以人為本實現院前急救質量跨越發展

盛家鵬

212003 鎮江市急救中心 (盛家鵬)

以人為本是科學發展觀的核心。作為提供院前急救服務的急救中心(俗稱120)必須圍繞如何保障人民健康權益，如何為廣大人民群眾構建良好的急診醫療服務體系(EMSS)去建設和發展。那么怎樣才能做到以人為本，實現120事業的跨越發展，讓群眾感到滿意呢？

1 現階段影響院前急救質量的主要原因

1.1 法律法規不健全 我國中華醫學會急診醫學學會自從1987年正式成立以來，現代院前急救在中國的發展已經經過了二十余年，初步建立了以大中城市為核心的城市院前急救網絡系統。但是由于對緊急醫療救援認識的相對滯后，使得相關的法律法規不健全，具體表現在全國急救模式不統一、人員配置不盡合理，待遇低、急救號碼不固定、急救中心職能不清晰，急救市場混亂等。

1.2 人員和車輛緊張 院前急救屬于國家公共衛生事業，其運營發展主要依靠國家、政府的投入。如我市120屬于事業單位編制，人員配置受到限制，同時在政府投入不到位的情況下，必然出現車輛及其他硬件設備的短缺，使得人員和車輛緊張，遠不能達到《江蘇省急救中心建設標準》中的標準，時常出現出車“待派”，嚴重延誤病人的搶救時間，致使群眾意見很大。

1.3 醫患矛盾持續存在 由于政府監管乏力、醫療立法不完備、醫療衛生資源配置不合理等原因導致的看病難、看病貴[1]；同時患者不理解院前急救特點使得醫患之間缺乏理解和信任、不合理的激勵機制和“好處費”等加劇了醫患矛盾，嚴重影響院前急救質量。

1.4 急救人才匱乏 在醫療急救中，人才是主題、是關鍵。院前急救特點決定了急救人員的從業壓力大，任務繁雜，但是中國院前急救事業發展時間短，急救體制不完善，無獨立的職稱評定體系，急救醫生評級只能掛靠在內科、外科等其他學科。由于急救醫生要全面掌握各醫學科的知識，不精通專科，面對職稱考試，只能是所學非所考，所考非所用，職稱難評，因而急救人員職稱低、待遇低。急救醫生在工作中容易產生消極思想，從而影響了投身院前急救事業的熱情，不利于自身積極性和創造性的發揮。

1.5 應急反應時間過長 應急反應時間是從接“120”電話到急救人員到達現場所需的時間，其受到多方面因素的影響，包括急救中心調度能力、報警人的語言表達能力、急救人員響應能力、道路交通狀況等，但是“時間就是生命”是患者最迫切的要求，哪怕是每分每秒的時間延遲，都會影響群眾對120的信任，造成醫患矛盾，不利于院前急救質量的提高。

2 以人為本 解決難題

近年來，隨著鎮江市經濟的高速發展，人口也在不斷大量導入，對衛生保健需求也隨之上升，對此我中心通過對科學發展觀的學習，提出重新化分急救區域，增設急救站(點)的布點、提高急救能力，以此作為考量院前急救質量的重要指標，切實做到以人為本、以患者為中心。

2.1 化分急救區域 增設急救點 我中心通過調研，并同交管部門合作，在得到當地衛生主管部門的許可后，充分利用現有的條件，將我市的整體化分為4大急救區域，分別為市東區、西區、大港區、新區，同時配合新急救中心暨緊急醫療救援中心的啟用，努力打造現代化區域醫療急救系統，提高院前急救能力和服務質量。

2.2 從群眾需求出發，提高院前急救質量

2.2.1 增加人員 我中心發現每年的出車趟數大約以每年10%的趨勢逐年上升，而且老年患者所占比例越來越大，這些老年患者又由于各種原因，當出現病痛呼叫120時往往因搬動困難(特別是上下樓時)而延誤搶救時間，為此我中心積極采取辦法，通過與勞動力市場合作，聘用了多名擔架員，在不增加患者經濟負擔的情況下，實現了“呼救響應-現場救治-緊急轉運”一條龍服務，克服了以前因現場人員不足，導致救治時間延遲的現象發生。同時為了克服因工作量上升能帶來的人員疲勞，工作容易出錯，精神壓力大，避免打疲勞戰、持久戰，我中心還聘用了多名駕駛員，在進行嚴格的上崗前培訓后，隨同我急救醫務人員一起執行院前急救任務。

2.2.2 積極合作 院前急救包括對傷病員發病或受傷后實施的現場救治和途中監護的雙重醫療行為[2]。以前因為政府投入及人員編制等原因，院前急救中護理任務主要由急救中心隨車醫生獨立完成，但隨著國民經濟的發展、人民生活水平的不斷提高，各種突發性事件的不斷增多，人們對健康也提出了更高的要求，迫切需要高質量、高效率、服務好的急救工作，對院前急救護理的要求也越來越高。我急救中心于2008年8月同市各大醫院協調，積極合作，最終達成協議，由各醫院輪流派護士到我中心協同進行院前急救工作，達到提高急救護理質量，實現“以病人為中心”、以人為本的宗旨。

2.2.3 健全制度 目的仍然是為了全心全意為人民群眾的健康服務。在學習實踐科學發展觀的過程中，我中心建立健全了各項規章制度，進一步提高了醫療救護質量和服務水平。我中心在加強規章制度建設和執行的過程中，通過領導帶頭，明確職責和責任，以人性化的管理方式，包括樹先進典型、組織職工參加各種文體活動等，言傳身教，使得全體員工在工作中不斷克服困難，處處為人民群眾著想，處處體現120的價值。為了將工作做實，我中心聘請了多名監督員，經常聽取他們的意見，并積極努力地改進工作中的缺陷或確定，使得120的工作在鎮江市市民中建立了良好的口碑。

2.2.4 人才隊伍 對人才隊伍建設的重視已是管理界的普遍共識，人才戰略是急救中心發展戰略的重要組成部分，甚至應視為首要戰略，因為急救市場一切要素的競爭，無論是技術、服務，還是經營、管理，歸根結底都是人才的競爭。因此在如何配置人才、吸納人才、留住人才、用好人才的工作上，我急救中心把“以人為本”的理念貫穿于人才管理的全過程，制定科學合理又富有創新的包括績效考核制度、競爭激勵制度、全員聘用制度等內容的一系列規章制度，營造有利于優秀人才脫穎而出、能上能下、人盡其才、才盡其用的良好氛圍，讓120員工充分感受到知識的價值和優勝劣汰的競爭法則。同時重視人才的成長和培養，做好繼續教育和進修培訓工作，創建學習型急救中心，培養學習型的人才，促進員工知識的不斷更新和學術水平的不斷提高，引導員工創造性地開展工作和自主管理，讓員工從工作中得到樂趣和實現價值，并對急救中心及個人的未來充滿信心，真正實現待遇留人、事業留人、感情留人、文化留人，推動急救中心的持續發展。總之，以人為本不是一句口號，只有認真的學習、努力的實踐，才能從根本上了解“以人為本”這一科學發展觀核心的要義，才能在實際的工作中靈活運用發展的觀點來看待遇到的困難和要努力的方向，才能真正體現“一切以患者為中心”的人本思想，才能為推動中國的院前急救事業的跨越發展而譜寫新的篇章。

[1] 梁立智,張建,劉學宗,等.影響醫患關系的管理因素及對策研究[J].中華醫院管理雜志,2009,25(8):552-554.

[2] 萬力東.院前急救概論[J].繼續醫學教育,2006,20(24):19-24.