提高管理體系運行有效性的思考與探索

張 瓊

(中鐵二局集團建筑有限公司,四川成都 610031)

提高管理體系運行有效性的思考與探索

張 瓊

(中鐵二局集團建筑有限公司,四川成都 610031)

通過對管理體系在建立過程中產生的某些不良現象進行歸納和分析,尋求解決問題的途徑,對提高體系運行有效性的幾個實施要點進行探討,以推進管理體系在企業的建立和運行。

管理體系; 運行; 有效性

我國從 20世紀 90年代中期就開始應用 ISO 9000標準,近年來,國家又陸續推出ISO 14001及OHSAS18001一系列標準,旨在推出一套先進的管理模式以規范企業的管理工作。但是在建立和運行管理體系的過程中,由于對標準理解的偏差,出現了一些不良現象,影響了管理體系的有效運行。我們總結歸納了管理體系在企業建立過程中存在的不良現象并提出了相應的應對措施,對體系運行有效性的幾個實施要點進行探討,供各單位在管理體系建立和運行時參考。

中鐵二局集團建筑有限公司是中國中鐵旗下一個專業的房屋建筑施工企業。主要經營各類房屋建筑施工、機電設備安裝施工、鋼結構施工等,是一家具有房屋建筑施工總承包壹級資質的企業。我公司自 1996年開始貫徹 ISO 9000質量管理標準,1997年10月首次通過北京中建協認證中心的質量管理體系認證,2005年 9月,在同行中又率先通過了質量、環境、職業健康安全三標一體的管理體系認證審核。十幾年的貫標工作歷程,我們走過一些彎路,也積累了一些經驗,通過十幾年來公司推行管理體系的實踐,我們認為:貫徹國家標準不僅僅是為了取得認證證書,證明公司有能力穩定地提供滿足顧客和法律法規及其他要求的建筑產品,有良好的環境表現行為,能控制職業健康安全風險;更重要的是通過推行質量、環境、職業健康安全三標一體的管理體系,規范與整合了企業管理,有效的降低了管理活動成本,提升了產品實物的質量水平,增強了企業的市場競爭力,最終獲得了較好的經濟效益。以下內容是我們在管理體系建立和運行過程中的一些探索和體會。

1 強調領導作用和全員參與

貫標引進的是一個新的科學管理理念,在ISO 9000標準中,“領導作用”和“全員參與”是八項質量管理原則的重要內容。領導者在組織的管理活動中起著關鍵性和決定性的作用,領導層中的最高管理者又在領導層中起著決策核心的作用;貫標是一項群眾性的管理活動,需要建立良好的群眾氛圍,領導作用和全員參與是推進管理體系運行的基礎和土壤。

1.1 領導的含義

在漢語中,領導有兩個含義:一是動詞,指領導的行為;二是名詞,指擔任領導的人。在ISO 9000標準中強調的是擔任領導的人的作用。最高管理者是指“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”。顯然,最高管理者是領導,而領導不僅僅是“最高管理者”。在一個企業,領導涵蓋的范圍是廣大的,包括班長、組長等。我們在這里強調領導范圍的擴大,就是要各級領導人員提高認識,親身參與,真正把貫標工作當作企業的發展趨勢、百年大計來抓,調動企業的各項資源確保工作的開展,為體系的運行提供必要的財力、物力和人力支持,為貫標工作的落實奠定堅實的基礎。

1.2 領導人員在管理體系中的職責和作用

領導在管理體系中的作用是極其關鍵的,其主要作用是將本企業或組織的宗旨和經營方向與內外部環境統一起來,創造一個緊張而團結,活躍而又高效的充滿集體主義色彩的企業文化和環境,使全體員工能充分參與企業管理的各項活動,達到企業的預定目標。領導是管理方針的制定者,管理制度的建立者,是管理職責、管理資源的分配者。對員工來說,領導的一言一行都是榜樣,因此,不能忽視領導的帶頭作用。

1.3 全員參與是管理體系有效運行的土壤

企業的管理作為一個系統工程,關系到每一個員工,產品質量是企業活動的各個環節、各個部門全部工作的綜合反映。企業中任何一個環節、任何一個人的工作質量都會不同程度地、直接或間接地影響產品質量。事實上,不管企業采取多么嚴厲的懲罰措施,員工如果消極對待產品質量問題,難免會出現質量事故,使企業遭受不必要的損失,因此,我們說產品質量的高低與企業員工是否認真參與管理密不可分。在企業,上至領導、下至普通員工,甚至是供方人員都要積極參與到企業的貫標工作中來,將管理職責分解落實到體系的每一個員工身上,讓他們知道自己在體系中扮演的角色,這樣才能形成人人有事做,事事有人管的工作氛圍。

2 加強策劃,建立適應性好的體系文件

三個 01標準是對管理體系的要求,這種要求是通用的,適用于各種行業或各種規模的組織。而每個組織為符合管理體系標準的要求所采取的措施卻是不同的。因此,每個組織要根據自己的具體情況建立管理體系。將企業既有的管理要求與 ISO標準有機地銜接起來,“去粗取精”,從而形成一套更能適合企業情況、且又便于執行的管理規范。讓通用的體系要求和產品規范、企業自有的管理要求相輔相成共同構建起具有企業特色的管理體系。

我們在貫標初期,也是請咨詢公司輔導,幫助寫手冊、編程序、編作業指導書。由于指導老師不清楚我們的企業文化、組織框架和工作流程,編制出來的體系文件適用性不強,工作中要脫離實際去做額外的相關記錄,另搞一套與施工現場脫節、與管理部門要求脫節的東西,造成了人力、物力的浪費,施工現場管理人員對體系的運行也產生了抵觸情緒。后來,在實行三標一體的體系策劃時,我們就摒棄了以前的做法,組織公司各職能部門、內審員進行體系文件的編寫,通過扎實的前期調研和討論,我們從管理職責的分配、管理目標、指標的制定、過程的識別等均通過反復的專題論證后實施,緊密聯系企業實際來建立體系。最后形成的體系文件結合了企業的發展歷史、企業文化、管理習慣,既不生搬硬套標準,又使標準為我所用。

同時,我們的體系文件基本上做到了每年有一次大的修訂,修訂時重點關注標準的變化和程序文件的適用性,只有不斷發現問題,不斷結合實際工作程序,不斷理解標準,不斷修訂,體系文件才能不斷完善。這樣的體系文件才能為企業員工所接受,當然執行起來就毫不費力了。

3 堅持不懈做好培訓工作

培訓教育工作是企業體系正常運行的前提。學習標準、理解標準和應用標準是一個長期而艱巨的過程,不是一朝一夕的功夫能達到的,需要長期的努力和艱辛的勞動。由于標準是管理專家、企業家或政府代表共同勞動創造出來的,加上標準通用性強、涉及各行各業,標準的理解需要有一定的文字理解能力和邏輯思維能力,因此,必須加強標準的宣貫與講解。

我們采用多種形式開展培訓和宣貫工作,以全面提升基層工作人員的素質。邀請認證單位的專家到公司做多項專題培訓;公司職能部門組建宣貫小組到項目部開展培訓;項目部利用業余時間對項目管理人員和勞務供方人員開展培訓;同時,培訓的內容不僅限于標準的理解、體系文件的講解,我們還分專業組織了崗位技術培訓以及崗位意識培訓,提高企業員工管理意識和業務素養。我們還通過貫標知識競賽、論文征集、合理化建議等方式,集思廣益,促進了體系的有效運行。通過持續不斷地向廣大職工宣貫標準和文件,培養了一批骨干和“明白人”。只有員工對標準理解了、熟悉了,才能自覺、自愿地按標準去執行,建立的體系才能發揮最大效能、不斷完善、有效運行,才能克服“兩張皮”的現象,否則只能事倍功半或無功而退。

4 激勵與約束并行

激勵與約束是企業在人員管理中所面臨的兩個基本問題。激勵與約束雙管齊下、協調配合,才能從根本上推進管理體系的運行。在倡導人本管理的今天,作為領導者要根據人性的特點,建立與之相適應的激勵與約束機制,并采取約束為先,重在激勵的策略,既要重視制度和紀律的規范作用,又要強調充分發揮人的精神因素和能動作用。

4.1 完善管理制度,建立約束機制是體系有效運行的保障

俗話說:“沒有規矩,不成方圓”。完善管理制度,建立切實可行的約束機制是實施管理,提高管理體系運行有效性的保障。職責不清是體系運行最大的弊端,因為職責的不明確,相互推諉和扯皮的現象將在所難免。必須嚴格按職責與職能明確各自的責任、落實各自的任務,在具體實施過程中做到措施到位,工作力求標準化、規范化、制度化,獎懲分明,一視同仁,從而就可以避免工作中的相互推諉、拖拉的現象。

4.2 構建有效的激勵機制,是人本管理的關鍵

以人為本的核心是調動員工的主人翁責任感,讓他們積極參與到體系的管理活動中來,使他們在參與管理活動的過程中,能夠逐漸實現自我價值,獲得自我實現需要的滿足。有效的激勵機制的構建,是調動職工積極性的主要手段,是提高職工素質的有力杠桿,是進行人本管理的關鍵。

4.3 考核機制是一套行之有效的激勵與約束并存的管理方式

我們采用組織和二級單位簽訂貫標考核責任書,對二級單位的體系運行工作進行考核。通過責任書明確各級管理人員的工作職責,將體系運行的重要環節進行量化,分解到具體的管理工作中,把體系的各項要求和崗位職責掛鉤,日常工作考核、獎金考核,都要有體系上的內容和要求。當到達考核周期后,由考核小組對二級單位的管理體系運行工作進行考核,實現責任書要求的給予獎勵,不能實現的則給予處罰。通過五年來的考核實踐,這種考核機制極大地調動了二級單位管理人員參與貫標工作的熱情,管理體系在二級單位的運行收到了良好的效果。

5 把內審和日常監管有機地結合起來

管理體系的運行有一個逐步完善的過程,廣大員工對標準的理解也有一個逐步熟悉和深化的過程。因此,在運行過程中難免會出現這樣或那樣的問題。內審就是解決這些問題的很好的途徑。但是單純的每年1-2次內審工作卻不能完全解決問題,畢竟審核的頻次、投入的時間、抽取的樣本量是有限的,審核的范圍也不可能很寬。但是,我們仍然每年制定內審方案,滾動式的開展內審工作,以獲取管理體系運行是否符合標準和文件規定、是否有效運行和持續改進的證據。通過多年的實踐,我們在開展內審工作的同時,更強調將內部審核和日常的監督檢查工作結合起來。

日常的監督檢查工作可以分為定期監督檢查與隨機監督抽查。定期監督檢查就在公司組織每月(季)工作檢查的時候,按照內審的要求編制檢查表,按照標準與文件規定,對項目部的各項管理工作進行檢查,發現問題,下達整改通知,并負責監督落實,形成閉環。這樣,既起到時刻提醒各單位,養成按規定、程序辦事的習慣,又能規范體系的有效運行,形成良性循環。隨機監督抽查是根據標準、文件的要求及年度策劃安排,對可能造成體系認證不合格、可能造成系統性的問題、不合格項產生的多發區域、環節等進行監督檢查。不管是定期監督檢查或隨機監督抽查都是日常監督檢查的必要手段,是確保體系認證與運行正常開展的重要措施。

6 切實做好管理評審

6.1 管理評審的重要性和目的

由于對標準的理解偏差,許多獲證組織的管理評審基本上都是走過場應付外審。我們認為,管理評審是具有重要意義的一項工作,是最高管理者為評價管理體系的適宜性、充分性和有效性所進行的活動。通過管理評審,可以客觀、公正地對管理體系作出準確的評價,對管理體系的改進和完善形成一次推動。因此,組織的最高管理者應對做好管理評審給予足夠的重視。

6.2 開展好管理評審的要點

管理評審的輸入工作顯得尤為重要,組織應該按照標準要求嚴格地準備每一項輸入內容,既要對體系運行情況進行綜合分析,找到體系運行存在的問題和薄弱環節,又要提出改進的措施和建議,通過嚴肅認真的評審,找到組織的改進方向和應對措施。在管理評審會議召開前,企業要做大量的統計和信息處理工作,以確保管理評審的有效性。管理評審的主要內容是組織的最高管理者就管理體系的現狀、適宜性、充分性和有效性,方針和目標的貫徹落實及實現情況進行正式的評價,其目的就是通過這種評價活動來總結管理體系的業績,并從當前業績上考慮找出與預期目標的差距,同時還應考慮任何可能改進的機會,在研究分析的基礎上,找出自身的改進方向。如果說管理評審是體系一次大的體檢和診斷,那么管理評審決議的執行就是積極的治療過程了。在管理評審會議召開后,積極落實各項整改措施是管理評審的真正意義所在,在各項整改措施得到有力執行后,體系的運行才會上升到一個新的PDCA循環,實現持續改進。

7 借助外審推動體系有效運行

在企業的管理中,發現部門工作存在問題,有時出于各種原因,內部人員不便指出,因而就會出現內部沉默。而外部審核則避免了這種尷尬。外審員會客觀公正地評價企業的管理體系運行情況并指出問題。外審員具有豐富的經驗,并且經過專業培訓和考核,和企業無利害關系,沒有影響公正性判斷的行為。因此,審核中可以及時、準確、有效地發現不足,有利于企業的整改。企業完全可以通過認證機構的審核,利用外力來推動企業管理體系的運行。外審工作開展時,要認真聽取外審專家的意見和建議,對專家提出的問題舉一反三,積極整改,及時閉合不合格報告。因此,外部審核也是企業內控體系的保障,是企業提高管理體系的有效性重要途徑。

8 結束語

創新、改進是永無止境的,企業的管理體系也需要與時俱進,只有扎實地練好基本功,積極探索,不斷的完善和改進,才能保持管理體系運行的有效性,從而提升企業的管理水平,更好地拓展業務,參與市場競爭。

[1] 李在卿.建筑業質量、環境、職業健康安全管理體系整合實務[M].北京:中國計量出版社,2007

[2] 嚴凡高,史星際.管理體系簡單講[M].廣州:廣東經濟出版社,2009

[3] 方圓標志認證集團有限公司.質量、環境及職業健康安全三合一管理體系的建立與實施[M].北京:中國標準出版社,2009

[4] 華銳.企業文化體系管理[M].北京:企業管理出版社,2010

TU71

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2010-09-26