基于價值鏈的3G時代電信運營商平臺戰略

孫麗娟，方義松

（中國電信股份有限公司廣東研究院 廣州 510630）

基于價值鏈的3G時代電信運營商平臺戰略

孫麗娟，方義松

（中國電信股份有限公司廣東研究院 廣州 510630）

本文從價值鏈的角度解析了平臺的概念、屬性、構成要素與演進層次，總結了平臺運營的一般思路與3G時代電信運營商實施平臺戰略的必要性，并運用平臺理論分析了中國移動的移動互聯網平臺戰略。

3G；價值鏈；平臺；移動互聯網

1 引言

3G和移動互聯網的發展，給電信運營商帶來跨行業的競爭威脅，產業價值鏈外擴、產業間融合發展，電信行業的競爭模式正逐漸演變為價值鏈對價值鏈、產業集群對產業集群、聯盟對聯盟的競爭。如何提升自身在產業生態系統中的競爭能力，并深入其他產業環節擴展利潤空間，是國內電信運營商面臨的一個共同課題。平臺化運營為電信運營商提供了一種有效、可行的發展路徑，成為當前運營商戰略發展的重點。

源于Google、沃爾瑪、微軟等行業巨頭基于平臺戰略的成功，平臺的概念已經被廣為傳播。但平臺絕對不僅僅是一個網站或者IT系統那么簡單，對于任何一個想要從平臺運營中受益的企業，首先必須要明確什么是平臺、如何設計平臺、平臺對于企業或產業的價值是如何發揮的等一系列問題，只有了解了平臺的基本原理，企業才能夠真正把握平臺運營的精髓，成功實施平臺戰略。

2 平臺的基本原理

2.1 平臺的概念

運用波特的價值鏈理論對平臺進行解析，可以認為：所謂平臺就是把多種業務價值鏈所共有的部分進行優化整合，從而成為這些業務必不可少或最佳選擇的一部分，這種由價值鏈部分環節構成的價值體就成為一個平臺。可以說，平臺的形成實際上就是價值鏈創新，是對價值鏈先分解再整合的過程。價值鏈分解是指剝離價值鏈的某些環節，集中優勢力量從事創造價值最多的環節，如戴爾公司的直銷模式。價值鏈整合是指通過輸出技術、管理、資金、能力或者其他資源，使原有的價值鏈變得更為有效，并能帶來更大的價值。

例如，手機制造商要進行手機銷售，銷售環節就成為手機價值鏈的共性部分，由這個共性部分構成的專業手機賣場就可稱之為平臺。作為平臺，手機賣場體現出優于原有產業鏈的更高的效率和更大的價值，即專業賣場的手機銷售額總是超過品牌專賣店，一個主要原因在于，專業賣場可以經營多個品牌的產品，而廠家自建的銷售渠道不可能做到這一點，在消費者對廠商品牌的信任度還沒有足夠到直接購買的程度時，比價就是一個重要的購買因素，當然，專業賣場還有其他的優勢。

又如應用商店，其實也相當于一個大賣場，只不過賣的是虛擬商品。相較于終端廠商，電信運營商開設的應用商店則更全面地整合了價值鏈上開發者和終端廠商的資源，部分運營商還通過提供數字內容，間接地將服務提供商和內容提供商整合在內。此種模式和平臺的最大價值體現在：一方面，運營商通過輸出計費能力和用戶資源，使得原有手機軟件價值鏈中開發者與消費者之間的產品銷售和交付環節變得更便捷和高效，運營商又可從中獲得收益分成；另一方面，應用商店能夠承載運營商的其他產品，從而最大限度地提升不同類型產品間的銷售協同效應，減少自身營銷成本并促進銷量提升。

依托平臺重新整合后的價值鏈往往具有更多新的優勢，當這些優勢使得企業所擁有的產業環節變成產業體系中不可或缺、不可替代的一部分時，平臺的價值也就開始顯現。一個成功的平臺形成之后，其突出的表現在于：同樣的一種業務、一種資源，相較于其他平臺或者通過其他方式運營，可以有更好的回報和更強的競爭力。沃爾瑪對供應商的“壓榨”可以說是業界共知的，但仍然有那么多的供應商打破頭也要進入沃爾瑪的平臺，原因就在于，通過沃爾瑪的銷售盡管收益微薄，但是對于很多產品來說，沒有另外一種選擇可以和沃爾瑪相比，能把產品以最低的成本鋪向全世界。

2.2 平臺的屬性和特征

平臺具有兩個基本屬性：承載性和輻射性。當平臺發展到一定程度時，還將具有一些擴展屬性，如定價力、開放性。因為具備巨大的用戶流量才可以做大，具備廣泛的承載性和輻射性才可以擴張，具備較強的定價力才可以做強。

在設計平臺時，要考慮平臺的承載性，沒有承載性就不可能在其上建立其他應用。

設計平臺時還要考慮輻射性，輻射能力發揮的前提是存在用戶需求，平臺的輻射面要能夠覆蓋用戶的需求面，以平臺帶應用，通過輻射的倍增效用帶動應用的成長。承載力和輻射面的大小能夠反映出一個平臺對價值鏈整合能力的強弱。比如，門戶網站由于沒有承載性，所以不能將它作為平臺使用，雖然其具備了一定的輻射性，而QQ，則由于它同時具備承載性和輻射性，因此，其可以作為騰訊公司業務擴展的一個平臺，事實上，通過QQ平臺進行推廣的QQ農場風靡全國，這正是平臺輻射原理所在。再如Google，由于其搜索引擎平臺具有強大的輻射性，才使得Google可以在其上建立起AdSense應用，通過AdSense，Google將要展示的廣告業務向無數的網站業主批發、零售，并以與廣告業主按利潤分成的形式抽取擁金，成功實現了長尾戰略。

隨著對價值鏈控制力的不斷提升，平臺將具有較強的定價力，這種定價力可能來自于獨特的低成本優勢，比如沃爾瑪、戴爾，即使和競爭對手一樣的價格甚至略低，都能保持豐厚的利潤；也可以來自于其具有的差異化價值，比如一些著名品牌所獲得的溢價，同樣出自中國工廠的運動鞋，打上耐克的商標，售價就可以高出幾倍，所以說，耐克品牌這個平臺就具有定價力。

平臺的開放性是一種趨勢，微軟依靠操作系統平臺獲得的成功，除了用戶基礎外，第二重要的就是開放，開放使得它能夠擁有一個龐大的開發者社群，從而推動平臺效應不斷放大。

2.3 平臺的構建要素

企業應該利用哪些資源來構建平臺呢？平臺建設的基石是虛擬資產。實物資產（無論是機器設備還是基礎設施）實際上都有一個工作能力的上限，所以能夠帶來的價值增值有限，但是虛擬資產有兩個非常重要的特征，使其更適宜作為平臺建設的基石：一是虛擬資產的邊際成本非常低，甚至趨近于零；二是虛擬資產便于復制和移植，可以應用在多種業務上。例如沃爾瑪平臺，直觀而論，很容易認為沃爾瑪銷售平臺的成功在于分布于全球的數千家門店，但這些物理資產其實并沒有任何的特殊性。沃爾瑪平臺的真正基石是沃爾瑪的品牌、供應鏈管理能力和終端管理能力等虛擬資產，沃爾瑪的品牌讓供應商愿意進入沃爾瑪的體系，讓消費者愿意進入沃爾瑪購物，而積累的供應鏈管理能力和終端管理能力使得任何一種日用消費品可以通過沃爾瑪的平臺體系進入全球的千家萬戶，并且在全球低成本地復制和擴張。

2.4 平臺的演進過程

平臺的演進過程經歷了三個層次，本文且將其稱之為平臺1.0、平臺2.0和平臺3.0。

（1）平臺 1.0，即必要性層次

前文提到，平臺來自于對多種業務價值鏈共同部分的整合優化，在形成平臺之前，還要經歷剝離、整合，當成為產業鏈上必不可少的一環的時候，開始顯現出平臺意義。借助這個層次的平臺，企業可以對上下游企業擁有一定的討價還價能力，并且可以利用所積累的虛擬資產進行低成本水平擴張，包容更多的相關業務。如中國移動的Mobile Market平臺目前尚處于這個層次。

（2）平臺 2.0，即支配性層次

這種支配性體現在企業和產業上下游企業之間的關系上，當企業擁有了對上下游企業“生殺予奪”大權的時候，平臺開始顯示出支配性，中國移動的移動夢網平臺、沃爾瑪平臺在產業鏈上基本上處于這個層次。

（3）平臺 3.0，即引領性層次

支配性是就現實的局勢而言的，而引領性是就未來的發展態勢而言的。一旦達到平臺3.0的層次，企業不但對現在的產業體系擁有支配地位，而且在對未來產業發展發揮引領作用的同時，在將來的產業體系中也將擁有支配地位。事實上，達到平臺3.0層次的企業已經成為產業的風向標。比如，WinTel聯盟（即 Windows＋Intel）就曾經發揮了這樣的作用，憑借雙方在各自領域的壟斷優勢，在20世紀80年代中期以來的20多年里，WinTel聯盟一直主導著IT產業的發展。

從企業的經營重點看，在平臺1.0的時候，企業經營的重點是做好自己在產業鏈中所經營的環節，競爭的對象主要是和自己處于同樣環節的競爭對手；在平臺2.0的時候，企業經營的重點是對體系的管理，維持產業秩序，同時也避免競爭者挑戰自己的地位；在平臺3.0的時候，企業則必須站在整個產業發展的高度，或者是通過發展核心技術，或者是培育品牌等其他要素，使得整個體系維持健康、良性的發展，在和其他體系的發展對抗中保持優勢。因此，電信運營商在推進平臺戰略時，應循序漸進，不同階段把握不同的運營重點，逐步提升平臺的影響力。

總之，平臺運營的核心思路是：以建立平臺作為企業的基礎構件，圍繞平臺的形成投入資源，并以平臺作為企業的發展軸心，圍繞平臺的結構拓展業務。基于平臺戰略而形成的業務結構，可以讓企業有效擺脫多元化和專業化之間的矛盾和游移，形成一種兼具穩固性和擴張性的業務戰略。

3 電信運營商實施平臺戰略的必要性

3G的核心是移動互聯網，從移動互聯網產業價值鏈構成來看，用戶注意力被互聯網公司、終端生產商和電信運營商“三家分晉”。這三個環節在體驗經濟的新規則下，具有幾乎相同的戰略態勢，也就是都踐行著平臺戰略。Facebook、Google和蘋果公司是這方面的典型。終端廠商和互聯網公司做平臺的意圖是希望通過直接面向客戶提供產品和業務來掌控客戶，以此增加產業鏈話語權。但是，電信運營商做平臺還有兩個重要原因。

一是電信產業競爭模式發生變化，平臺是應對新型競爭的有效手段。在3G和移動互聯網背景下，價值鏈與價值鏈間的競爭越發突出。如果說，2G運營商經營的是產品，那么3G運營商經營的則是價值鏈，經營價值鏈，強調的是運營商要做價值鏈的整合者，而不是獨占價值鏈所有環節。因此，對于運營商來講，在新的競爭模式下，基于價值鏈的創新將比以往任何時候都更為重要，而平臺化運營恰恰是價值鏈創新的實踐，這一點可以由平臺的概念得到解釋。平臺是企業核心競爭力的延伸和擴展，核心競爭力本身并不代表競爭優勢，但平臺可以是核心競爭力的外化和落實，也就是說，只有通過平臺才能真正將企業的優勢在價值鏈間的競爭中體現出來。

二是3G業務呈現長尾化趨勢，平臺是長尾理論實踐的最好方式。在3G時代，用戶對通信的消費需求將從單一的語音、短信等基本業務，向多元業務消費轉變，形成多元化、差異化消費需求。這種需求不僅表現為業務品種多樣化的需求，更表現為業務內容多樣化的需求。也就是說，3G的業務應用正向總量快速遞增、單業務的平均使用量遞減的方向發展，像短信那樣的“殺手級”業務應用出現的概率將會越來越小。起源于互聯網的“長尾效應”將會在3G的業務應用中發揮作用，傳統移動通信業務，也就是曲線表示的“頭部”所占據的空間將會變小，而由于個性化和差異化業務的需求，也就是曲線中連接“尾部”的新業務部分的市場份額將會逐漸增加，研究表明，在未來的3G網絡應用中，小業務的應用將會增加，也就是“尾部”業務的應用將會逐漸加長、加大（如圖1所示）。長尾理論是網絡經濟的精華所在，要讓長尾理論能夠充分地發揮它的威力，最好的辦法就是效仿沃爾瑪、Google這些巨頭，利用平臺來實施長尾理論。

4 用平臺理論解析中國移動的移動互聯網平臺戰略

4.1 移動互聯網平臺體系的構建

在移動互聯網戰略上，中國移動走的是全方位的平臺路線，通過自建多種平臺全面整合價值鏈資源，爭奪產業主導權。具體的平臺戰略是：運用Ovum提出的移動互聯網模型，即管理型終端平臺 （managed device platform，MDP）（如圖 2所示），構建以終端 Ophone、手機操作系統MOS、手機瀏覽器 BAE、應用商店 Mobile Market等平臺為核心的產業生態系統。

事實上，運用MDP模型實施移動互聯網平臺戰略的并非僅中國移動一家，還有頂級終端商，如蘋果的“iPhone OS+App Store+Safari+…”、諾基亞的 “Symbian+Ovi Store+S60 OSS Browser+…”、RIM 的“Blackberry OS+App World+Blackberry Browser+ … ”、Google 的 “Android+Android Market+Chrome+…”以及微軟的 “Windows Mobile+Sky Market+IE Mobile+…”等。

中國移動的移動互聯網平臺可歸納為兩類：一類是系統平臺，主要是終端軟件平臺，包括Ophone、手機操作系統和瀏覽器；另一類是應用平臺，包括具有聚合功能的Mobile Market、飛信、139說客、移動夢網等，也包括針對某項具體業務建設的專用平臺，如手機閱讀、手機視頻、手機游戲、手機支付等。系統平臺和聚合類應用平臺都具有較強的承載性和輻射性，能夠圍繞某一核心領域向外擴展更多的應用。例如，139說客最初主要是為移動用戶提供互聯網社區應用服務的，隨著用戶需求面的擴大，平臺進一步整合了包括音樂、游戲等在內的更多應用和業務，從而延伸了產業鏈條。發展到現階段，139說客已經成為一個集手機微博、融合通信、數字內容、增值服務于一體的業務能力互通與綜合服務平臺。專用平臺具有承載性，但對其他應用的輻射能力卻相對較弱，僅能滿足用戶某一領域的應用需求，例如手機閱讀平臺無法輻射到用戶對游戲業務的需求，但從價值鏈角度看，這類平臺也是一種價值鏈整合創新，在一定程度上體現出了平臺的價值。中國移動的移動互聯網平臺和業務體系如圖3所示。

4.2 移動互聯網平臺的基石

從平臺的構成要素來看，對于電信運營商，虛擬資產可以是企業所獲得的用戶忠誠、企業信譽、品牌、關系等，也可以是企業內部所具有的管理機制、運營模式、計費能力等，當這些虛擬資產相互配合，能夠給多種業務賦予價值和能量的時候，一個平臺就形成了。中國移動在打造平臺時投入了大量資金、人力和物力等實物資產，但是能夠真正體現平臺核心優勢的卻是品牌和計費能力等虛擬資產，尤其是計費能力，幾乎被復用在包括移動夢網、應用商店在內的所有應用平臺中，因此，這些虛擬資產才是中國移動平臺運營的基石。

4.3 以平臺掌控價值鏈中涉及用戶層的關鍵環節

移動互聯網價值鏈是由接入提供商、終端廠商、應用提供商及開發者、內容提供商和服務提供商、用戶等上中下游多個參與者共同組成的系統架構，如圖4所示。在這個架構中，大量的內容提供商（閱讀、視頻等）和應用提供商（軟件、游戲等）都需要通過某種渠道與用戶之間進行交互，但是交互成本往往很高，此時，價值鏈整合者就顯得尤為重要，中國移動正扮演著這樣的角色。例如，依托移動夢網、應用商店等平臺，中國移動為內容提供商、服務提供商、應用提供商和個人開發者提供了一個可以進行產品展示和交易的場所，降低了雙方的交易成本，促進了價值鏈更有效的運作。通常，具有此類功能的平臺都是圍繞用戶需求構建的，成功運行的關鍵是如何吸引用戶愿意使用平臺，并以用戶資源聚合上游資源進入，形成良性循環。通過打造一系列平臺，中國移動幾乎掌控著移動互聯網價值鏈中涉及用戶層的所有關鍵環節。

4.4 移動互聯網平臺之間的存在補充性與協同性

Ophone、手機操作系統、瀏覽器等終端軟件平臺是中國移動控制移動互聯網入口的重要武器，可以承載其他各種平臺和應用，并為其他平臺的運營和推廣提供有效的補充。例如，在應用商店運營中，電信運營商都面臨著終端適配難度大的問題，一個重要因素就是缺乏對終端和操作系統的控制力，中國移動認識到這點并自主研發了Ophone平臺，但目前由于Ophone尚不成熟，還無法起到像iPhone一樣控制用戶和價值鏈的作用，中國移動的應用商店發展緩慢，產品供應數量、用戶下載量與App Store相比仍相距甚遠。

中國移動建立的諸多平臺之間不是相互獨立的，而是存在一定的交叉性和協同性，但目前還局限在對自有內容資源的共享和交叉銷售等方面。事實上，協同性應該能體現出平臺間更深層次的整合，以一個平臺的應用帶動另一個平臺的應用，其實也就是平臺對平臺的輻射，這是平臺運營的更高境界，中國移動還沒有達到這種程度。不妨設想一下，如果應用商店開到飛信或139社區上會產生怎樣的效果？

可以看出，中國移動的移動互聯網平臺戰略基本遵循了平臺運營的一般原理，通過整合價值鏈資源逐步強化自身對價值鏈的經營能力，但由于剛剛起步，平臺運營中尚存在一些短時間內無法克服的問題以及各種負面的影響因素，因此，平臺運營的效果、平臺價值發揮的程度以及平臺對移動互聯網價值鏈的促進作用還有待進一步觀察。

總之，在整個3G產業鏈價值中，未來的電信運營商應該成為一個平臺。移動互聯網時代的商業模式一定不是讓運營商變成一個透明管道，像傳統互聯網模式那樣，而是要讓它真正成為一個渠道，像沃爾瑪超市那樣，采取多種手段吸引各種優秀的信息服務和解決方案提供商進入平臺，創造更加豐富的用戶體驗，從而延伸每個用戶的信息服務需求，實現電信業從單純以語音業務為主導的運營模式向以數據業務為主導、以客戶價值選擇為選擇和以傳遞為中心、以網絡為基礎、以合作為重要業務提供形式的運營模式的順利轉型。

1 朱瑩瑩，梁伯翰.電信全業務運營的營銷渠道.電信科學，2009，25（11）

2 徐靜.全業務運營下的電信品牌管理與傳播.電信科學，2009，25（11）

3 王洪軍.追隨型移動運營商客戶規模裂谷跨越研究.電信科學，2009，25（11）

4 柯曉燕，李丹，李清蓮.3G時代有線寬帶和無線寬帶的協同共進.電信科學，2009，25（11）

5 梁伯瀚，陳志競，李輝娥.全業務運營下的渠道協同策略.電信科學，2009，25（11）

6 全波，李輝娥.全業務運營下中高端客戶關懷與維系.電信科學，2009，25（11）

7 王斌.全業務運營環境下的客戶關系管理研究.電信科學，2009，25（11）

Platform Strategy of Telecom Operators in 3G Era Based on Value Chain Perspective

Sun Lijuan，Fang Yisong
（Guangdong Research Institute of China Telecom Co.，Ltd.，Guangzhou 510630，China）

This paper analyzes platform from the value chain perspective，including concept，property，element and evolution，and summarizes the general thinking of platform operation and the necessity of platform strategy carried out by telecom operators in 3G era，and which also applied to analyze on the platform strategy of mobile internet for China Mobile.

3G，value chain，platform，mobile Internet

2010-08-22）