文化是企業的空氣

楠 梓

如果一個人美麗的最高境界是被贊賞的話,那么一個人工作的最高境界是被肯定。

——昌榮傳播集團人力資源總監

張學英(IvyZhang)

滿足員工精神需求

每個企業都有不同的留住員工的方式。Ivy已在昌榮傳播集團工作6年。她說,老員工在昌榮比比皆是。

人在職業發展階段中,從最初的滿足生活需求外,越往高層發展,更多的是滿足精神上的需求。Ivy這樣形容:“如果一個人美麗的最高境界是被贊賞的話,那么一個人工作的最高境界是被肯定。能讓一個人在一個企業或者一項工作中長久做下去,首先是給予肯定。除此之外,很多人在選擇跳槽時,往往是遇到職業上的瓶頸,在職業規劃上產生迷茫。人力資源的作用,便是在這個時候給員工幫助。”

2009年,昌榮開始為基礎員工做一項為期五年的人才儲備計劃,昌榮稱之為“儲備干部”,公司會幫助他們做未來五年的職業規劃,目的是幫助員工成功,實理他們的職業理想。同時,也是一個“迫使”員工成長的過程,無形中給員工期望。這種期望是雙方的,對于企業也是雙贏的。一方面,被選中的員工有一種被肯定的榮耀感,也是留住優秀員工的重要手段。同時,這部分員工也自然成為團隊中最穩定的一部分。2008年年底,有一批加入昌榮的實習生,至今無一人流失。另外,這種舉措也無形中給予其他同事一些希望,看到公司對人才的培養和重視,因此才會心無旁騖地投入工作。

人力資源的一個重要作用是幫助企業提供良好的工作氛圍。只在如此,員工才能穩定地做下去。Ivy談到,當面試或者和員工討論工作時,最常見的問題就是工作做得是否稱心,而當心情被滿足的時候,下一步考慮的往往是公司的平臺是否夠大、個人是在釋放能量還是在吸收能量的問題。而這其實并不矛盾,工作應該是一個釋放和獲取的過程,以及個人成就是否得到周圍人的認可。昌榮一直提倡鼓勵文化和學習文化。昌榮人每年有1/5的時間在學習,公司每周有兩個小時做團隊內訓,讓員工相互學習和借鑒的機會,把公司整體資源調動起來,因為廣告公司不但要挖掘客戶、培育客戶,還有重要的一點是行業間的交流。正因為這種文化在昌榮內部得到很好的發展,所以使北京總部和各異地公司的學習文化也很好地互動起來。因此,集團內部整體的學習氛圍很濃。

換位思考才能實現人本管理

人力資源管理的核心是換位思考,從思考員工的需求入手來進行管理。比如,新員工的加入,對工作環境還非常陌生的時候,需要被及時關注。因此,人力資源的同事和新員工在此時交流得最多,盡可能在細微處讓新同事感受到團隊的關愛和力量。此時,對新同事來說,無論是一份通訊錄、新員工入職指南,還是一份新員工培訓資料,相信都會使他們快速了解公司和置身其中。業務團隊的入職引導人制度,也讓他們快速完成了角色轉換的過程。

大多時候,人力資源部把公司內部的員工視為客戶或家人看待。因此,換位思考無處不在。新員工的需求、入職后一個月的需求和轉正需求,他們所有的心理變化,人力資源部都主動了解并幫助解決,因為人力資源部的同事深知,招到適合的人才只是人力開展的一小步,更重要的是留住人才和給予人才施展才華的土壤。正是因為對一線新人的及時關注,所以減少了內部試用期內員工的流失,同時也使他們對公司產生了信任。

面對行業內一些公司集體跳槽的現象,Ivy認為企業應做好團隊領導調崗前的充分準備工作,避免因團隊負責人的崗位調整,而帶來的下屬人員流失的可能。如果從人力資源的角度出發,就是企業沒有適時關注員工的心理動態而導致的。在昌榮內部,還有一種內部人才的流動制度,比如新崗位出現時,會率先開展內部推薦或競聘制度,讓員工有更多機會挑戰新的高度,同時也滿足員工向其他領域學習和鉆研的機會。有的公司會忽視“內招”,原因可能是企業和員工的互動太少了。

當企業發展到一定規模時,人力資源非常重要的一項工作就是穩定老員工和不斷吸納行業內更優秀的人才。同時,加強新老員工間的相互融合,盡量保證團隊間的無縫對接。在這個過程中,既讓老員工感受到來自外部的新知識,也讓新員工得到與老員工學習和互補的機會。所以,Ivy認為企業的幾個重要管理過程非常重要:高管的任用和選拔決不能拔苗助長,要按需設崗、按崗招人;中層是企業的中堅力量,盡量保證70%的人才是一線員工中選拔出來的;基層是公司的管理基石,在一定程度的合理流動是有利的,企業除了因團隊擴張而需要招聘的人才外,新鮮血液的加入對團隊也會起到一定的刺激作用。

對于跳槽的員工,昌榮采取特別平和的態度,凡是對員工個人發展有益的,昌榮會給予祝福,同時歡迎日后的合作或再次加入;但也有禁律,凡是被昌榮辭退的員工,將永遠不得再次聘用。

永遠給員工愛上企業的理由

給員工想要的,幫助員工解決難題,是昌榮一直以來努力在做的。例如,當員工在職業發展過程中遇到瓶頸時,昌榮會提供類似EMBA之類的外部學習機會;當身處業務一線的員工在家庭中遇到難題而與事業沖突時,公司會力所能及地為員工解決實際困難。以人為本不是空談,企業對員工的愛,要表現在細枝末節上,讓員工覺得內心踏實。而跳槽的很大一部分原因便是員工在企業中有危機感,而當員工開始關注外面從業機會的時候,企業再與之交談已經來不及了。

Ivy談到,昌榮最深入人心的舉措是企業文化建設。每年3月至8月是人力資源部門相對繁忙的時候,因為已經進入到了公司內部的培訓月份,全年至少開展五次全員培訓,同時各業務團隊每周需要至少兩小時專業內訓,讓員工們始終沉浸在學習的氛圍當中。公司內部的大活動也非常多,比如每年7月份,昌榮組織全體員工去南戴河旅游,過程中有年中工作總結,也有全體員工卡拉OK大賽、撲克牌比賽和沙灘排球,無疑已經成為了全員每年向往的一次盛大Party。另外一次大活動是每年12月底的全員大會,其中不乏年終工作總結和下年度目標規劃,同時舉行昌榮新年晚會。在一系列活動中,員工既能看到自身發展方向,也能看到公司遠景和目標,使員工們在活動中加深彼此了解,也使自身在參與的過程中更加融入團隊。一年年這樣走過來,所有的昌榮同事們最大的感受是“昌榮是一家工作和娛樂同樣認真的公司!”沒有理由不愛上這個團隊。

“昌榮愛心社”發起于2009年4月,所有員工不計報酬地加入到社團中,開展公益活動。大到災區捐助、小到對員工的節日關懷,無時無刻不在向員工們傳遞愛心。昌榮人希望首先將愛心之手遞向身邊的同事,因為我們知道沒有小愛何談大愛。有一件事在昌榮內部影響很大,今年2月份,上海有一位同事因為急性突發病去世,留下年邁的母親和準備高考的孩子,還有一筆不菲的房貸,對于任何家庭來說都無疑是個不小的打擊,沉重的負擔一下子落到了愛人身上。當公司得知此事后,第一時間派同事去家中安撫,并幫助其家屬還清了所有貸款,公司內部還發起了愛心捐助活動,僅在短短幾天內便匯集了七萬余元由集團總裁親自送到家人手中,然而難得的是伸出緩手的200多位同事幾乎與這位同事素未謀面。

各公司企業文化不同,人力資源制度也沒有約定俗成的規定,但適合企業才最重要。一個企業的決策者是面旗幟,引導大家前進的方向,不同的決策人有不同的管理風格和關注重點。人力資源部門正是秉承方向開展執行的部門。制度制訂是否好?人力資源部門的權責是否清晰?人力資源能否將管理思想貫徹到一線?這都與企業的決策人有很大關系。

Ivy所帶領的人力資源部門想反映給大家的是“昌榮是一家有愛心的公司、倡導積極向上和學習型的工作氛圍”。Ivy說:“文化像企業的空氣一樣。當陌生人第一次來到昌榮的時候,前臺的微笑、水牌的文字、整潔的環境、員工的精神面貌,都體現著企業文化。如果公司企業文化做得好,這家公司一定具有濃厚的吸引力。”