企業全面預算管理五大誤區剖析

劉 赪

全面預算管理產生于第一次世界大戰的美國，正式形成于20世紀50年代。我國至20世紀90年代引入以來，已經得到了越來越多的重視，國家經貿委在《關于國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理的規范意見》中明確規定“推行全面預算管理”。財政部于2002年也頒發了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，明確要求國有企業內部推行全面預算管理制度以促進企業建立健全內部約束機制，進一步規范企業財務管理行為，為全面預算管理的實施提供了制度性指南。

一、全面預算管理的含義

全面預算管理是現代企業管理體系的重要組成部分，是指在預測與決策的基礎上，按照企業既定的經營目標和程序，規劃與反映企業未來的銷售、生產、成本、現金收支等各方面活動，通過對企業特定計劃期內全部生產經營活動有效規劃、組織、協調與控制，實現企業資源合理配置和實施戰略目標的先進管理方法。全面預算管理是一套由預算的編制、執行、評估和激勵組成的管理控制系統，涵蓋企業融資、投資、經營、利潤分配等企業財務管理的各個領域，具有“全面、全程、全員”的“三全”特征。全面預算已經成為我國現代企業管理不可或缺的部分，也是建立與完善現代企業制度、提高企業管理水平、增強企業核心競爭力的必要手段。

二、企業實行全面預算的意義

1.明確企業經營戰略目標

全面預算管理是一種戰略管理，通過預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹。企業的戰略目標須具備前瞻性、可行性和穩定性的特點，并且必須深入貫徹至企業內部，逐層分解企業的總目標以及各部門的具體目標，以便使各個部門了解本單位經濟活動與整個企業經營目標之間的關系，明確各自的職責及努力方向，激勵每個職工參與實現企業經營目標的積極性，全方位實現企業的總體戰略目標。

2.全面監控企業日常活動

預算工作的開展是企業長遠計劃執行的有效保證，預算不僅是一個目標分解和具體化的過程，更是防止企業短期行為偏離公司長遠規劃運行軌跡的控制工具。在預算的執行過程中，通過對實施效果不斷跟蹤，及時比對，發現實際脫離預算的差異并分析原因，采取必要措施，可以提早發現生產經營中的瓶頸，消除薄弱環節，規避風險，保證預算目標的順利完成。

3.合理評價部門業績

經審批確立的各項預算指標，是企業、部門和員工績效考核指標的比較標桿，是考核工作業績的基本尺度。通過比對預算的完成情況，分析實際偏離預算的程度，查找出現偏差的原因，對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，對員工實行激勵和控制。科學、公正的考評，不僅為直接評價每位員工工作業績提供了依據，而且還可以達到表揚先進，教育中間，激勵后進，提高員工素質，增強各部門工作效率的作用。

三、企業實行全面預算存在的誤區

近年來，眾多企業均認識到預算的重要性，紛紛實施。但是，實務中由于經驗尚淺，對全面預算管理的本質和精髓認識不夠，面對外界復雜多變的市場環境不能夠及時應對，致使全面預算管理走入諸多誤區，功能和效用大打折扣。

1.預算目標設立過于挑戰

預算目標的設立是企業預算工作的開始，為了更好地規劃企業的經營，使其行駛在高速發展的快車道上，很多企業總是不遺余力地設計企業的美好愿景，選擇設立一個極具挑戰的目標。預算目標的設立通常會存在這樣的矛盾：一方面是企業高管出于自身經營業績的考慮或是由于自身敢拼敢闖的動力的驅使總是要求提高預算目標，另一方面是基層單位認為完成所定目標過于困難或是相關配套資源沒有落實到位而怨聲載道產生怠工情緒，或者干脆在其參與預算制定的時候出具虛假的財務報告，最后形成的預算數字是與事實脫節的拼湊，做預算的過程竟成了上級與下級討價還價的過程。

預算從本質上說是一種計劃，計劃地制定不能脫離實際，一定要切合實際，要與企業的外部環境與自身發展相適應。預算的目標應該具有適度的挑戰性，太高的目標使人望而卻步，太低的目標不能激發員工的潛能，推動工作的開展。

2.預算方法過分依賴增量預算

增量預算方法，又稱調整預算，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量的水平及其有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。考慮到這種預算方法比較簡便，工作量不大，預算指標有章可循，有一定的合理性，大多數的企業在選擇預算方式時更傾向于采用這種簡單模式，但這種方法也有其固有的缺陷：對那些創新的改革思想沒有必要經費支持，重復走老路，對企業發展不利，阻礙企業長遠發展。

預算編制的方法多種多樣，根據預算編制所依賴的業務量可分為固定預算和彈性預算，根據預算編制的時期分為定期預算和滾動預算，根據預算編制的基礎分為增量預算和零基預算，對不確定預算項目可以采用概率預算，預算管理部門在最終審定預算之前也可采用答辯預算的形式決定是否拍板。這些不同的預算方法沒有先進與落后之分，只有適合與不適合之別。企業應結合自身情況，充分調動預算人員的編制積極性，靈活選擇合適的預算編制方法或編制方法組合，以期更好得比較實際與預算指標，使考評建立在客觀的可比基礎上，更好地實現預算職能，提高企業經濟效益。

3.預算編制是財務部門的事

企業的預算是以數字的形式對企業的未來發展做出計劃和安排，且大多以貨幣價值形式計量，以致很多人都認為預算是財務部門的事，應由財務部門負責預算的組織、編排與控制，而其他部門只要盡力配合就好。事實上，全面預算體系是由一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列的有機體，由經營預算、財務預算和專門決策預算三部分構筑，內容涵蓋企業的各項經濟業務和各個部門，絕非財務部門所能確定和左右，不是財務部門可以包攬的。財務部門在預算編制中的主要作用是從財務角度為各部門、各業務預算提供預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。預算絕對不是財務部門“自娛自樂的節目”，而是財務部門或總會計師通過預算“切入”整個企業，協助企業總經理管理整個企業的手段。

企業要落實全面預算管理，必須有企業高層的重視與參與，應根據企業的治理結構組建專門的預算管理機構負責整個預算規劃、編排、執行和考評，并由企業和各部門主要負責人組成。具體而言，其權責如下：審議通過預算目標、制定完善預算政策、下達預算任務、根據需要及時修訂當期預算、監督預算的執行、追蹤實際和預算的差距、研究獎懲制度和仲裁預算沖突等。

4.預算監督流于形式

預算制度最早實行于各國政府，自上世紀杜邦公司率先將這一制度引入公司，實行以分部或事業部為基礎的預算管理，成功的解決了公司整合問題，有效地提高了企業管理水平。其后，各國公司紛紛效仿，至此確立了預算管理作為現代企業財務控制的重要手段的地位。全面預算進入中國的時間不久，人們對于全面預算缺乏科學的認識。不少企業的干部和職工覺得全面預算非常占用時間和精力，尤其是排斥預算中的精細化程度，對是否有必要實行全面預算仍心存疑慮。而有的企業雖然已經認識到全面預算的有效作用，但對如何科學有效地開展預算工作卻不清楚，以至于把是否實施全面預算作為衡量企業管理模式是否先進的重要標準。于是很多企業一味標榜自己已經開展預算工作，目的只是為公司的管理水平能夠獲得有關部門的認可，而與預算相關的準備工作數據收集、監督機構設立卻都無從談起，在預算的過程中，沒有深入調查企業的實際運行狀態，部門間信息不暢，溝通不利。編制的方法、手段和流程都缺乏科學性，最終預算的各項指標流于形式，過于表面，起不到應有的效果。

企業必須要意識到預算管理作為現代企業管理的重要手段，其核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略，提高企業整體管理水平。預算的開展不在于有無預算制度，而在于預算制度是否有效實施。作為企業，必須認清楚自身形勢，做好充分的調研與準備工作，量力而行，不可一味追求預算管理的表面光環，卻獲得適得其反的效果。

5.預算考核指標過窄

預算管理的最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現企業的戰略目標而共同努力。但在考核的過程中如何進行相關指標的設計，如何做到客觀公正的評價一個部門、一位員工的業績并不容易。目前普遍存在的問題有，預算考核形同虛設，“大鍋飯”的情況仍有存在，干壞干好一個樣。責任部門的權責利不對等，干得多的不一定拿得多，干的少的不一定拿得少。預算評價標準的制定變化太快，朝令夕改的指標讓人摸不著頭腦。究其原因主要是預算指標設計過窄，不夠科學且執行力度不夠。各責任部門都怕預算目標制定過高而完不成受罰，因此“預算松弛”現象時有發生，目標過低，不能真正起到激勵作用。

很多企業在全面預算的實施過程中前半部分都做得很好，進行了充分的調研，提出了可行的目標，強化了預算的執行和控制，但是沒能在考核部門體現公平、公正、公開的原則，會極大挫傷員工的工作情緒，造成不好的負面的效果，負面效果一旦產生就很難修復，而且容易在一定范圍內蔓延開，后果嚴重。預算的完成質量受諸多因素的影響，員工的主觀情緒、企業的客觀環境、配套資源的到位與否等，預算指標體系的設立應充分考慮這些方面。管理層應該根據企業的實際情況，科學地修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，充分發揮評價與激勵的作用。