案例 基于負激勵機制的民主管理

□ 文/劉存柱 艾南 陳德智 武惠芳

趙國財/供圖

2000年，華北石化公司在集團公司重組改制中劃歸股份公司管理。公司適應體制變革的需要，堅持走群眾路線，以企業文化建設為載體，創新管理模式，積極探索負激勵機制下的民主管理，充分調動員工工作積極性，增強凝聚力，提高戰斗力。形成了公司改革、發展、穩定的良好局面，促進了公司持續有效和諧發展。

以負激勵機制為主線，創新管理模式

傳統的激勵機制在企業發展中起到了積極作用，但也顯現出一些問題。華北石化公司開始時遵循正激勵管理思路，結果人浮于事、在其位不負其責的現象屢屢發生。1993年發生了“6.30”事故，使公司領導深刻地認識到，管理上的松、軟、散是對職工的不負責任，只會使企業喪失發展機遇，甚至葬送一個企業。因此，公司從嚴格管理入手，提出“安全擺首位，嚴字貫全年”的管理方針，從制度、措施上加大了嚴格管理的力度。

公司從中華傳統文化中汲取營養，繼承黨的優良傳統，發揚大慶精神、鐵人精神，借鑒西方先進管理理念，推動公司管理創新，積極探索、實踐適合我公司管理特點的管理模式，形成了公司“以負激勵為主、正激勵為輔”的管理機制。

負激勵理念的核心內容是：完成本職工作是員工的最低道德底線，完不成工作就應該受到處罰，只有創新工作才能得到獎勵。根據這一準則，公司首先在用工、分配、培訓上進行了改革。

用工從行政調配到競聘上崗、動態管理，實現員工崗位能上能下

1999年，公司取消了組織、人事部門的行政調配權，推行競聘上崗，同時成立轉崗服務中心，負責轉崗員工的培訓、教育工作。競聘上崗首先在操作層中全面展開，各單位以公司《轉崗分流暫行管理辦法》、《職工招聘管理辦法》等為政策依據，結合各自特點，在公司招聘領導小組領導下，進行了“公開、公平、公正”的招聘；2000年，公司又對管理與專業技術人員崗位進行了公開競聘。全公司有1500多名員工參加了競聘，占員工總數的89.3%；基層干部參加競聘的有93人，占員工總數的0.9%。培訓中心接受了286名轉崗人員，有133人參加了公司組織的新的一輪競聘，并重新上崗。

2000年，對員工實行“三崗制”動態管理。公司首先對生產車間崗位定員和運行方式進行了改革，將崗位定員調整為系統定員，倒班班次由原來的五班三倒改為四班兩倒，大大減少了崗位用工，為新裝置投產做好了人員儲備。車間內部所有員工實行上崗、試崗、待崗三崗制，易崗易薪，動態管理，對基層單位實行有效定員、儲備定員、富余人員和3%末位用工機制。單位對員工每季度進行一次考核，根據理論、實際考試和工作質量、工作態度等綜合測評，按權重計算得分后排列名次，確定有效、儲備、富余和3%末位。2006年，公司運用電子業績檔案進行綜合排名。隨著電子業績檔案排名的科學化、系統化和員工素質的大幅提高，公司不再執行末位3%轉崗辦法，而是按排名決定收入差距，使動態管理制度更加合理，得到了員工的充分肯定。

公司干部管理經歷了三個階段：即從“三干法”聘任制到干部公開競聘，從干部公開競聘到干部任命票決制。2000年，公司出臺了《華北石化公司選拔任用干部制度》，對干部聘任、推薦、考察、任前公示、任用決策、任期試用、用人失誤責任追究等7項責任制度加以規范，并實行全體專業技術人員競聘上崗，2003年中層干部副職公開競聘。競聘條件公布后在全公司范圍內報名，組織干部部門對報名人員進行考核、考察和民主測評，領導根據考察情況研究決定競聘人選，評委在競聘前30分鐘由黨政主要領導從評委專家庫中隨機抽取（用人單位評委所占人數不能超過半數），具備資格的競聘人員現場發表競聘演講，評委現場投票，組織部門現場公布擬聘人選，經公示無異議后行文聘任。2008年，實行干部任免票決制。當一個崗位有多人報名時，在通過資格審查、考核程序后，提交公司黨委會（黨政聯席會）進行信任投票，信任投票超過70%的列為競聘人選；當只有1人報名時，采取無記名投票方式表決，得票超過公司黨政領導半數以上的形成決定，經公示無異議后予以聘任。2000年以來，公司因公開競聘、年度考核和安全事故隱患等問題被免職、降職的干部，累計已達26人次。

薪酬從以崗定薪到體現能力、考核業績，實現員工收入能高能低

傳統的薪酬分配形式是同工同酬，工作上只要沒有失誤、不出現問題就能拿全工資，因此“干與不干一個樣”，干工作靠覺悟。

公司負激勵機制改變了這一傳統分配形式，取消了人人都有獎金和設置單項獎勵的做法。員工的所有收入均納入到工資進行管理，雖然也是同工同酬，但其中30%作為固定收入，承認傳統的技能工資形式，70%則作為績效工資，根據個人能力、工作態度、考試成績、工作業績進行綜合排名并與薪酬掛鉤。雖然干一樣的工作，但依據排名先后拉開了薪酬差距。

公司逐步建立以社會工資體系為導向的薪酬分配政策。薪酬向技術水平高，急、難、險、重程度大的重要管理、技術崗位和關鍵操作崗位傾斜，對簡單勞動在高于社會工資水平的基礎上，拉開收入差距，鼓勵員工學知識、學技能，增長才干。分配系數由機關和基層雙向民主投票決定，這種形式充分體現了群眾參與的優勢，要求各處室既要完成職能，又要樹立優質服務思想，也解決了管理處室由于職能沒有可比性，不好橫向評價的問題。目前在華北石化，即使同一行政級別的收入級差也較大，同是副處級崗位，最高與最低工資相差1823元；同是正科級崗位，最高與最低工資相差2095元；同是副科級崗位，最高與最低工資相差1810元；同是操作崗位，最高與最低工資相差1900元。

隨著員工技能水平的提高，公司2004年開始實行特崗特薪、評聘崗位明星、評聘高級責任工程師、責任工程師等激勵政策。高級責任工程師、責任工程師分別加月薪360、270元，“崗位明星”每季度評選一次，每人獎勵1000元。聘任的技師加薪，并給予一定的待遇獎勵。

培訓從傳統模式到展示自我，各顯其能，實現了員工素質提高

通過改革人事制度，建立新的分配機制，使員工認識到，企業生存來源于員工的勤奮工作，企業發展來源于員工的素質提高，提高素質就必須不斷學習。

與時俱進，不斷提高對員工的素質要求。公司結合發展需要，每年都要提高對培訓工作的要求標準，使員工的素質與公司的發展一樣，年年上臺階。1999年，公司開始實行全員崗位培訓；2000年，實行操作崗位資格培訓，取證上崗；2002年，實施“112”培訓工程和機關管理人員“1A2B3C”資格認證制度，“112”培訓工程即以車間為單位，每月一次理論考試、一次實際操作考試，全年自行組織培訓時間不少于200課時；“1A2B3C”即機關管理人員要掌握本部門的業務技能、2個相關部門、3個其他部門的業務技能。2003年，公司開始強化安全培訓，每月增加一項對員工的安全考試內容，考試不合格或違反安全規定的直接下崗。公司教育員工加強安全培訓的目的，是不給員工犯不安全錯誤的機會，這樣做既是對公司安全生產負責，也是對員工自身負責，增強了員工的自覺安全意識。

重點培養，不斷提高人才素質。2002年，公司開始有重點地培養高層次管理、專業技術人才，與天津大學合作開辦了工業工程碩士研究生班，有40人參加學習，另有11名專業技術骨干通過了軟件工程碩士研究生的入學考試； 2003年，公司還與清大燕園管理研究院聯合創辦了“華北石化企業商學院”。企業商學院根據現代企業經營模式，整合了國內外精粹課程資源，同時根據華北石化特點，配套行業課程，逐步改變傳統培訓管理模式，建立起厚載企業人力資本的知識平臺。“華北石化企業商學院”采取網上學習方式，既克服了工、學之間的矛盾，也為全方位培養各類人才創造了條件。

夯實基礎，全面做好培訓服務工作。公司成立了培訓工作委員會，安排、指導、監督、考核培訓工作；建立公司、處室、工區三級培訓網絡，公司每月一次專業技術課，機關每周一次公開課，基層單位員工利用副班，每周一次技能培訓課，做到了有安排、有落實、有效果考核；公司專門組織力量編寫教材，目前已編寫了14套裝置、496萬字的培訓教材，編寫出了19個工種的初、中、高級3個級別的習題集；對機關的培訓，公司由各部門自行編寫教材，共13類、83萬字，建立題庫130套。公司舍得投入，肯花氣力，建成了催化、聚丙烯兩套仿真系統；為各基層單位修建了培訓教室，配置了電化教學設備；為專業技術人員配備了計算機；投資開辦了研究生班，建立了商學院系統學習平臺，保證了培訓工作的需要。

以走群眾路線為根本，全員參與管理

公司所有改革都是以走群眾路線為出發點和落腳點。對難以定量的企業重大決策，如單位定員、崗位競聘，分配政策、困難補助、勞模評選、考核仲裁等，公司堅持走群眾路線，實行民主決策，體現了公平公正，避免了暗箱操作，減少了單位、領導與員工之間矛盾。

崗位競聘以群眾擁護不擁護為主導。崗位競聘吸收職工代表、勞動模范、優秀黨員等先進人物作為評委，特別是在干部競聘中，對競聘報名人選要通過本單位員工民主測評方可具有競聘資格，公司領導則由“伯樂”變為“裁判”，負責資格預審和根據群眾信任率及考察情況決定參加競聘人選。每次競聘，評委均是在競聘前30分鐘確定，現場打分、現場宣布擬聘人選，經公示后行文任職。

崗位定員、分配系數充分發揚民主。機關分配系數由基層單位領導和職工代表投票，基層分配系數由機關處室負責人和職工代表投票。這種投票形式使機關、基層都感到了壓力，只有完成好本職、提高工作效率、工作質量才能獲得高分。特別是對機關觸動更大，不但要完成好分管職責，更要提高服務質量，機關作風得到明顯改進。

困難幫扶以民主管理形式進行。2005年，公司出臺《困難家庭幫扶救助實施辦法》，由職工代表、工會主席在調研的基礎上，民主投票決定困難補助幫助救助對象。

勞動模范等先進人物經職工代表民主投票產生。職工代表根據勞模候選人的日常表現和突出事跡，由全體職工代表進行民主投票選出；對共產黨員典型的評選，也不是單由黨員評選產生，而是黨員、群眾共同投票選出，既評聘了表現突出的黨員典型，也得到了員工的普遍認可。

2007年，公司石化新村建設，從方案設計到施工準備、材料選用、大宗物資采購全部交給員工討論，公開征求意見。為確保住宅建設各項工作的公平公正，員工投票選舉成立了石化新村業主委員會，所有重大事項均民主投票決定，符合了全體員工的利益。

2009年公司活動中心投用后，公司沒有派出一名員工管理，而是公司提供活動場所、設施，活動的組織則由員工各項運動項目愛好者協會完成，

推行民主管理，充分發揮了員工在公司管理中的作用，調動了員工熱愛公司、關心企業的積極性。為做好參政議政工作，員工主動學習政策，了解民意，反映民情，積極為公司發展獻計獻策，保證了公司平穩安全、和諧健康發展。

以信息化為手段，公正公平執行制度

隨著管理的日趨完善，定量化管理制度越來越多，員工對公平公正執行制度的要求越來越高，但傳統的人情、親情現象還無法擺脫。于是，公司引進、自主開發了30多套先進管理軟件系統，靠“機制”培養干部員工遵章守紀的習慣，實現了信息化與日常工作的有機結合。

2006年7月，員工電子業績檔案系統試運行。該系統將員工上崗后的表現按一定分值予以量化，客觀公正、系統全面記錄員工獎懲情況。加分事項，包括出色完成年度重點工作、急難險重任務，發現安全隱患、提出合理化建議，找出操作規程漏洞、增加操作規程步驟，五小成果、獲得獎勵、發表論文等；減分事項，主要是完成任務不到位，違規違紀，影響公司形象等。動態排名情況，成為員工技能升級、職務晉升、職稱評定、勞模評選等的依據。

同年9月，行政辦公系統上線試運行。這一綜合辦公系統，包括公務用餐、公務用車、出差、會議室、公章使用等日常業務申請到審批的整個流程，接到手機短信提醒，用鼠標輕輕一點即可完成，實現了日常辦公的網絡化、自動化，簡化了繁瑣工作，提高了工作效率。

2007年1月，安全隱患排查信息系統建立。各生產工區、主要裝置將發現的隱患及時錄入到系統中，明確責任人，限定整改時間。逾期得不到治理，不論任何理由都通過計算機系統自動累計按天進行處罰，直至隱患消除為止。對發現隱患的員工，予以加分獎勵，錄入業績檔案系統；對不履行監督職責的，與相關責任人實行“連坐”處罰。2008年排查隱患3141項，治理隱患3121項，隱患治理率達99.36%。這樣，轉變了干部員工“事不關己，高高掛起”的落后理念，確保了安全隱患的及時整改。

2008年1月，重點工作督查系統、項目督查系統相繼上線。將分管領導、責任人、完成時間錄入系統，通過工作流程提醒、工作過程監管、工作效率測評、工作效果督查、系統自動考核等手段，督促重點工作任務的完成。

2008年3月，員工電子考勤系統上線。員工進出廠門刷卡，信息系統自動考勤，人事部門根據員工出勤情況計算員工工資收入。

2008年4月，公司ERP項目正式啟動。11月，作為股份公司33家試點單位之一，公司的ERP、MES信息系統率先上線，為全面推進公司管理創新和整體提升企業生產效率奠定了基礎。

2009年，公司又陸續開發出會議簽到系統、巡檢數據現場錄入系統，生產平穩率、用餐時間、工作量自動考核系統，實現了全員、多角度、多方面管理。

信息技術的廣泛應用，使公司在不增加人的前提下，完成了增加若干倍的工作量，保證了考核工作的嚴格定量、公平公正。尤其是計算機系統的不留情面和廣泛公示，最大限度地解決了以往不能解決的“人治”問題，使公司向“法治”管理邁進。

實行負激勵機制，帶來根本性的變化

員工思想發生了根本性的變化

華北石化公司實行末位淘汰、動態管理以來，干部們普遍反映：員工自覺了，隊伍好帶了。公司上下不用揚鞭自奮蹄，“完成本職工作是員工最低道德底線”的理念已經深入人心。

這種管理模式更具人性化，更能體現對員工的尊重。特別是通過員工電子業績檔案排隊，使員工認識到，等、靠、要，拉關系、走后門已經沒有市場，只有靠自己勤奮工作增長才干，才能被認可，才能在評先選優晉級中脫穎而出。所以自覺學技術、學技能、長才干在公司已經形成風氣，通過電子排名，已經有30余名員工得到了3%的獎勵晉級，10余人被評為勞動模范。在華北石化公司，工作就像賽跑，過去模式下有跑的有不跑的，而現在是有跑得快的有跑得慢的。對跑得慢的，公司就依靠培訓等措施提高其能力；對工作勤奮、但能力實在達不到要求的，公司根據員工個人實際，安排其力所能及的工作。

制度建設更具約束力、公信力

制度產生過程不再是少數人炮制，而是充分發揚民主，員工廣泛參與。

管理制度合同化。公司改變以往規章制度制定模式，按照契約化的管理模式，由服務雙方協商制度和簽署規章制度，被服務方不簽合同就無效。在制度中明確管理（服務）和被管理（被服務）雙方形成合同式的權利義務關系，保證服務雙方權責對等。公司成立了督察辦公室，對制度的執行與落實督察、督辦，保證各項制度落實到位。

管理制度定量化。公司堅持能定量的制度一律定量，嚴禁模糊語言，不用霸王條款，保證制度執行的可操作性。對不能量化或沒有制度約束的，公司實行仲裁制，由仲裁委員會進行裁決

制度面前人人平等。不管是公司總經理、黨委書記，還是普通員工，都在制度約束范圍之內。每年公司總經理、黨委書記也要被考核。