加強專業多經公司人才隊伍建設的思考

胡慶武 上海鐵路局車輛公司

上鐵車輛公司成立于2010年5月8日，是按照路局對多經企業“機構扁平化，管理專業化，經營集約化”的資源整合思路，由車輛系統17家多經二級公司重組整合而成。作為路局今年成立的第一家與運輸主業緊密掛鉤的專業多經公司，肩負著積極推進全局多元經營管理格局調整和資源優化配置,不斷提升技術創新和創崗創效能力,實現局內車輛系統多經企業戰略轉型的重要責任。如何加強人才隊伍建設，發揮人才隊伍作用，實現公司“創崗創效、做強做優”經營目標，是公司成立以來不斷思考探索的問題。

本文就公司人才隊伍現狀、存在問題進行簡要分析，并對如何加強專業多經公司人才隊伍建設提出相應對策。

1 隊伍現狀和存在問題

上鐵車輛公司內設綜合部、計財部、人力部、安質部、開發部等五個部門，下設十個分公司，在冊職工1627人，其中干部185人，工人1442人。截止9月底，公司專業技術人員112人，占職工總量6.9%。直管工人隊伍中，具備技師、高級技師職業資格共9人，占直管總數2%。從調研掌握的情況看，在人才隊伍方面主要存在以下一些問題。

1.1 人才隊伍需求總量缺口大

一是顯性缺口大。按照定員測算，公司專業技術崗位編制150個，與目前112人相比，有較大缺口，特別是技師、高級技師等高技能人才，僅占直管職工總數2%，與車輛系統主業約8%的平均水平相比，比例明顯偏低。按照路局分流計劃，明年還將有大量主業人員分流進入公司，人才隊伍需求缺口將進一步加大。二是隱性缺口大。目前，公司干部人才隊伍年齡老化嚴重，平均年齡高達47歲，其中55歲以上34人，50～55歲之間54人，分別占隊伍總數19.5%和31.0%，30歲以下的只有3人。隨著今后幾年自然減員加劇，巨大的隱性缺口將進一步凸顯。

1.2 人才隊伍結構分布不合理

主要表現在以下三個方面。一是人才隊伍等級結構不合理。目前公司專業技術人員112人中，高級3人，中級36人，初級73人。與上級關于專業技術隊伍高、中、初級 1：3：6的梯次配備要求相比，高級人才明顯偏少。二是專業類別分布不合理。公司專業技術人才隊伍中，工程類60人，經濟類5人，會計類26人，政工類21人，專業類別分布不夠合理，經濟類偏少，尤其缺乏法律、財稅、營銷等特種專業人才。在辦理下屬分公司注冊和原法人公司的注銷上，公司就深切感受到了工商、稅務等方面專業人才的缺乏，一度影響了工作進展。三是區域分布不合理。公司下屬十個分公司，在專業技術人才隊伍的分布上呈現出比較明顯的“北多南少”的特點，如南京、淮南、蕪湖分公司分別有30人、12人、14人，而上海、杭州兩地五家分公司平均不到5人，最少的一家只有2人，地區差異較大。

1.3 人才隊伍作用發揮不明顯

部分人員長期在多經工作，習慣了依賴主業，安于現狀，開拓創新意識不強。集中表現在一是工作作風飄浮，蜻蜓點水，不求深入，遇到問題困難談的多，辦法想的少；二是工作態度不正，朝九晚五，喝茶看報，在經營管理上不思進取，不求有功，但求無過。導致部分分公司經營過于依靠主業，技術水平和研發能力不足，缺乏具有一定市場競爭力的拳頭產品和支柱業務。

2 主要原因

2.1 人才工作意識不強

專業公司成立前，各分公司是獨立的科級建制法人單位，受企業規模、管理層次、經營理念限制，習慣于“向主業要飯、靠政策吃飯”，在技術創新和項目研發上積極性和主動性不高，從市場要收入、用技術提效率、向管理要效益的意識不強，忽視了人才使用，在人才發現、培養、選拔上投入不夠，干部職工得不到成長機會，人才工作趨于落后。

2.2 人才隊伍來源單一

受政策制約，多經人員基本來自于主業分流，受“多經不穩定”等傳統思想觀念影響，在引進主業技術人員和生產骨干上缺乏吸引力，分流人員總體素質不高，每年接收的大中專畢業生數量又極其有限，多經人才隊伍逐年減員，形成了人才總量持續減少、年齡結構不斷老化的局面。

2.3 人才流動渠道不暢

多經企業整合前，原各分公司既是獨立的法人單位，又隸屬不同的地區集團公司和站段領導，人員流動上多重管理，程序復雜，分公司間除了少量業務往來，人員幾乎沒有流動，人才資源配置上差距較大，不夠均衡，既有的人才資源沒有得到充分使用。

2.4 人才隊伍缺乏活力

受多種因素影響，部分分公司在人才隊伍的管理上未嚴格落實上級有關要求，沒有建立有效的內部競爭和績效激勵機制，人才隊伍能進不能出，人才待遇能上不能下，隊伍的責任意識、競爭意識和創新意識不強，缺乏活力。

3 對策

要加強專業多經人才隊伍建設，發揮人才作用，必須堅持抓好以下“四個結合”。

3.1 堅持加強領導與營造環境相結合

人才工作是一項系統工程，各級領導，特別是主要領導要提高對人才工作的認識，統籌安排，科學布局，親自過問，發揮表率。要明確職責，合理分工，形成人力資源部門主抓，其他職能部門配合的工作格局。要提高各分公司在人才工作上的責任意識，充分調動各級組織、各個部門的積極性，協調一致地做好人才工作。要加強企業文化建設，凝聚共同價值觀，努力營造尊重知識、尊重人才的文化環境，營造鼓勵創新、寬容失誤的工作環境，營造相互交流、共同提高的學習環境，營造待遇適當、后顧無憂的生活環境，營造相互信任、彼此尊重的人際環境，營造公開平等、競爭擇優的制度環境，使人才能脫穎而出、有用武之地、能安心學習、能專心謀事。

3.2 堅持做大總量與優化結構相結合

人才總量決定了企業整體素質，人才結構則一定程度上決定了人才隊伍的活力、創新和作為。要立足公司實際，加強內部培育使用，不斷做大人才總量。要以路局“十、百、千”人才培育工程和多元經營系統“421人才培養工程”為契機，積極開展人才工程建設，發揮示范效應，逐步推進人才隊伍整體開發，不斷擴大隊伍總量。要穩步推進用人體制改革，打破唯學歷、唯資歷、唯身份的陳舊觀念，倡導公開、民主、競爭、擇優的用人理念，不拘一格選拔人才。要加強技術（技能）崗位設置，明確相關待遇，鼓勵干部職工立足本崗，苦練內功，崗位成才。加強宣傳引導，消除主業分流職工對多經企業的思想顧慮，重點物色人選，給予優厚待遇，有針對性地引進公司發展所需的專業人才和骨干力量。加強大中專畢業生的見習管理和后期鍛煉，協助進行職業生涯設計，引導幫助早日成才。積極爭取投資中心政策支持，加強區域內不同專業公司人才隊伍的余缺調劑，滿足特殊人才需求。根據公司經營需要，以少、精、尖為主，探索外部人才引進或智力引進機制，通過定期服務、臨時聘用或技術咨詢等方式，滿足企業發展需求。在用人選拔上，適當加強年輕人員的使用，逐步改善隊伍年齡結構；在人才引進上，重點考慮特殊專業需要，豐富隊伍專業結構；在政策制定上，突出高等級人才的待遇，引導人才快速成長，優化隊伍等級結構；在人才流動上，支持鼓勵人才從富余分公司向其他分公司有序流動，優化隊伍區域結構。

3.3 堅持崗位鍛煉與專業培訓相結合

在人才隊伍的培養上，要突出崗位成才理念，立足崗位，以用助學，以學促用，把“從實踐中來，到實踐中去”作為我們提高人才隊伍處理各種復雜問題能力的培養手段。要不斷總結實施不同類型人才的培養方法，針對個體差異，定向分類，定崗鍛煉，定位培養，推動其快速成長為高級專業人才。探索試行人才掛職鍛煉工作機制，通過公司與分公司間上下互掛，以及分公司之間的左右互掛，提高人才隊伍適應不同管理特色、不同區域文化的管理能力。掛職人員在鍛煉期的表現，作為干部提拔晉升的重要依據。探索專業合作機制，根據分公司的年度發展規劃和項目開發需要，從其他分公司抽調專業人才成立項目研發組，專業合作，集體攻關，為專業人才提供鍛煉成長、展示作為的平臺。要進一步加強培訓，在培訓的針對性、層次性和有效性上下功夫。探索實行專業公司與站段合作的培訓方式，利用站段既有的教學資源和專業優勢，以面向生產崗位人員為主，嘗試實行專業對口的大面積培訓，解決公司培訓力量不足問題，著力建立素質優良、結構合理的高技能人才隊伍。加強公司自主培訓能力建設，在培訓組織規模上不求大而求精，在培訓層面定位上不求廣而求準，在培訓學習內容上不求高深而求實用，滿足人才隊伍培訓上的多方位需求。今年公司針對分公司注冊和原法人公司注銷，外聘專家，開展了一期面向分公司經理和綜合部負責人的工商、稅法知識專項培訓，規模不大，時間不長,參培人員不多，但因內容精干，培訓對象定位準確，培訓效果較好，有力促進了“雙注”工作進展。

3.4 堅持完善機制與作用發揮相結合

人才隊伍建設要體現以用為本的理念，將人才作用發揮作為我們研究完善機制、開展人才工作的出發點和落腳點。探索建立崗位定期交流機制，對管理人才，尤其是分公司領導班子，在一定范圍、一定區域內，嘗試進行崗位雙向交流，通過人員流動，增強隊伍活力，激發干部人才的競爭意識和作為意識。完善崗位聘約制，嚴格按照路局有關要求，對人才崗位實行聘約管理，明確崗位職務任期、職責和待遇，加強任期考核，期滿重新考評，競聘上崗，打破專業技術職務（職業技能）終身制，建立能進能出的人才隊伍管理機制。建立健全以能力和業績為導向的人才隊伍薪酬考核體系，加大考核力度，將收入待遇與技術研發、經營績效掛鉤，年度實施考核。對考核優秀的，給予特別獎勵；不合格的，按比例考核掛鉤收入，并責令限期改進，對不能按期改進的，予以解聘、低聘或調整工作，形成人才隊伍創先爭優、生動活潑的競爭局面。