圖書館員工精神激勵策略探索

上虞市圖書館辦公室〔浙江省上虞市 312300〕 葛曉燕

激勵,作為現代企業管理的一項重要策略,已越來越受到人們的關注和重視。一些發達國家的企業,在管理思想和管理方式上都十分推崇“軟管理”,即注重以人的管理為核心,致力于人力資源的開發,充分調動人的積極性和創造性。筆者近日閱讀的《知識型員工激勵策略》一書,就是一本從人本需要出發,討論如何通過激勵,激發企業知識型員工的潛在能力,使其發揮最大效能、貢獻最大價值的員工培訓讀本。筆者認為,將激勵策略,特別是基于精神層面的激勵策略應用于圖書館,具有十分重要的現實意義。

一、馬斯洛需要層次理論分析

人的一生,在不同時期、不同條件下、不同環境中,在與不同群體的相處中,都表現出不同的心理需求。美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛總結了人類千差萬別的需要,將其歸納為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五個層次,五種需要之間呈現遞進規律。

一般而言,生理和安全需要屬于較低層次的物質方面的需要;社交、尊重和自我實現的需要,則屬于較高層次的精神方面的需要。物質需要是人類最基礎的需要,層次最低,其作用也是表面的,激勵程度有限。當人的基本生理和物質需要得到滿足后,精神需要就被提到一個新的高度,成為主導需要。滿足人的精神需要具有更持久、更深遠的動力。馬斯洛的這一理論認為,個人之間的最大差別,就在于第五種需要——滿足自我實現的需要上。自我實現的需要就是要實現個人理想和抱負,最大限度地發揮個人潛力并獲得成就的需要,它是一種追求個人能力極限的內驅力,這種需要往往通過勝任感和成就感來獲得滿足。

馬斯洛的需要層次理論,提示了人在通常情況下的需要與行為規律,指出了人們的需要從低級向高級發展的趨勢。它提示我們,不僅要根據各種不同需要層次的個體水平設計相應的激勵策略,隨著生產力和員工素質的提高,我們還應把關注點轉移到以滿足較高層次需要的精神激勵上去,使之產生內在的精神動力,從而全身心地投入到圖書館事業建設中去。

二、滿足員工精神需求的激勵策略

(一)溝通激勵法

圖書館工作部門分散,分工細致,每個工作崗位自成一體、相對獨立,即使圖書館領導不常深入基層,各個崗位的工作也能照常進展得按部就班。但是,作為領導者,如果不了解員工的所思所想,就無法為他們安排最恰當的職位;如果看不到員工工作中的閃光點,就無法及時予以肯定;如果不能及時解決員工工作中的困惑,就容易使他們產生孤獨感。作為員工,如果不了解圖書館的遠景規劃和近期工作,就容易缺失工作動力;如果不能確定自己在領導心目中的地位,就容易產生干多干少一個樣的消極想法。圖書館領導與員工之間缺少溝通,就會使員工與領導之間變成純粹的上下級關系、純粹的雇用與被雇用關系。設想一下,在這種心理驅使下,有哪個員工能盡情揮灑他的工作熱情?因此,圖書館領導要經常深入基層,在溝通中了解員工的想法,幫助員工解決生活、學習、工作中的實際困難,肯定員工的工作,也讓員工了解館領導對自己的期望。這樣,不但能取得員工的信任,提高員工對館領導的滿意度,同時也能增強圖書館的凝聚力。

(二)肯定激勵法

金無足赤,人無完人。用人的關鍵在于對人的評判是從積極方面出發,還是抓住消極方面不放手。當一個人的長處被一再肯定,甚至被放大時,他的自信、自尊、自勵將被一次次強化,對自身的要求會自覺提升,缺點會被慢慢修正,奮發向上的精神會日益煥發。所以,一個明智的圖書館領導者,一個真正關注員工內心世界的圖書館領導者,就要善于運用鼓勵和肯定,讓員工明白:圖書館領導者從心底里欣賞他們,他們是最優秀的員工,是不可或缺的得力干將。因為,一句鼓勵的話語、一束肯定的目光、一個賞識的行動,都將帶來超乎想象的欣喜效果。

(三)榮譽激勵法

筆者從事圖書館工作多年,一直覺得圖書館界的榮譽激勵政策始終處于半休眠狀態,上級學會和主管部門,都極少組織開展先進評比和業務競賽活動。因此,基層圖書館更應引進和應用好榮譽激勵策略。從人的動機看,人人都具有自我肯定、追求光榮、爭取榮譽的需要。對于一些業務能力強、工作態度好、職業素養高的員工,通過頒發獎狀、榮譽證書、嘉獎,授予“先進工作者”、“服務能手”、“崗位標兵”等榮譽稱號,既體現了圖書館領導獎優罰劣、獎勤罰懶的公平原則,又能使員工滿足對受到尊重及自身發展的需要,激起員工的工作干勁和熱情。

(四)信任激勵法

一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑。信任是加速人自信力爆發的催化劑,自信比努力更為重要。圖書館領導者與員工之間相互理解和信任是一種強大的精神力量,它有助于圖書館內的和諧共振,有助于團隊精神和凝聚力的形成。首先,員工的私人感情與他們的日常工作息息相關,圖書館領導者對待他們的態度必然會影響他們的工作情緒。其次,當員工感知到圖書館領導者對自己的信任時,他們的自律和自尊就會加強,工作效率就會提高,員工對圖書館的忠誠度也會與日俱增。圖書館領導者對員工的信任體現在相信員工、依靠員工、視員工為圖書館主人翁,尊重員工的勞動、職權和意見等方面。

(五)表率激勵法

要帶好一支優秀的員工隊伍,除需要有健全的管理制度和有效的管理手段外,還需要領導者有良好的作風修養。表率激勵法就是指領導者通過自己高尚的思想品德、以身作則的模范行為、自身榜樣的作用和力量感染與激勵員工。領導者要做好表率激勵,一要提高自身的素質,包括思想品德素質、知識素質、業務能力素質和作風素質;二要以身作則,嚴于律己,廉潔奉公,身先士卒。領導者的高尚品質、出眾的管理能力和模范行動,本身就是對員工的一種巨大的感召力、影響力和吸引力,也是對不良風氣的約束力。

(六)決策權激勵法

處于圖書館一線的員工,一般都既具有較強的工作自主性,又在自己的業務領域中具有較全面的專業知識,在平時的工作中也積累了不少工作經驗,遇到事情往往有能力作出正確的決策和判斷。馬斯洛理論認為,當一個人的意志被迫去承受比其更強大的壓力時,往往能以更大的力量去抵擋,從而激發出潛在的能量。因此,讓員工參與決策,賦予責職,鼓勵員工勇挑重擔,可以更大地滿足員工被委以重任的成就感需要,提供取得別人重視的機會,使他們對工作抱有更大的熱情,產生更足的動力。

(七)知識激勵法

一個人的工作熱情是否高漲,通常與其自身素質有極大的關系。一般來說,自身素質好的人,進取精神強,能夠表現出高昂的士氣和工作熱情,并且比較容易自我激勵。處于轉型時期的圖書館,信息化、網絡化、數字化程度不斷提升,服務方式不斷改變,對員工的知識結構和專業技能也提出了更高的要求。在這種形勢下,廣大員工會普遍渴望通過培訓、繼續教育、外出考察和訪問等形式進行學習,進一步拓寬專業知識,掌握新技術,提升自己的綜合服務能力。因此,知識激勵也就成了圖書館精神激勵的一大重要策略。

(八)目標激勵法

所謂目標激勵法,就是確定適當的目標,誘發人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的。美國心理學家洛克在長期的實踐中發現,個體自覺設置的目標會影響工作績效,那些設置目標的人比沒有設置目標的人工作要出色得多。那些具有相當難度但經過努力又能達到的目標,只要被人接受,就會促使人們以極大地熱情去實現它,甚至能開發出一個人的體能潛力和心智潛力為實現目標而奮斗。一些外資公司在中國的分公司,每位員工每年年初都要提交一份“個人發展計劃”給自己的上司,列舉自己工作、進修、生活等方面的發展目標,與上司討論后決定下來,作為自己全年的發展方向和目標。每三個月檢查一次進展情況。圖書館實施目標激勵,應將圖書館的發展目標,與員工的個體發展目標結合起來,因人而異、因崗而異,區分設置。目標的制定要具有科學性、吸引力、激勵性和適當性,給員工以期望,使員工敢于和能夠接受挑戰,使激勵的作用得以充分發揮。

三、結束語

對圖書館員工的精神激勵,強調的是圖書館管理中的非正式規則和精神力量的作用,注重的是員工精神需要的滿足。精神激勵和非正式規則的約束要比物質鼓勵更為長效持久,這種效果主要不是依靠嚴格制度的硬性規定,而是靠群體意識的覺醒,靠圖書館文化的暗示,靠員工對共同的人文精神的認同和良好的心理感受來實現的。為此,在知識經濟時代,對精神激勵策略的探索,比以往任何時候都具有更為深刻的戰略意義,必將成為圖書館價值鏈中重要的增值環節。

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