中海長興修船基地。到 2009年單廠修船產值已經突破 10億,13個泊位和 3～4個大型浮船塢的配置,正在建設成為中國最具規模的修船企業之一。

但是 2008年下半年發生的全球金融危機,使中國修船業受到重創,全國修船前 10名的生產總量下降 40%,中海修船也毫不例外地進入下行通道,產值也跌出占據十多年的前 3名位置。

除了宏觀因素,中海修船還面臨以下難題。

1)新產能老觀念。中海長興修船基地的新產能可以達到并修 30艘船的水平,但是國企老船廠的老觀念尚未能快速退出歷史舞臺。

2)新體制老模式。中海長興修船基地推行的管理體制是簇新的,但是修船生產組織中,有悖于項目管理規律的老模式依舊占主導地位。

3)新隊伍老方法。中海長興修船基地的隊伍從中海各廠調動招聘,集中了中海工業的人才,但是面對危機及其困難的預期和對策相形見拙。

4)新成本老對策。中海修船與行業大家庭相同,動力、材料、商務、管理成本在社會經濟發展中必然越來越高,但修船信息化水平不高,尚未成為降本利劍。

5)新技術老產業。中國修船業作為一個傳統產業,它的發展階段決定了它的技術進步和安全環保落后于新興產業,尤其在科技創新的軟實力上明顯不足。

由此看來,這些難題總體上是競爭力問題,根本上是發展問題。中海工業根據中海集團的要求,不僅要積極應對當前危機,更重要的是實施戰略管理,主動面對后危機時代。

2 中海工業在后危機時代戰略解析

外因是變化的條件,內因是變化的根據。面對危機,我們不能怨天尤人,還是從競爭力的內部因素來解析問題。中海工業應對當前危機對策措施和面對后危機時代的戰略解析有以下一些考慮。

1)發揮集團優勢。在中海集團層面,已經開始實施 5個轉型,包括集團主業從單一航運轉向注重陸岸;從集運、油運、貨運的三足鼎立,轉變為航運、工業、物流三足鼎立。在中海工業層面,“十二五”規劃思路是實施集團化管理,對 5大板塊實施整合,形成更為完善的產業鏈,從修船、造船到游艇、海工、航運,形成 5大亮點。

2)貫徹修造并舉。中海工業自 2007年再次實施收購兼并,在揚州建設了中海江蘇造船基地,從而貫徹了集團 “以修為主,修造并舉”的發展戰略。實施修造并舉后,在技術進步、人才培養、資金流量、裝備更新、勞力平衡、市場拓展和規模優勢等方面,對于中海修船都已經產生諸多正面效應。

3)實施統一經營。當金融危機來臨之時,中海工業又審時度勢推出了醞釀多年的集中經營的重大舉措,以應對市場的風云突變,進一步整合各項要素中最具活力的市場資源,從而形成了新的競爭態勢。中海工業在市場低迷時集權,一方面是一以貫之實施企業發展戰略的體現,另一方面也顯示了管理層面對危機的能力和信心。

4)推行工廠改革。中海工業在市場高峰期未雨綢繆,立足于鞏固和提升成本優勢的核心競爭力,自2007年起先后實施了修船資源的地區整合,首先在上海地區把黃浦江內的 3個廠重組為一個廠,繼而在2009年又馬不停蹄地實現了廣州地區珠江內的兩廠合一,統籌計劃兩步走,減員 4000人輕裝上陣,整合資源又實現了職工共享改革成果。

5)抓緊兩化融合。船舶工業實施的信息化推動工業化,在中海工業逐步深入人心。中海工業以“有效管控資金流、物資流、勞力流”為特點的信息化建設已經起步,借鑒中遠船務等信息化先行者的經驗,以中海修船和中海造船兩大基地為重點,正在全力推行管理精細化和生產精益化,促進工業化和信息化在中海工業的兩化融合。在長興我們的管理系統 MIS已通過了初步驗收,目前已進入了全面的試運行階段。而整個中海工業 VPN的聯網工作以及 SHIREMIS也已經進入實際操作階段。

3 中海工業的思考

以上是中海工業在中國修船業面對危機和后危機時代的一些思考和所作的一些工作,對行業的未來發展,我們的觀點如下。

1)中國修船業不僅春天未到,而且新的難題已在困擾著修船企業。成本高如今成為高懸在修船企業頭頂的 “達摩克利斯之劍”。今年初以來,鋼鐵等原材料價格和勞務費用以及人民幣匯率的大幅上漲,這給換板工程居多且屬于勞動密集型的修船企業平添了不小的壓力。

2)在修船價格 “跌跌不休”之時,各項成本支出卻驟然上升,修船企業的利潤空間慘遭擠壓。此外,市場的諸多變數也讓修船企業備感 “前途暗淡”。受歐洲主權債務危機等因素影響,下半年航運市場可能有所波動,這勢必增加修船市場的不確定性,散貨船、油船、集裝箱船等船型的細分市場究竟是好是壞尚難預料,船舶改裝市場前景也不容樂觀。

3)需要注意的是,過去幾年給我國修船企業帶來巨大收益的油船單殼改雙殼工程市場將逐漸萎縮。毋庸置疑,短暫的 “暖春”未能驅散國際金融危機的陰霾,成本上升,價格下降,需求減少等難題仍是修船企業無法回避的現實。

按照保守的估計,修船市場走勢 3～5年內不會恢復到 2007年的水平。因此中海工業希望與行業成員們一起,盡快行動起來,在以下方面抓緊破題,旨在尋求整個中國修船業的轉型和升級。

1)堅持差異競爭。中海工業長興船廠的大型化將形成核心競爭力,中海工業立新船廠的輪機工程將推出特色維修,中海工業菠蘿廟船廠的精品工廠將做到卓越極致。

2)推行品牌戰略。中海修船將確定用 “短平快”鞏固老客戶,用 “全天候”開拓新市場的新戰略,所有船塢將按照小時組織塢修生產。

3)實行戰略管理。中海修船在行業內顯然不是領跑者而是跟跑者,將堅持與中遠船務等十大船廠對標,把別人的成功作為自己的標桿。

4)優化生產組織。在中海長興修船基地推行分線制扁平化、外來工集約化、完整性專業化等項目的研究,學習造船轉模,實現修船轉模。

5)增強履約能力。我們將在單船管理和計劃控制等方面,加大培訓力度,加快提高總管水平,以海洋工程的項目管理為范例,培養 50名優秀的修船項目經理。

6)提升塢修效率。我們將通過 “塢修全天候”攻關,限期在標準計劃、規范流程、配載工藝、壓載能力、照明、防風、結露、環保、安全、大型化塢修機械等 10個方面獲得突破。

7)在質量控制和服務水準上,我們也將有新的舉措。

最后在行業發展上,也呼吁行業組織帶領行業成員創造更好的競爭環境,包括:①限制巴拿馬型以上的大型船舶的最低價格,因為它不會把船東趕到周邊;②對于低于成本的外輪修理競標,組織實施不準出口退稅的制裁;③抓緊推進修船企業資質認證,把不具備修船基本生產條件的船廠逐出市場。我們相信,雖然船舶修造業正在經受著修船市場下滑的沖擊,國內從南到北的修船廠都面臨著訂單不足、生產任務不飽滿、產值效益下降和產能嚴重過剩的局面,但只要修船企業苦練內功,鍛造和提升核心競爭力,以差異化競爭促進共同發展,在金融危機中實現行業和企業的轉型升級。中海工業愿意同各位一起共度難關,“抱團取暖”。