淡馬錫的啟示

■戚蘇寧

光環(huán)背后的故事

近幾年，淡馬錫作為成功的國有控股公司，引起了全世界各國政府的關(guān)注。

淡馬錫始建于1974年，經(jīng)歷了30多年的發(fā)展，目前在新加坡的80家公司持有5-100%的股權(quán)，形成了橫跨金融、電信、交通運輸、電力、物流、工程等領(lǐng)域綜合發(fā)展的局面。其擁有的21家直屬企業(yè)占到了新加坡GDP的13%，其控股的上市公司資產(chǎn)占到了新加坡股市市值的1/3，經(jīng)過數(shù)年的海外擴張，成為50%資產(chǎn)在境外的跨國公司。自淡馬錫成立以來，其公司的股東總回報率超過了18%。

從綜合分析看，淡馬錫持續(xù)多年的輝煌業(yè)績應(yīng)該歸結(jié)于其卓有成效的公司治理。

第一，董事會機構(gòu)健全，功能強大。

首先，淡馬錫對于董事會功能定義為“負責為管理層提供整體指導方針和政策指引”，為公司的決策機構(gòu)，形成董事會決策，管理層干活的格局。

其次，淡馬錫的公司治理架構(gòu)中，只有董事會和以總裁為代表的管理層兩方面，而未設(shè)獨立的監(jiān)事會，董事會同時承擔決策和監(jiān)督的功能。

再次，淡馬錫的董事會下設(shè)三個負責由董事會決定的特定事務(wù)的委員會，分別是執(zhí)行委員會、審計委員會和領(lǐng)袖培訓與薪酬委員會，這三個委員會的主要職能涵蓋了公司主要業(yè)務(wù)、監(jiān)控、法律以及人、財、物等所有方面。更重要的是，三個委員會的主席是由獨立非執(zhí)行董事?lián)危@樣保證了董事會能夠充分地享有公司信息資源，以謀劃決策，監(jiān)督公司運轉(zhuǎn)。

第二，獨立董事決定公司的走向。

在淡馬錫的企業(yè)治理中，最具特色的是董事會的獨立董事制度：

一是淡馬錫董事會成員大多數(shù)并無政府和管理國有資產(chǎn)方面的背景。目前淡馬錫10名董事，除兩人分別來自于財政部和經(jīng)濟發(fā)展局外，其余8人均為來自于獨立私營機構(gòu)的非執(zhí)行董事，甚至還有1名外籍人員擔任董事。從其董事會成員原有的身份看，形成了有私營機構(gòu)背景的獨董支配國有資產(chǎn)的局面；

二是10名董事中有7名為來自于公司外部的獨立董事，形成了決策機構(gòu)中，非執(zhí)行的獨立董事的判斷和傾向可能決定公司走向的格局；

三是獨立非執(zhí)行董事主持的三個委員會成為董事會的直屬機構(gòu)，使得決策和監(jiān)督完全來自于獨立的判斷，相關(guān)的流程得以規(guī)避了干擾。

第三，崇尚以穩(wěn)健、制衡為核心的公司治理文化。

淡馬錫的公司傾向于“建立穩(wěn)健的公司治理制度，確保在嚴謹負責與快速靈活、權(quán)利授予及組織協(xié)調(diào)、以及風險回報之間找到適度的均衡”。其理念上強調(diào)嚴謹?shù)闹卫頌樽非箝L期良好業(yè)績的保證。

對于決策、執(zhí)行，淡馬錫強調(diào)對兩者角色有不相同要求，要求“兩者的職責必須分開，確保取得適當?shù)闹萍s和更佳的平衡”。在淡馬錫下屬的淡聯(lián)企業(yè)中，除吉寶公司由于歷史原因董事長與總裁由一人擔任外，其他企業(yè)也都是由非執(zhí)行董事?lián)味麻L。

強調(diào)制約和制衡，以提升董事會內(nèi)部的問責的程度。典型的案例是對其前任總裁何晶。何晶在新加坡可謂背景顯赫，其上任以來亦業(yè)績斐然，但在金融危機沖擊之下，淡馬錫海外投資項目損失慘重，面對公司內(nèi)外的問責，不得不在2009年3月份黯然上書請辭總裁職務(wù)。

董事會成員包括2名執(zhí)行董事，其中之一為總裁。董事會為保證決策和監(jiān)督的獨立、公正，在其例會中，要求相對強勢的執(zhí)行董事定期予以回避。

就理念和文化而言，淡馬錫強調(diào)的穩(wěn)健、制衡、問責、回避在治理的層面上是一脈相承的。在激烈的市場競爭中，其指向必然是：規(guī)避風險、長治久安。

第四，全面開放的人力資源對策，提升了淡馬錫的治理水平。

擁有眾多國際化、專業(yè)化人才是淡馬錫治理的一大亮點。淡馬錫的控股團隊人數(shù)350人，卻來自全球22個國家，其高層團隊中，超過40%的成員來自于新加坡之外的國家。淡馬錫的所有董事除了財政部和發(fā)展局的兩名官員外，其余都是由各業(yè)的專業(yè)人士構(gòu)成。淡馬錫的管理層更是擁有一批來自世界頂級金融機構(gòu)如花旗、匯豐美國運通聘來的金融專才。

第五，明確的政企關(guān)系定位，為淡馬錫提供了寬松的發(fā)展環(huán)境。

隨著新加坡國家實力的提升和淡馬錫的發(fā)展，淡馬錫與政府的關(guān)系進入當前寬松的狀態(tài)，主要表現(xiàn)：一是從投資取向上，淡馬錫已經(jīng)“完全根據(jù)商業(yè)原則管理其投資，而非公共利益的政策制定者和市場監(jiān)督”；二是在思路上，“政府僅為政策的制定者和市場的監(jiān)督者”，不干預公司的投資運營；三是在人事關(guān)系上，由國家總統(tǒng)任命新加坡財政部作為淡馬錫的股東，其所有權(quán)的行使方式主要包括：向總統(tǒng)提名淡馬錫的董事會成員及總裁的任免；審議淡馬錫提交的財務(wù)與業(yè)績報告；收取淡馬錫的股息等；四是政府不干預淡馬錫和淡聯(lián)企業(yè)的經(jīng)營，不下達非商業(yè)化的任務(wù)。出資者明確的定位和不干預，給淡馬錫的發(fā)展提供了寬松的工作環(huán)境和極大的想像空間。

種種跡象表明，淡馬錫盡管歷經(jīng)輝煌，但國有控股公司與市場體制仍存在著一些與生俱來的適應(yīng)性方面難題。其中，如何增加透明度將是今后在其治理方面面臨的重要課題。

國有企業(yè)改進公司治理任重道遠

在新加坡，淡馬錫的公司治理得益于相對成熟的法律背景和相對開放的環(huán)境，但透過淡馬錫的基本制度安排，不難看出國家管理機構(gòu)對于市場規(guī)則的領(lǐng)悟和崇敬。盡管淡馬錫的發(fā)展中還存在一些問題，其公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路，對于我們的國有企業(yè)應(yīng)該有所啟示。

近幾年來盡管建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐不斷加快，但改革跟進中缺陷，不時地被人為操弄，以致演化出惡性事件。中國航空石油集團的副總兼新加坡上市公司的總裁陳久霖豪賭金融衍生品，在石油衍生品期權(quán)交易中虧損5.5億美元，致使中航油申請破產(chǎn)保護，以及中石化陳同海貪污案等，使得業(yè)內(nèi)人士對于部分建立了“兩會一層”，“三權(quán)分立”的國企在風險控制、權(quán)力制衡方面的功能提出質(zhì)疑，批評為“徒具框架，有形無神”。

國企的發(fā)展和改革經(jīng)歷了20年的摸索之后，正期待著公司治理層面的全面改革，這個進程可能是一場融匯國際慣例、市場規(guī)則和中國國情的大變革，完成這個變革需要觀念的更新、法律制度的跟進、商業(yè)道德的提升、經(jīng)理人市場的建立、政企關(guān)系的協(xié)調(diào)、企業(yè)內(nèi)外監(jiān)管體系的加強等。在這方面淡馬錫結(jié)合新加坡的國情，給我們上了一課。而淡馬錫案例對于國企改革的啟迪在于，公司治理不僅僅是個權(quán)力架構(gòu)，其實質(zhì)是個以市場法則和法律框架為依據(jù)的責任體系，未來現(xiàn)代企業(yè)制度的設(shè)計有待于對市場規(guī)則更深層的理解。只有真正將制衡和問責機制、合同關(guān)系、監(jiān)督制度等引入公司治理，國有企業(yè)才有可能擺脫多年來失控、失誤、低效、腐敗的糾纏，才能真正做到健康、科學的發(fā)展。■