馬有舍健有得

文 · 本刊記者 闞世華 攝影 · 楠楠

2008年8月9日，北京奧運會開幕的第二天。當馬健滿心歡喜期待著晚上回家看奧運會時，一件突發事件卻讓馬健瞬間心情全無。

下午4點半，馬健辦公室的門突然被“咚”地一聲撞開，正在梳理工作思緒的馬健一愣，幾秒種過后才緩過神來。

“馬總，不好了，出事了……”助理急促地告訴馬健。

“出什么事了？”馬健有些疑惑，心想公司運轉正常怎么會出事？

“剛才突然接到一個電話，通知17點半要關閉網站的機房，管理局說咱們的ICP（互聯網經營許可證）有問題。”

“什么……”馬健的腦袋“嗡”的一聲，要知道關閉網站服務器就意味著公司會“突然死亡”。此時，馬健才突然想起自己忘記了一件非常重要的事情，原來馬健原有的公司主體因融資重組新公司而出現變更，但卻忘記將ICP在相關部門進行重新登記變更。

“要關多久？”馬健焦急地問。

“至少一兩個月。”助理的話讓馬健焦躁不安，他清楚奧運會之后還有殘奧會，如果網站真的關兩個月，網站必死無疑。

馬健匆忙拿起電話不斷地撥打尋找各方關系，天無絕人之路，就在萬分焦急時，馬健最初的投資人王雷雷給了他很大的幫助。王雷雷聯系到通管局（信產部直屬的單位，辦理互聯網專項備案的機構）的主管并說明情況后，在辦公室坐立不安的馬健終于在17點半等到消息——“這個公司沒有大問題，給一周時間補辦相關手續。”接到上級命令后，ICP機房立即取消了關閉舍得網的計劃，馬健激動得一下子蹦了起來。

“其實當時被關的網站很多，大部分網站都存在違規問題，而我們的情況并不嚴重，但還是被‘順便’帶上了，如果關閉，現在舍得網也就不存在了。”舍得網創始人、CEO馬健告訴《中國新時代》。

18年前，馬健以全校第一名的成績考入北師大，畢業后馬健曾在百合網做過副總裁。 2007年10月，馬健創辦舍得網，通過為閑置物品交換雙方搭建平臺賺取增值服務費，目前擁有200多萬會員、累積登記150萬件閑置物品、成功交易超過100萬筆的C2C閑置物品交易平臺。

自立門戶

離開百合網自立門戶后，2007年7月，“不服管”的馬健與從百合網離職的搭檔：陳鵬、車林、黃海和劉愛科共同尋找新的未來。 馬健賣了閑置的房子，抵押了在住的房子，加上其他幾個人的積蓄，湊了一百多萬創立了舍得網的前身“寵愛網”。為了節約開支，其他四個人搬到了馬健家，晚上睡覺，白天集中在客廳辦公。“找一群志同道合的人，將資源、潛力能夠共同最大化的發揮。”對于自立門戶馬健給出如此答案。

寵愛網是面向寵物主的SNS網站，寵物主通過網站分享寵物的故事，進行交流。雖然很多寵物主很喜歡寵愛網，但馬健很快發現“寵物網”用戶增長率不夠，很難做廣告。

馬健意識到靠寵愛網賺錢，需要太長的時間，于是他把目光投向電子商務網站，想到了易物網站。沒想到，網站轉型方案一出，內部分歧隨之而來，有時甚至激烈到拍桌子。最后，得出“兵分兩路”的方案：原團隊繼續做寵愛網；組建另一組隊伍運作易物網站“舍得網”，兩個團隊相互溝通交流。2007年12月，寵愛網的發展和馬健最初的判斷一樣，僅僅上線3個月就宣告關閉，此時舍得網已發展起來。

在馬健的眼中，舍得網的名字并沒有什么玄機。“我們先設計好服務模式，這個服務模式其實就是一舍一得，首先把你的舍給別人，就會有機會換得其他物品，那么舍得兩個字跟目前的交易模式很貼近，我舍完之后就可以得嘛。”馬健對于舍得的理解似乎有些像佛經一樣簡單而高深。

“舍得網能夠用更低的價格滿足大眾的基本需求，成功率就會很高。大眾保證你的市場規模，而基本需求保證你的持續性。那么處理閑置物品或購物省錢都是大眾的基本需求，它是可持續性的。”簡單的商業理論卻讓馬健看到其中更為廣闊的商業機會。

“我們會發現一些未被充分滿足的需求，不指望去發現一個全新的市場。”其實在舍得網創立之前已經有眾多的換物網站，而今天馬健玩的是CPS（購物返利），“其實在我們出來之前早就有很多人在玩了，其中比我們玩得好的人多了。”舍得網后來居上，馬健言語間顯得幾分得意。

舍得網號稱“電子商務領域最大的閑置物品處理中心”。數據顯示，目前舍得網用戶約200萬，每天獨立IP訪問者在20萬上下

資本路徑

2008年3月，空中網向舍得網投資400萬元，并承諾在年末進行第二輪投資。但在11月，舍得網被告知第二輪投資取消。生計問題頓時迫在眉睫，第一輪的400萬元也只剩100萬了。

馬健做出削減開支的決定。“5個合伙人零工資，公司高管工資減半，全體員工沒獎金。”與此同時，馬健開始尋求新投資。“跟SIG（美國海納亞洲創投基金）談得時間長一些，因為他們的總部在美國，而且當時正好趕上金融危機。在決策之前，其實美國跟中國的投資人分歧非常大，美國那邊強烈反對。”顯而易見，對于投資當時還看不到任何清晰商業模式，又沒什么收入的舍得網，投資人的分歧似乎可以被理解。

老天似乎非常眷顧馬健，2009年3月初， SIG還沒有決定投資舍得網，每年三月初的SIG都會在國外舉辦年會，召集他們投資的國內公司開會。因為去年資金有限，所以將會議地點選在海南。

“SIG投資的三十多家公司老總都去了，我是破例作為唯一一個客人被他們邀請去的，歷年沒有這種情況。SIG國內投資人當時非常看好我們。”馬健說。

巧的是，此次會議SIG的創始合伙人兼總裁Andrew Frost竟然也來參加活動。在馬健看來，后來融資的成功Andrew Frost起到很大的作用。每年的活動中，SIG都有一種傳統的做法，也算是企業文化建設的項目——打德國撲克牌。所有參會者都要參加比賽，從預賽、半決賽到決賽，從來不打牌的馬健竟然神奇般地進入到最后的決賽，讓馬健沒有想到的是決賽對手竟然是Andrew Frost。“我從來不打牌，這點他們都知道，我是臨上飛機時從網上把這個規則給下載下來，反復看了幾遍。”馬健有些回味猶存。

海南三亞某五星級酒店宴會廳內正在進行德州撲克終極對決的賭桌上，兩側分別坐著，馬健和Andrew Frost。Andrew Frost胸有成竹，儼然賭桌上的常客，而馬健則略顯保守，凡是沒有勝算的牌都不會跟注，因此激戰了4個小時，雙方并沒有分出明顯高下。

馬健面對對手的攻勢一如既往地沉默，在發了當局最后一張牌之后，他抬起頭透過眼鏡注視了對手一會，然后輕輕地把所有籌碼推進了賭池……

決賽過程中，馬健和Andrew Frost單獨PK兩次，最終都是馬健勝出，贏得全部籌碼。其實兩位早已相熟，早在2008年11月馬健就與SIG開始接觸。

第二天，Andrew Frost在回美國之前，再次單獨約見了馬健。見到馬健后，Andrew Frost的第一句話讓馬健至今難忘——“你把我的最后一分錢都贏走了，還要多少？”當時的馬健似乎從Andrew Frost的言語中察覺到機會的來臨，遲疑了幾秒后，只是沖Andrew Frost淡淡一笑。

“之前，我們談了二十幾家投資公司，其實SIG并不是我認為希望最大的。”馬健回憶。在臨近元宵節的某天，馬健終于接到SIG方面的正式答復：向舍得網投資400萬美元。一得到消息馬健立刻給四個伙伴發短信：“SIG投資已確認，400萬美元”。

目前，馬健已開始為舍得網啟動第三輪融資，預計明年第一季度對外公布詳細的情況。“融資后舍得網將啟動大規模的市場推廣，并提高行業的競爭門檻。”

舍與得

舍得網號稱“電子商務領域最大的閑置物品處理中心”。數據顯示，目前舍得網用戶約200萬，每天獨立IP訪問者在20萬上下。

“我們簡單算過一筆賬，舍得網活躍用戶占總量的30%，其中每周購物一次的約為60%，按一個月4周每次購物消費150元計算，舍得網的購物需求規模已經超過兩個億”。馬健對未來充滿信心。

得到資本助推的馬健，使得舍得網快速躍進，馬健形容舍得網好似兔子一躍就躥出很遠。然而，就在馬健帶領舍得網大躍進時，2008年12月底，馬健卻突然發現原有商業模式的一個致命問題。

馬健發現很多老用戶花錢越來越少，而之前一直都是飛速增長。“在這種表象之下存在一種危機，就是老用戶不斷流失。”這些客戶走就像剝洋蔥一樣，一層一層往外走，而洋蔥的最表皮就是消費能力最強的人，也貢獻閑置品能力最強的人，相反，最活躍的核心用戶反而是窮人，消費能力很差。

問題出在什么地方？馬健經過與客戶交流終于找到問題的根結所在。原來，客戶將自家的閑置物品給了別人或換成了舍得網的積分券（券相當于內部流通的貨幣）之后，他們只能選擇別人的閑置物品，而沒有其他的選擇空間。

面對商業模式的取舍問題，馬健深知舍與得的內涵——懂得舍掉一些東西也許會得到更好的東西。馬健毅然再次創建出新的運營模式：通過虛擬貨幣、超值換購等活動，改善了傳統二手和換物網站效率低、成功率低、用戶層次低的問題；同時，舍得網還積極聯合京東商城等國內知名網上商城，建立“購物返現、聯合促銷”的網絡聯盟，用戶用“舍得券”在舍得網下單，舍得網再與其他電子商務網站用現金結算。舍得券可以達到想買東西不花錢的可能？“我們提倡既有利于商品的更新換代，又能做到以舊換新、環保減負，還提供了交流平臺。”馬健說。

由此，舍得網重新將自己的定位由“購物后一站”變為“購物前一站”的新模式。按馬健的設想，舍得網并不是傳統B2C、C2C電子商務網站的競爭者，而是共同擴大市場的合作者，盡管他承認目前舍得網還處在模式探索期。

改革后，原有的老用戶又再次回到舍得網，這讓馬健非常開心。“舍得網每天購物一次的用戶將近8%，每周至少購物一次50%，每個月購物的占20%，加起來是接近90%的人。而從來沒在網上購物的用戶很少，只有0.57%，舍得網用戶里面只有0.57%的用戶從來沒在網上購物。”按照計劃，舍得網估計到明年年底，用戶規模至少過1000萬。

盤活閑置物品的舍得網，已經實現了用戶、商家、平臺的“三得利”。在馬健看來，閑置物品處理的未來還是非常有“錢”景的。