地鐵軌道交通建設運營兩種管理模式的分析及對比

趙 菁

(上海市城市交通運輸管理處)

1 軌道交通建設運營兩種管理模式的分析及對比

40多年來中國城市軌道交通建設管理走過了一條漫長而又曲折的道路。在吸取國內外先進經驗和教訓的同時,經過不斷地探索和實踐,建立起了一套基本符合中國具體實踐和充滿地域特色的管理方式,主要可以分為兩種,即一體化和專業化的管理方式。

從其實踐應用的角度來看,這兩種管理方式各有其優缺點,并適于建設過程中的不同階段。本文在分析了兩種管理方式各自的特點后,研究了在何時進行管理方式的過渡及其過渡的組織條件。

1.1 一體化管理方式

一體化的管理方式是集軌道交通工程的投融資、建設、運營、沿線商業開發統一運作的模式。其特點是每項職能都設立部門,以地鐵項目的建設和運營為主要業務,以房地產、廣告等商業經營為輔助業務。香港、廣州地鐵公司就采用了這種一體化的管理模式。

以某地鐵總公司為例,公司設立了八部、二室、一委員會的構架,總公司集建設、運營、沿線資源開發等各項職能為一體,根據每個職能設立部門。其一體化管理方式框架見圖1。一體化管理方式的優勢。(1)能將軌道交通建設中的各種資源高度集中,有利于各方面資源共享,資源配置成本比較低;(2)把投融資、建設、運營等作為公司內部工作,便于協調和分工;(3)建設、運營主營業務與商業資源開發輔營業務合并營業收入,可實現合理避稅。

圖1 廣州地鐵總公司一體化管理方式

但這種管理方式也有缺點,例如,隨著地鐵的規模不斷擴大,所需承擔的職能會增多,勢必會造成機構的龐大以及企業管理成本的增加,對企業管理水平有極高的要求,不利于大規模的地鐵投資、建設和運營;資源、權利過于壟斷,不利于地鐵項目建設、運營的投資主體多元化運作,及市場化競爭格局的形成。

1.2 專業化管理方式

專業化的管理方式是把地鐵的投融資、建設、運營、沿線商業開發分別由專業化公司來承擔,而各公司之間是以資產為紐帶的企業集團形式,也可以是完全相互獨立的市場契約的關系。這種方式更有利于地鐵的建設及多元化的市場良性競爭格局的形成,代表了未來地鐵管理的發展方向。

上海、深圳、新加坡、日本的地鐵公司就采用過此管理方式。深圳地鐵總公司的專業化管理方式框架見圖 2。此管理方式的優點。(1)將投融資、建設、運營分別成立專業化公司,結構清晰;(2)有利于集中精力完成大規模的建設、運營任務;(3)有利于地鐵項目建設、運營主體多元化的市場良性競爭格局的形成;(4)在籌措建設資金,節約控制項目投資,降低運營成本,提高運營效率等方面會發揮積極的作用。其缺點是雖能合并報表,但各公司要單獨納稅,不利于納稅;各個專業化公司的協調,分工難度較大。

圖2 深圳地鐵總公司專業化管理方式

2 城市軌道交通建設運營兩種管理方式的過渡

在目前城市軌道交通建設的規劃中,一般會存在多條線路的建設,可以根據各條線路實施的先后順序,分為 1號線, 2號線等。在軌道交通項目的前期階段,往往只有 1號線在建,此時管理工作量比較少;在后期階段就可能會出現在1號線運營的同時,2號線在施工,3號線開始規劃或者設計,此時協調管理工作會變得紛繁復雜。

所以應該根據項目的具體情況來選擇適合項目自身發展的建設運營管理方式,這對項目的順利進行起著重要的作用。

在目前的城市軌道交通建設中,可以在只有一條線路建設的前期階段采用一體化管理方式,即成立建設處(部)來負責此線路的建設管理工作。這種管理方式可以在 1號線的建設中起到許多積極的作用,并為 1號線建設的順利完工與運營打下堅實的基礎。

但在城市軌道交通建設的后期階段需要實行多點、多線建設。可是在一體化的管理方式中,投融資、建設、運營、沿線商業開發都需要進行統一運作,從我國現階段的國情來看,業主的管理能力不強,難以對多項目(線路)進行有效管理,出現的局面往往是總公司的機構龐大,管理成本增加,限制了軌道交通大規模的發展。可見,一體化的管理方式不再適應多線建設的后期階段,可以在多線建設階段把一體化的管理方式過渡到專業化的管理方式,即把建設處(部)發展為建設公司、運營開發處發展為運營公司和資源開發公司。

這樣可以使建設公司集中精力搞建設,保質保量,按時竣工;使運營公司聚精會神抓運營,確保安全,提高服務管理水平。各公司各司其職,權責分明,結構清晰,有利于軌道交通工程在短時間內籌集巨額建設資金,有利于項目的建設、運營主體多元化市場良性競爭格局的形成,從而完成大規模的建設、運營任務。

由一體化向專業化管理方式的轉變可以取長補短,既發揮專業化管理方式有利于形成市場主體多元化的格局的優勢,同時也避免了一體化管理模式所造成的資源、權力過于壟斷的局面。

在由一體化過渡到專業化時可以采用以下兩種方式。

(1)分別成立建設子公司、運營子公司和資源開發子公司,子公司與總公司之間以資產為紐帶而形成企業集團,總公司對之實行的是資本型控制。采用這種形式,子公司與母公司可以形成規模效應,節約資本占用,節約交易成本。

(2)分別成立建設分公司、運營分公司和資源開發分公司,分公司與總公司之間以完全相互獨立的市場契約為紐帶而形成企業集團的形式,總公司可對之實行行政管控。這種形式下,分公司將資金納入總公司統一控制,有利于資金的合理調配,方便總公司全局的投資計劃、經營策略的統一安排,使分公司資金能夠得到最大限度的合理運用。子公司與分公司作為企業的分支機構,各有優勢和弊端。具體采用哪種方式或是將兩種方式同時運用,可以根據企業的具體情況進行選擇。

3 管理方式過渡的組織條件

由一體化向專業化管理方式的過渡勢必會對企業的組織結構產生很大的沖擊,這就必須要有一個強有力的業主組織從中進行調控。集成化管理團隊(Integratedmanagement team,IMT)便是一種比較有效的形式,在此基礎上形成的集成化管理團隊管理(Integratedmanagementteammanagement, IMTM)模式更能夠使IMT在管理方式的過渡中高效地發揮作用,實現專業化的管理方式,使得新的管理方式能夠順利有效的進行。

IMTM模式是在項目開始后,在城市軌道交通企業的總公司中成立一個集成化管理團隊作為一個“加強型業主”。通過組建這樣一個團隊,可以使業主的管理能力和協調能力得到很大程度的加強。城市軌道交通企業IMTM模式下的組織結構簡圖見圖 3。

IMT是在信息技術支持下的,以業主為中心,以專業的咨詢機構為支撐,以一個虛擬團隊為信息源的動態網絡式組織。而其中 IMT組織主要由以下各方組成,如圖 4所示。

圖3 企業組織結構簡圖

圖4 IMT組織結構示意圖

其中,業主主要是指總公司的核心管理人員,負責制定各項重大決策,以及確定下屬各職能部門的分工;咨詢機構是由社會專業的項目管理公司所組成,為業主決策提供智力支持;在IMT外圍輻射的各成員是由企業內各職能部門的代表(承擔著業主和職能部門之間雙向的信息傳遞任務,保證公司內部信息渠道通暢,協助業主開展各項管理工作)、科研單位及高校組成的專家機構(主要借助其技術、經濟、管理、法律方面的知識,為重大決策方案的分析和論證提供依據)、已建和在建軌道交通城市的代表(通常是一些高層的管理或技術專家,以顧問的形式根據自己掌握的實際工程經驗為業主協調和管理項目提供支持)等構成。

由于總公司在隨項目發展的不同時期所需的成員不同,為節省管理成本,這個虛擬化的團隊可以根據實際需要,在不同時期靈活地加入新成員或退出老成員。這個虛擬團隊實際上是一個建立在網絡信息平臺上的信息資源庫。

在項目的實際建設運營中,IMT主要負責建立、健全整個建設項目的組織管理機構和管理制度,全面負責整個工程的總體及年度計劃管理、質量控制標準、資金籌措和撥付;計劃、指導并控制(多)項目上的所有活動以實現(多)項目目標;對公司的戰略負責,參與重大問題的處理與決策等等。

而在管理方式進行過渡的特殊時期,IMT則在軌道交通總公司的領導下,從宏觀上對運營開發處、合約處、建設處、人力資源處等各職能部門向專業化公司的轉變做出重大的決策并進行強有力的協調,從而保證管理方式的成功過渡。

4 結束語

隨著我國城市軌道交通工程增多及規模的擴大,其建設運營管理方式也越來越被重視。而“專業化”的管理方式更有利于軌道交通的建設、多元化市場良性競爭格局的形成,也更代表了未來地鐵項目建設運營管理的發展方向,更能適應多項目建設管理的需要。

[1] 王灝.城市軌道交通投融資問題研究[M].北京:中國金融出版社,2006.

[2] 深圳地鐵有限公司.深圳地鐵一期工程建設與管理實踐[M].北京:人民交通出版社.

[3] 薛敏.從財務角度探析分公司與子公司的設立[J].財會研究, 2005,(6).