天士力內(nèi)控的三道風(fēng)景線

座落在天津市北辰區(qū)普濟(jì)河?xùn)|道的天津天士力集團(tuán)有限公司（下稱“天士力集團(tuán)公司”）是一家大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，從2000年實(shí)行集團(tuán)化管理之初，就在試圖構(gòu)建集團(tuán)的內(nèi)控體系，歷經(jīng)10余年時(shí)間，目前已經(jīng)形成了由控制環(huán)境、控制（管理）流程和操作規(guī)程這三個(gè)層次合力架構(gòu)的內(nèi)控體系。其中，控制環(huán)境、板塊管理和鏈?zhǔn)桨l(fā)展以及項(xiàng)目管理成為天士力內(nèi)控體系的三道風(fēng)景線。

內(nèi)控環(huán)境的“積極能量”

天士力集團(tuán)公司的內(nèi)控體系包括三個(gè)層次，其中，企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境處在最高一級(jí)，它包括治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等。在天士力集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)裴富才看來(lái)，控制環(huán)境雖然不直接體現(xiàn)在具體的業(yè)務(wù)控制過(guò)程中，但是至關(guān)重要，它幾乎就是企業(yè)構(gòu)建內(nèi)控體系的基石。

2002年，天津天士力制藥股份有限公司是天士力集團(tuán)公司的核心企業(yè)，在上海證券交易所A股掛牌上市時(shí)，建立了完善的公司治理結(jié)構(gòu)。天士力集團(tuán)公司受此啟發(fā)，在設(shè)立董事會(huì)時(shí)就包括了股東董事、獨(dú)立董事和管理層董事，把所有者、專家、管理層有效地結(jié)合在一起。這在非上市的民營(yíng)企業(yè)中是少有的，而這樣的治理結(jié)構(gòu)也有利于企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建。

天士力集團(tuán)公司由若干個(gè)獨(dú)立的公司組成。跟其他公司相比，無(wú)論是天士力集團(tuán)公司還是成員公司，都實(shí)行獨(dú)立法人制，有各自獨(dú)立的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，每一家企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，而且都要經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司和本公司決策層的雙層決策。裴富才認(rèn)為，在這種內(nèi)控環(huán)境下，集團(tuán)的戰(zhàn)略決策就能得到有效地貫徹執(zhí)行。

而來(lái)到天士力集團(tuán)公司的生產(chǎn)廠區(qū)，首先看到的就是以天士力企業(yè)標(biāo)識(shí)構(gòu)成的“天”字門和“力”字造型的力字門，在這兩道門之間是反映五千年中醫(yī)藥文化發(fā)展歷程的“士”字墻。這個(gè)崇尚“大健康”理念的藥品生產(chǎn)制造企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的培養(yǎng)和塑造不遺余力，而且將企業(yè)文化滲透在企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)過(guò)程中。

裴富才說(shuō)，“這種企業(yè)文化將指引天士力集團(tuán)公司未來(lái)的發(fā)展方向，成為內(nèi)控體系中非常重要的精神紐帶。”

板塊管理和鏈?zhǔn)桨l(fā)展的“別樣模式”

在業(yè)務(wù)的控制（管理）流程這個(gè)中間層次，天士力集團(tuán)公司結(jié)合自身特點(diǎn)形成了獨(dú)具特色的板塊管理和鏈?zhǔn)桨l(fā)展模式。歸納起來(lái)，就是分板塊、分層次地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)控管理。

所謂板塊管理是指天士力集團(tuán)公司將下屬公司按照業(yè)務(wù)的相近程度和關(guān)聯(lián)程度，劃分出不同的業(yè)務(wù)板塊分別進(jìn)行管理。目前，天士力集團(tuán)公司將業(yè)務(wù)劃分為現(xiàn)代中藥板塊、化學(xué)藥板塊、生物藥板塊、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷板塊、國(guó)際營(yíng)銷板塊、保健品板塊、生物茶和礦泉飲品板塊等。

在具體的管理控制過(guò)程中，天士力集團(tuán)公司控制板塊企業(yè)，板塊企業(yè)控制下屬公司，下屬公司控制本公司業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。板塊企業(yè)作為控制的中心環(huán)節(jié)，控制下屬企業(yè)的控制要素和控制方法與集團(tuán)控制框架相仿。

在這種情況下，天士力集團(tuán)公司對(duì)板塊企業(yè)間接控制的成員公司實(shí)行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)控制，也就是只對(duì)需要在集團(tuán)層面統(tǒng)一控制的重要事項(xiàng)進(jìn)行控制，板塊企業(yè)實(shí)際上就是在履行一個(gè)二級(jí)企業(yè)集團(tuán)的控制職責(zé)。由于業(yè)務(wù)的相近性和關(guān)聯(lián)性，因此板塊企業(yè)更加熟悉情況，管控也更加有效。

目前，企業(yè)集團(tuán)的板塊企業(yè)有按地區(qū)劃分的、有按產(chǎn)業(yè)劃分的、有按利潤(rùn)中心劃分的不一而足。但是，為了正確處理好集團(tuán)控制與板塊控制的關(guān)系，裴富才強(qiáng)調(diào)，“不管按照哪種方法劃分企業(yè)集團(tuán)的管理板塊，層次都不能太多。

一般大型企業(yè)集團(tuán)，劃分一級(jí)管理板塊即可，特大型的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)可以劃分二級(jí)管理板塊。”天士力集團(tuán)公司在采取分板塊對(duì)分、子公司進(jìn)行管理的同時(shí)，還采取鏈?zhǔn)桨l(fā)展模式。鏈?zhǔn)桨l(fā)展是指按照產(chǎn)業(yè)鏈在產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、制造、營(yíng)銷等方面實(shí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的公司在規(guī)劃內(nèi)互相配合，共同發(fā)展。這種模式可以有效地節(jié)約企業(yè)資源，避免重復(fù)建設(shè)造成的資源浪費(fèi)。

項(xiàng)目管理的“特色思路”

對(duì)于在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的不經(jīng)常發(fā)生的、跨部門職能的、比較重要的項(xiàng)目，天士力集團(tuán)公司采用獨(dú)特的項(xiàng)目管理方法進(jìn)行分類別管理。

項(xiàng)目管理就是企業(yè)圍繞一個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)、生產(chǎn)等進(jìn)行管理，做到逐一攻關(guān)、各個(gè)擊破。從2000年起，天士力集團(tuán)控股的核心企業(yè)天津天士力制藥股份公司開(kāi)始在在建工程、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行探索，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，成效非常明顯。之后，天津天士力制藥股份公司逐漸將項(xiàng)目管理方法推廣到該公司所有的跨職能、非經(jīng)常發(fā)生、實(shí)施周期長(zhǎng)的項(xiàng)目中去。

經(jīng)過(guò)6年的探索和實(shí)踐，天津天士力制藥股份有限公司已經(jīng)運(yùn)用信息化工具實(shí)施全面項(xiàng)目管理，并于2006年召開(kāi)的第20屆國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)全球大會(huì)上獲得“IPMA國(guó)際項(xiàng)目管理大獎(jiǎng)銀獎(jiǎng)”。這也是中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)迄今為止在國(guó)際項(xiàng)目管理領(lǐng)域獲得的最高獎(jiǎng)項(xiàng)。受此肯定和鼓舞，從2007年起，天士力集團(tuán)公司開(kāi)始在全集團(tuán)所有企業(yè)推行項(xiàng)目管理工作。

在項(xiàng)目管理方面，天士力集團(tuán)公司還在不斷探索，經(jīng)歷了從單個(gè)項(xiàng)目管理到全面項(xiàng)目管理的過(guò)程。目前已經(jīng)形成了完善的項(xiàng)目管理體系，包括設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的立項(xiàng)、跟蹤和評(píng)價(jià)，以及培訓(xùn)專業(yè)的項(xiàng)目管理人才。

為了支持項(xiàng)目管理，天士力集團(tuán)公司還建立多項(xiàng)目的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)。

現(xiàn)在，天士力集團(tuán)公司建立了A、B、C三級(jí)項(xiàng)目管理，對(duì)項(xiàng)目管理評(píng)級(jí)的依據(jù)主要是項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的符合程度，與公司重點(diǎn)工作的相關(guān)性，項(xiàng)目的范圍和復(fù)雜程度。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)要進(jìn)行評(píng)價(jià)，依據(jù)項(xiàng)目獲得的效益或所能節(jié)省的成本進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

據(jù)裴富才介紹，項(xiàng)目管理對(duì)于天士力集團(tuán)公司這個(gè)有大量研究項(xiàng)目的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。不斷研發(fā)新產(chǎn)品是制藥企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件，但是新藥研究周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也大，如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。

目前，天士力集團(tuán)公司每年都有超過(guò)100個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了很大的促進(jìn)作用。

相關(guān)閱讀

文化控制：化解成本效益之爭(zhēng)的一劑良藥

企業(yè)內(nèi)部控制（下稱“內(nèi)控”）的成本與效益之爭(zhēng)是一個(gè)熱門的話題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，凡事都是要講求效益的。

“內(nèi)控是一個(gè)管理的范疇，所有的管理都是需要付出成本的。企業(yè)規(guī)模是影響內(nèi)控成本的首要因素。此外，業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度越高，內(nèi)控成本也就越高。”中國(guó)神華能源股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)張克慧告訴記者。“初始成本和持續(xù)成本也是內(nèi)控成本中不可忽略的兩大因素。原來(lái)的管理基礎(chǔ)很好，那么內(nèi)控成本就能降低一些。內(nèi)控是將管理提到新的層面，內(nèi)控實(shí)際上是給了管理一個(gè)新的視角和新的高度。”華志泰歐企業(yè)管理咨詢顧問(wèn)（北京）有限公司總裁朱希鐸從另一個(gè)角度來(lái)看影響企業(yè)內(nèi)控的因素，他認(rèn)為其主要體現(xiàn)在直接成本、改革成本及后期維護(hù)成本三方面。

文化控制是突破口

只要是管理就要付出成本。但投入越大，相應(yīng)的內(nèi)控效益就越高嗎？“抗風(fēng)險(xiǎn)能力和投入不一定成正比。”張克慧一針見(jiàn)血。

“無(wú)論是世通還是安然，他們的信息系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理的投入一定很高。但內(nèi)控最關(guān)鍵的是控制環(huán)境，而環(huán)境的控制是一個(gè)軟性的指標(biāo)。凡是人做的，就有一種控制和反控制的動(dòng)機(jī)在里面。這和增加多少成本沒(méi)有必然的關(guān)系。即使成本增加了很多，但是到了管理層執(zhí)意不執(zhí)行，一樣控制不了。”張克慧分析說(shuō)。

“中國(guó)有句古話，‘上有所好，下必甚焉’。從實(shí)施內(nèi)控的角度理解，也就是說(shuō)最高管理層如果是一個(gè)重視風(fēng)險(xiǎn)且愿意執(zhí)行制度和堅(jiān)持原則的人，那么下級(jí)部門也就不敢造次。”張克慧援引經(jīng)典佐證，“因此，控制環(huán)境首先是企業(yè)高層的責(zé)任。這也就是內(nèi)控的責(zé)任主體首先設(shè)定在董事會(huì)層面的原因。”“文化、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和理念直接決定了你的控制效果，也決定了控制的成本。有了文化控制，實(shí)際上會(huì)減低很多控制成本。”張克慧表示。

但張克慧同時(shí)也表示，難就難在文化控制上，難在中國(guó)企業(yè)整體的控制文化沒(méi)有形成。但只要領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，文化控制就不是什么難題。

內(nèi)控不是危機(jī)管理

從安然事件到最近的英國(guó)石油公司石油泄漏危機(jī)，一個(gè)又一個(gè)鮮活的案例告訴我們，內(nèi)控的效益總是通過(guò)危機(jī)才得以充分體現(xiàn)。難道內(nèi)控只能做“事后諸葛亮”嗎？“內(nèi)控不是危機(jī)管理。”張克慧觀點(diǎn)鮮明，“內(nèi)控是一個(gè)底線型管理，而這個(gè)底線最低要達(dá)到什么程度是我們必須關(guān)注的。內(nèi)控的底線不是最低線，而是我的企業(yè)應(yīng)該怎樣在內(nèi)控底線以上，達(dá)到一個(gè)更高的目標(biāo)。內(nèi)控關(guān)注的是企業(yè)要達(dá)到這樣的一個(gè)目標(biāo)，應(yīng)該怎么辦。

這與法律的底線不同。法律底線是最低標(biāo)準(zhǔn)，是不能觸碰的。”張克慧分析說(shuō)。

張克慧舉例說(shuō)明，如在企業(yè)項(xiàng)目投資中，以盈利10%為底線，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況制定的，而不是以企業(yè)不能虧損、不能倒閉為底線。

“不一定會(huì)發(fā)生在我身上”是不少企業(yè)抱有的一種僥幸心理，畢竟危機(jī)的發(fā)生是有一定概率的。如果危機(jī)不發(fā)生的話，那企業(yè)不就白投入了？在朱希鐸看來(lái)，企業(yè)內(nèi)控的驅(qū)動(dòng)力不應(yīng)該僅僅停留在降低危機(jī)發(fā)生概率的階段。“內(nèi)控投入的直接意義在于降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)損失成本及危機(jī)成本。但對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)控更重要的意義在于促使企業(yè)開(kāi)始從增加型管理逐步轉(zhuǎn)向控制型管理。”朱希鐸表示。