實施財務集約管理推動公司科學發展

_省電力公司總會計師 陳昭功

劉振亞總經理在國家電網公司2010年年中工作會議上指出：要進一步加強經營管理，把構建“三集五大”管理體系作為一項重要工作來抓，深入推進人財物集約化管理，在提高發展質量中實現科學發展，為服務經濟社會發展作出新的更大貢獻。財務資源作為公司的核心資源，是公司和電網發展的重要基礎。財務資源能否優化配置，對促進公司和電網又好又快發展具有重要影響。實施財務集約化管理，對深入推進“兩個轉變”、加快建設“一強三優”現代公司、推動公司科學發展具有重要意義。

一、實施財務集約化管理的重要意義

實施財務集約化管理，是公司深入貫徹落實科學發展觀的具體體現。科學發展觀的基本要求是全面協調可持續。要做到可持續發展，必須轉變經濟發展方式，減少資源浪費，提高資源利用效率。而集約化管理的根本目的就是優化資源配置，提高效率與效益。實施人財物集約化管理，是供電企業深入貫徹落實科學發展觀的一項重要舉措。

實施財務集約化管理，是公司深化“四化”工作，推進“兩個轉變”的客觀要求。財務資源是公司和電網發展的重要物質基礎。轉變電網發展方式，加快建設具有信息化、自動化、互動化特征的堅強智能電網，構建“五大”體系，對財務資源優化配置和保障能力提出了更高要求。財務集約化管理可進一步增強公司對財務資源的控制能力和配置能力，實現資源配置最優化和集團效益最大化。因此，實施財務集約化管理是深化公司“四化”工作，推進“兩個轉變”的客觀要求。

實施財務集約化管理，是國內外優秀企業集團健康發展的成功實踐。上世紀80年代以來，以ERP建設為改革契機，全球大多數企業集團均建立了集中式財務管理模式，取得了很多成功經驗，如美國通用電氣通過建立一體化的資金管理體系，對全球各分支機構的資金進行統一調度和管理；法國電力實行高度集中的財務管理模式，分公司的全部資金均通過總部賬戶直接收支；中國石油探索推行資金、核算、債務“三集中”管理已超過10年，目前已基本實現全集團的財務大集中管理。這些企業的成功實踐，為公司財務集約化管理提供了可資借鑒的經驗。

實施財務集約化管理，是國務院國資委加強中央企業集團管控的政策要求。國資委多次對加強集團管控、強化集中管理作出部署，明確要求各中央企業結合內部機構重組和扁平化管理需要，積極推進集團公司財務管理模式創新，加強財務集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務信息化建設力度，增強集團公司資源配置和財務監控能力。

實施財務集約化管理，公司系統已具備基礎條件。一是集團化運作理念已深入人心。二是電網發展實現重大突破。三是初步形成了電力、金融、產業等主要業務板塊，核心業務更加突出，發展能力明顯增強。四是管理手段和方式初步實現了由傳統企業向現代企業的戰略轉型，大力開展標準化建設，全面實施“SG186”工程，管理手段和管控能力顯著提升。

二、公司推進財務集約化管理工作情況

（一）建立健全推進財務集約化管理工作機制

2009年10月，省電力公司作為國家電網公司試點單位，正式啟動財務集約化管理工作。成立了領導小組和7個專業組，分別負責重大事項的決策協調和財務與業務的協同推進，制定了財務集約化管理實施細則，明確工作內容與分工。公司還建立了一系列行之有效的工作制度，包括月度例會制度、工作計劃制度、輿論宣傳制度和考核評價制度等，確保財務集約化管理工作穩步推進。

（二）公司推進財務集約化管理工作主要成效

在公司黨組的堅強領導下，公司牢牢把握“標準”、“集中”、“集成”三個關鍵點，努力實現財務信息的標準化、財務決策的集中化和財務與業務的集成化。各部門緊密協作，財務集約化管理工作扎實推進，“管理標準高度統一、財務機構集約高效、財務與業務高度集成、財務風險在線監控”的現代化財務管理模式正在公司逐步形成。

標準化建設取得突破性進展。研究細化公司統一的會計政策和會計核算辦法，夯實了財務核算的基礎；初步建立了公司統一的檢修運維標準成本體系，促進財務預算與業務計劃的有效銜接；整合設計了公司統一的財務管理流程，并重點推進與業務管理的有效融合，建立了業務信息向財務高效傳遞的通道；梳理制定了資金、產權、資產、內控等管理辦法，為財務集約化管理提供制度保障。

財務管理集中化初見成效。以標準化建設為基礎，以信息化手段為依托，大力推動財務管理的決策權向本部集中，增強了基層單位執行力。集中部署ERP和財務管控，初步實現了會計集中核算；應用中電財資金統一歸集平臺，實現了對各單位資金的實時監控和集中調度；固化“兩下兩上”預算編報流程，加強了本部對預算編制的主導能力；壓縮產權鏈條至四級，進一步清理低效無效投資，推動優勢資本向主業集中；開展內部控制體系建設，并初步實現了對各單位的在線稽核，提高了本部風險監控和風險防范的能力。

加強流程再造，初步實現財務與業務集成。財務資產部協同業務部門，加強了業務流程的整合重組，促進了業務與財務管理流程的有機銜接，并借助信息手段予以固化；積極開展業務集成建設，實現了發策、基建、生產、物資、人資、交易、營銷等業務信息向財務的高效流轉，并將財務管理的要求延伸到前端業務。

財務集約化管理與其他重點工作有效結合，協同推進。一方面，堅持財務集約化管理與公司“標準化管理年”活動相結合，建立了公司財務管理的“一本賬制度”。按照集約化管理要求，在與業務部門充分溝通、廣泛征求基層單位意見的基礎上，新增和修訂12項財務管理制度，部分制度經過公司黨政聯席會和職工代表組長會審議通過，上升為公司標準。另一方面，堅持財務集約化管理與公司信息化“五個一工程”相結合，建立堅強的人員和信息系統保障。人員方面，以各單位關鍵用戶為班底組建“ERP人才庫”，全面系統地開展財務知識與信息技術培訓，為信息化深化應用提供人員保障。系統建設方面，聘請SAP公司開展ERP系統后評估工作，梳理總結系統建設和應用的問題，并積極開展功能整改，持續完善和優化系統功能；認真開展ERP系統數據精梳理工作，對固定資產、工程項目、財務專用客戶供應商、承諾項目等進行清理，持續規范和完善財務主數據和業務數據；系統應用方面，制定財務評價指標體系，積極開展ERP系統實用化評價工作，不斷提高各單位的系統應用水平。

三、公司下一步財務集約化管理工作的著力點

當前，雖然公司財務集約化管理工作取得了初步成效，但是離年底前基本建成財務集約化管理體系的要求還有較大差距，管理基礎還比較薄弱，推進中還面臨著一些問題和困難。下一步，公司將重點做好轉變管理模式、加強基建財務管理、深化財務與業務集成三個方面的工作。財務集約化管理是一項系統工程，涉及到管理理念的變革和體制機制轉變，公司將積極轉變管理模式、重組業務流程，為推進財務集約化管理創造條件。基建財務管理方面，公司將認真研究，建立有效工作機制和方法，推動財務全面參與工程和資產的規劃設計、招標采購、決算轉資、生產運行、停運報廢、后評估等全過程管理。財務與業務集成方面，公司將加快業務保障體系建設，持續拓展財務與業務融合的廣度和深度，深化財務與基建、生產、物資、人資的集成應用，加快推進財務與發策、交易、營銷的集成建設，推動公司財務集約化管理工作深入開展。

四、公司財務集約化管理工作的美好愿景

可以預想，在公司財務集約化管理各項工作目標實現以后，公司將擁有高效統一的會計行為規則、財務管控標準和工作管理流程，依托公司高度集中和集成的ERP系統，公司生產經營管理的價值鏈和業務鏈信息高度統籌融合，財務管控職能將觸及公司業務鏈的每一個環節。通過一體化信息平臺，公司能夠對所屬單位的財務和業務信息進行自動過濾、查證和在線分析，實現全天候和不間斷的在線監控。“資金池”運作管理目標得以實現，資金集中管理和統籌運作安全、快捷、高效。財務會計組織機構和崗位配置統一規范，責任主體權責清晰，產權級次得以壓縮、管理鏈條得以縮短，公司對各單位的管理能力和效率顯著提高。公司上下財務管理的執行力大大增強，公司財務管理工作將實現歷史性的大跨越。