基于平衡計分卡的高新技術企業預算體系構建

呂 路

經濟全球化的今天，企業內外部環境發生了根本性的變化，而高新技術企業本身所具有的高智力、高成長、高風險、高收益特點，使傳統預算的方法已不能滿足其預算管理的需要。但預算管理作為一個開放的理論體系，我們應該將一些先進的管理理念、方法融合和應用到預算中來，解決現有預算的不足，創新出先進實用的預算管理方法。平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度實現了財務指標和非財務指標的聯結，可定性定量分析財務和非財務的數據。因此，將平衡計分卡引入高新技術企業預算管理中，有利于企業戰略轉化為執行層面的語言，讓預算與企業戰略規劃更好地銜接，從而有利于高新技術企業長期發展。

一、高新技術企業預算管理特征分析

1.高新技術企業特征分析

（1）高新技術企業的認定

在我國高新技術企業稱號是要通過專門的程序認定才能取得。認定必須滿足一定的指標條件，如擁有自主知識產權的指標；科技人員中的學歷指標；企業研發組織管理水平、科技成果轉化能力、銷售與總資產成長性等指標；研發費用占銷售收入的比率和高新技術產品（服務）收入占當年總收入的比率指標。因此，在年度預算中必須考慮這些財務及非財務性指標，以便在認定期內能夠達標通過。

（2）風險大,成功率低

美國高新技術小企業每年成立約50萬家，其中短短幾年內3/4的小企業就會破產，僅有1/4的企業在競爭中和新技術開發中曲折前進。

（3）能夠創造巨大的社會及經濟效益

高新技術企業研發出成果后，能大幅度地提高勞動生產率，不斷擴張國內、國際市場，獲得傳統企業的幾十倍，甚至上千倍的巨大經濟效益。

（4）獨特的經營特征

高新技術企業的不確定因素多，潛伏著許多失敗的危險，技術更新換代快，需要不間斷地進行探索，因探索性失敗的次數要比傳統企業多得多。另外，高新技術企業不僅要研究開發新產品和品牌，還需要妥善經營自身。企業一般以市場為導向，以技工貿相結合來運營。

（5）知識技術密集，人才密集

高新技術企業需要高技術人才，這是毋庸置疑的。在美國硅谷就擁有博士學位科技人員6000名，各學科工程師15000名。北京市中關村地區聚集了全國最雄厚的科技開發力量，現已成為中國的“硅谷”。通過實際調查表明，在中關村高新技術企業中，專職科技人員比例為45.1%，其中有中高級職稱人員科技人員的比例為71%。

2.傳統預算管理的主要缺陷

（1）預算編制基礎不科學

預算編制基礎的假設是經營環境的持續穩定性以及預算模型的有效性，而在實際的內外部環境是動蕩不定的。另外,預算編制過程中花費了過多的時間和人力、物力資源。

（2）不關心企業價值的增加

在各級管理者執行預算的過程中，忽略了預算和企業經營的最終目標；而當業績評價和獎懲以預算為基礎時，個體利益與企業整體利益不一致的情況下，出現有意識地將預算標準自我目的化的行為，這樣造成預算目標的異化。

（3）預算不能很好地連接戰略

預算作為企業戰略管理的主要工具，企業戰略應該在年度經營活動中得到更好地體現。但大多數的時候，預算往往不能很好地執行企業的戰略意圖，甚至與戰略相背離。企業的管理者及員工過多地關注由預算而引出的績效方面，而對企業的戰略一無所知，這對實現企業價值是極為不利的。

（4）預算沒有真正考慮到企業的價值驅動因素

傳統預算將總收益分解成若干財務指標，來進行有效的價值驅動。企業的無形資產，技術人才資源、卓越的管理流程和強大的領導力、客戶的忠誠等都是創造價值的重要源泉，但這些傳統預算都沒有很好地反映。

3.基于平衡計分卡的預算管理優勢分析

將平衡計分卡引入到傳統預算管理體系后，宏觀的戰略有了微觀的預算，能夠使戰略由一個預算系統來完成，并且能及時反饋和修正企業戰略的執行情況。

（1）預算目標與戰略目標保持一致

企業引入平衡計分卡進行預算管理，是以戰略為核心，而不是以財務控制為核心。

（2）有助于企業目標之間保持良好的銜接性

在傳統預算管理模式下，企業管理人員關注的往往是當年的利潤目標而不是企業長遠發展，而平衡計分卡將長期目標與短期目標融合在一個體系中，保證了各目標間的良好銜接。

（3）預算管理的系統是一個動態的系統

傳統預算管理是一個定期（通常為一年）的過程，僅僅只是對過去的承諾，在以后的實施過程中很少做出修正和調整。而導入平衡計分卡的預算管理，能及時的反饋和調整預算，實行有效的預算。

（4）有利于實現預算活動的全面考評

將平衡計分卡引入企業預算管理導入了非財務指標，不僅反映了企業的短期財務狀況指標，又體現了企業長期發展的目標。這樣就避免了企業傳統業績評價導致的短期行為。

二、基于平衡計分卡的高新技術企業預算管理體系框架設計

高新技術企業預算管理導入平衡計分卡后，預算編制環節所要解決的主要問題是如何通過平衡計分卡將高新技術企業的戰略引入預算管理，將企業的預算管理與企業的經營戰略相連接。平衡計分卡的戰略管理功能與預算管理相結合才能真正發揮作用，否則戰略的實施將是空中樓閣。因此需要將平衡計分卡的方法貫穿到公司預算管理的全過程，包括預算編制、預算執行與調控、預算考評的循環過程，從而實現公司預算管理的整合。其基本框架如圖1所示：

圖1 預算管理框架

以上框架通過平衡計分卡實現戰略目標與預算相銜接，預算服務于企業戰略目標，而企業戰略目標又指導預算向著戰略的方向發展。依據平衡計分卡確立的預算目標導入預算管理循環體系，這樣預算管理就不僅只對財務性目標進行管理，還要對非財務性目標進行管理；經過一系列的預算管理環節后，又由反饋系統將信息反饋到相應的組織和層級，從而形成完整的基于平衡計分卡的預算管理的閉環系統。此模式的預算目標確定是以企業的愿景與戰略目標為邏輯起點，推動企業戰略目標的實現。為了使高新技術企業穩定持續發展，結合企業未來核心能力的成長,制定戰略方針與目標，圍繞核心能力的發展、成長來落實預算。

三、基于平衡計分卡的高新技術企業預算管理目標體系構建

1.高新技術企業預算目標體系的內容

基于平衡計分卡的預算目標包括財務目標、客戶目標、內部流程目標、學習與成長目標，即綜合考慮四個關鍵層面來制定預算的目標。高新技術企業的特征在前面已介紹過，對其進行指標設計時，應該加大高新技術企業的創新與學習能力方面的權重；同時高新技術企業面臨的財務風險要比傳統企業高，需要加大財務指標的權重，制定比較保守的財務安全標準；另外，內部流程和客戶角度也要制定符合高新技術特點的指標體系。

預算目標體系主要內容包括：

（1）學習成長層面指標

作為高新技術企業的學習與成長層面指標更具有行業的特殊性和重要性，是企業績效提升的最根本的內在動力。它分為：大專以上學歷的科技人員占企業員工人數的比重、獲得的自主知識產權數量增長率、研發資金投入比率、員工培訓資金投入比率等。

（2）客戶層面指標

客戶是企業的重要資產，是企業生存和發展的基礎。其指標：客戶滿意度提升率、準時交貨率、訂單完成率、市場份額增長率等。

（3）財務層面指標

高新技術企業的財務風險較高,應制定較保守的財務安全標準。其指標：凈資產收益率、贏余現金保障倍數、資產負債率和流動比率，以及總資產增長率和銷售增長率。

（4）內部流程層面指標

內部流程指標要能夠體現企業內部運作的效率，其指標包括科技成果轉化率、技術產品化周期縮短率、新產品銷售收入比重、產品生產周期縮短率、產品研發市場信息支持度、信息溝通及時率和準確率等。

總之，在選擇預算指標時應注意：①不要盲目地模仿或抄襲其他公司的預算指標，選擇指標時要符合企業的實際需要;②基于平衡計分卡預算指標的運用對企業信息傳遞和反饋系統有很高的要求;③正確對待預算指標實施時投入成本與獲得效益之間的關系。

2.高新技術企業預算指標目標值的確定

在完成預算指標體系設計后要確定預算指標的目標值。預算指標目標值的確定是通過股東、董事會、經理層利益相互協調的結果。董事會和總經理則是預算目標值制定的直接參與者。預算指標目標值的確定是一個綜合的過程，例如營業收入與利潤預算的目標值確認就可以通過5種途徑取得：①股東期望與公司戰略→董事會要求的營業收入與目標利潤→預算指標目標值；②公司經理層對市場的分析與調查→經理層預期可實現的營業收入和利潤→預算指標目標值；③基于德爾菲法的市場分析與調查→外部專家預期可實現的營業收入和利潤→預算指標目標值；④外部標桿→同類型、同規模公司可實現的營業收入和利潤→預算指標目標。

為了使預算目標值的確定更準確、更切合企業實際情況，可根據企業發展戰略的要求，采用外部標桿法為企業設置更具激勵作用的標桿目標值。當然，并不是所有預算指標的目標值都能夠采用標桿法確定，對于不適宜采用標桿法的指標，公司可以在自身作業分析和流程改進的基礎上，根據戰略要求制定合適的目標值。

四、基于平衡計分卡的高新技術企業預算管理的實施

1.高新技術企業的預算編制

高新技術企業預算編制一般采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。在平衡計分卡的基礎上，企業管理人員應將3-5戰略計劃中的第一年目標轉化為對平衡計分卡中各指標的當年戰略性預算，并將各級預算目標轉化為預算指標和指標值，根據具體的平衡計分卡的各項指標來匯總實現這些指標的行動所需的經營預算和資本預算。具體步驟如下：①確定關鍵成功因素（CSF）;②確定關鍵績效指標（KPI）;③確定預算指標的目標值;④具體編制預算。企業通過每月和每季的企業運行檢查會議不再僅僅關心短期財務目標是否獲得，而且關心顧客、內部流程和學習與成長等方面的目標是否實現。這樣，企業就將長期戰略和預算融為一體，使戰略成為預算流程的中心。

2.高新技術企業的預算執行與控制

預算的執行過程就是具體工作計劃的落實過程，也是管理層通過預算對基層管理者進行控制的過程。在這個階段，組織中的每一個人按照原預算計劃開展工作，管理者對下屬的工作進行指導，并收集預算數據，同時對預算執行情況全程控制。

3.高新技術企業的預算調整

預算調整是指當企業內外經濟環境發生變化，當原來的預算不再適用時，企業所進行的預算修改,包括預算調整的條件和預算調整的程序。

4.高新技術企業的預算考核評價

預算考核評價的過程是實際運行數據與目標預算值進行對比，評估預算完成情況，指出預算改進的途徑。預算考核評價的結果可為員工薪酬的調整、職業生涯發展以及員工能力發展提供依據，也可為下次目標值設定做參考。

高新技術企業的預算考核評價采取動態考評方式。企業將預算指標定義為關鍵績效指標（KPI），以KPI的方式來強化過程考核評價，重點反映“業績風險異?！?，即實際業績值偏離預算標桿值在10%以上的關鍵預警指標項目，并分析其發生的原因，以改善管理，強化預算。每個預算年度末，企業都應進行一次正式的綜合考核評價。它是預算期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的整體分析評價，其考核評價內容亦包括平衡計分卡的四個維度。綜合考核評價作為本期預算的終點和下期預算的起點，主要涉及企業整體效益的評價及利益分配等問題。通常意義上的預算考核評價均是以綜合考核評價為主。

［1］羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓，劉俊勇譯.平衡計分卡—化戰略為行動[M].廣東經濟出版社.2004

［2］何剛.基于平衡計分卡的全面預算管理研究[D].四川大學.2007

［3］何靜.淺析高新技術企業特征[J].科技資訊.2006（8）

［4］高新技術企業認定管理辦法（國科發為［2008］172號）