淺談工程項目的成本控制方法

陳尚軍

(中鐵二局股份有限公司,四川 成都 610031)

工程項目是施工企業(yè)人財物諸多生產(chǎn)要素的集結地,也是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭。面對建筑市場競爭激烈、低價中標的嚴峻形勢,施工企業(yè)只有不斷加強項目成本管理,挖潛降耗,提高效益,增強市場競爭力,才能保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。工程項目成本管理是施工企業(yè)項目管理的重要工作內容之一,主要工作內容包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等五個方面,其中,成本控制是成本管理的核心內容,是成本目標能否實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)。

由于工程項目具有一次性、單件性和不可逆性的特點,使得項目管理,特別是項目成本管理具有較大的風險性,同時也決定了項目成本管理也是一次性的行為,因此在施工過程中必須采用動態(tài)控制的方法。

1 成本控制的概念

工程項目成本控制,是指在項目成本的形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍內,以保證成本目標的實現(xiàn)。

2 成本控制的原則

(1)堅持效益優(yōu)先原則。即正確處理好安全、質量、工期、成本四大目標之間的關系,在確保安全、質量、工期的前提下,通過挖掘各種降低成本的潛力,達到合理最低成本水平,努力追求經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一。

(2)全面性的原則。一是全員參與成本控制,凡是與成本形成有關的人員都應賦予成本控制的權利和義務;二是全過程的成本控制,凡是成本形成的每一個環(huán)節(jié)和過程都應該是受控制的對象。

(3)成本責任制原則。要使成本控制真正發(fā)揮作用,達到成本控制的目標,還必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結合的原則,使項目經(jīng)理、各業(yè)務管理人員和作業(yè)班組都對成本的控制負一定的責任,并與工資、獎金分配掛鉤,有獎有罰。

3 成本控制的方法

工程施工過程的各個環(huán)節(jié)都直接或間接地對項目成本產(chǎn)生一定的影響,工程項目的成本控制也是一項十分繁雜的工作。針對項目實施階段的特點,項目成本控制主要采用合同控制、制度控制和費用控制相結合的方法。

3.1 合同控制

合同控制要求在項目管理中實行責任成本承包制度,構建成本管理約束激勵機制。一是企業(yè)與以項目經(jīng)理為主的項目領導班子集體(也可以為項目經(jīng)理部全體員工)簽訂管理目標責任書,明確雙方在項目管理中的責任和權利,根據(jù)企業(yè)的有關規(guī)定確定績效考核、分配和獎罰標準;二是項目經(jīng)理部把與企業(yè)簽訂的管理目標責任書進一步分解,通過與作業(yè)隊簽訂目標責任書和勞務分包合同,使成本責任切實落到實處。通過合同關系為項目成本目標的實現(xiàn)奠定基礎,為成本控制提供保證。

3.2 制度控制

制度控制是控制成本的重要手段。工程項目的成本控制,不僅僅是專業(yè)成本管理人員的責任,所有項目管理人員,特別是項目經(jīng)理,都要按照自己的業(yè)務分工各負其責,建立健全相應的成本崗位責任制,才能為成本控制提供組織保證。制度控制的重點是要建立項目經(jīng)理、工程技術人員、合同預算人員、物資設備人員和財務人員的成本崗位責任制。

(1)項目經(jīng)理作為工程項目成本的第一責任人,對項目成本負全面責任。負責建立和完善項目的組織機構,明確各類人員的職責,建立適當?shù)募顧C制,充分發(fā)揮全體人員的積極性,全面提高勞動生產(chǎn)率;組織項目成員編制合理可行的紅線成本計劃;制定并組織實施各種技術革新方案,節(jié)約成本,確保項目成本計劃的實現(xiàn);加強施工過程的控制和協(xié)調,及時檢查項目成本情況,發(fā)現(xiàn)問題及時分析,制定糾正和預防措施;加強成本核算,帶頭遵守財經(jīng)紀律;積極妥善地處理好與甲方、監(jiān)理、設計院等外部協(xié)作單位的關系,為增加合同外收入建立良好的人際關系環(huán)境。

(2)工程技術人員負責項目管理策劃;對項目施工組織和技術方案進行可行性和經(jīng)濟性比選,編寫實施性施工組織設計;推廣應用降耗提效的“四新”技術;審核和控制工程數(shù)量;對勞務分包進行規(guī)范管理;參與項目責任成本核算分析、編制項目責任成本報告和對項目經(jīng)理部、作業(yè)隊的績效考核與評價。

(3)合同預算人員在施工過程中根據(jù)合同條款,結合有關預算定額、施工定額及有關規(guī)定,認真編好施工預算;深入施工現(xiàn)場,認真研究工程合同中的費用“開口”條款,努力增加預算收入;及時掌握工程情況,按時辦理進度計價、工程結算及施工索賠;及時制定作業(yè)隊承包單價,并結合工程實際定期進行調整;加強對項目內部合同和勞務分包合同的管理,以工程預算收入為依據(jù),切實做到“以收定支”;組織實施項目責任成本核算和分析,主持編制項目責任成本報告;參與對項目經(jīng)理部、作業(yè)隊的績效考核與評價。

(4)物資設備人員負責組織實施以物資設備采購、限額發(fā)料、核銷和費用核算為主要內容的項目物資設備管理制度;調查并審核項目的材料采購和設備租賃價格,建立物資采購與設備租賃價格信息系統(tǒng);提出項目機械設備、周轉材料配置方案;參與責任成本核算分析、編制項目責任成本報告和對項目經(jīng)理部、作業(yè)隊的績效考核與評價。

(5)財務人員負責項目財務成本核算;協(xié)助成本管理部門進行項目責任成本核算分析和編制項目責任成本報告;編制、核算項目經(jīng)理部現(xiàn)場管理費用;收集項目成本基礎資料,建立健全相關帳表;編制項目資金計劃,監(jiān)控項目資金運用情況,及時列繳上交收益和上繳資金;參與對項目經(jīng)理部、作業(yè)隊的績效考核與評價。

3.3 費用控制

從制造成本的角度來看,項目成本包括人工費、材料費、機械使用費和現(xiàn)場經(jīng)費四大部分。在工程施工過程中,要根據(jù)工程項目的特點,制定切實可行的成本控制措施。

3.3.1 人工費的控制

對人工費的控制采取“量價分離”原則,主要通過對用工單價和用工數(shù)量的控制來實現(xiàn)。

(1)用工單價主要由項目經(jīng)理部根據(jù)企業(yè)內部計劃價格,結合工程所在地的具體情況,與勞務分包隊伍簽訂勞務分包合同來確定。對采取勞務分包的項目,堅持引入招標競爭制度,降低勞務用工單價。

(2)對用工數(shù)量的控制:一是采取計件工資制度,盡量避免采取計時工資或點工;二是嚴格執(zhí)行計量制度,按實收方,按月計量;三是加強項目人員的動態(tài)管理,與勞務分包隊伍簽訂靈活的務工協(xié)議,盡可能減少窩工、待工現(xiàn)象。

3.3.2 材料費的控制

就一般土建工程而言,材料費比重一般在工程直接費的60%左右,因此,對材料費的控制是項目成本控制的重點和難點。搞好材料費的控制同樣通過量價分離的原則來實現(xiàn)。

(1)嚴格控制材料采購價。一是引入材料采購公開招標機制,努力降低采購單價;二是對大宗物資盡量采用批量采購,就近采購,降低材料的采購成本;三是合理組織材料運輸,,降低材料運費;四是制定合理的材料需用量計劃,確保既能保證施工生產(chǎn)順利進行,又能減少材料和資金積壓,降低材料成本。

(2)控制材料消耗數(shù)量。一是推行限額領發(fā)料制度,做到事前有限額,事中有控制,事后有核銷;二是建立健全材料驗收制度,確定合理的驗收方法,嚴格控制材料的入庫數(shù)量關和質量關;三是動態(tài)調整材料消耗定額,不斷提高材料消耗定額的科學性和合理性;四是建立健全物資管理的基礎臺帳,動態(tài)掌握材料消耗控制水平;五是建立定期成本分析制度,不斷糾正材料控制中出現(xiàn)的偏差。

3.3.3 機械費的控制

機械費的控制重點抓好以下幾項工作:一是積極參與機械設備租賃詢價,引入機械設備租賃招標機制,降低設備租賃價格;二是合理安排進入項目的機械設備,并進行優(yōu)化組合,提高設備利用率;三是要合理安排施工生產(chǎn),加強機械設備的調度工作,并切實加強設備租賃計劃管理,盡量避免窩工,減少因安排不當引起的設備閑置,提高現(xiàn)場設備利用率;四是做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調與配合,提高機械臺班產(chǎn)量;五是加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng),避免因不當使用造成機械設備的停置;六是搞好機械設備的單車單機核算,掌握機械設備利用率。

3.3.4 現(xiàn)場經(jīng)費的控制

現(xiàn)場經(jīng)費控制的重點是對費用開支權限的控制。首先是企業(yè)要根據(jù)項目的具體情況,制定現(xiàn)場經(jīng)費的開支控制指標,超指標開支必須經(jīng)過一定的審批程序;同時,作為項目經(jīng)理部的上級機關要隨時檢查和糾正,建立必要的信息反饋制度。其次合理確定臨時設施的配備標準和數(shù)量,降低現(xiàn)場經(jīng)費開支。第三是根據(jù)施工生產(chǎn)需要,合理安排項目管理人員和后勤服務人員,節(jié)約工資性支出。第四是嚴格執(zhí)行費用開支標準和有關財務制度,管理好行政辦公用自產(chǎn),控制非生產(chǎn)性開支。

4 結束語

工程項目的成本控制是一項復雜而細致的工作,需要全員參與、全過程實施和全方位落實,需要在成本形成過程中對成本進行動態(tài)控制,是一個循序漸進的過程。

針對目前建筑市場競爭激烈的現(xiàn)狀,特別是在美國次貸危機引發(fā)了全球性的金融危機下,由于中國和世界經(jīng)濟的聯(lián)系日益緊密,金融危機對中國經(jīng)濟的影響也是顯而易見的,為保持中國經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展,也為了維護和促進國際金融穩(wěn)定和世界經(jīng)濟健康穩(wěn)定發(fā)展,我國政府出臺了一系列擴大內需的新舉措,其中包括計劃在 2010年底前投入 4萬億人民幣刺激經(jīng)濟復蘇的舉措,這其中對基建項目的投入占了相當比重,對施工企業(yè)來說是既是一個機遇,也是一個挑戰(zhàn),如何在激烈的市場競爭中既保證國家投資得到有效控制,又能為企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟效益,促進企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展,是擺在所有企業(yè)管理者,特別是成本管理人員面前的一個現(xiàn)實課題。本文僅僅針對土建工程的項目成本控制提出筆者的初淺看法,要使成本管理真正成為企業(yè)管理的核心,為企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展服務,還需要從理論上進行系統(tǒng)研究,通過實踐不斷總結經(jīng)驗,以推動這項工作健康、有序的開展。

[1]GB/T50326-2006建設工程項目管理規(guī)范[S]

[2]全國建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理培訓教材編寫委員會.施工項目成本管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2001

[3]全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓教材編審委員會.工程造價計價與控制[M].北京:中國計劃出版社,2003