百事披紗麗的董事長盧英德

朱國棟 盧曉平

印象中的印度女子,多會和陰柔、羞澀這樣的形容詞聯系起來。但盧英德并非如此,她自信優雅、語速極快、反應敏捷,說到關鍵處情緒激昂,極富感染力,從這點來看,她和許多美國優秀女職業經理人并無區別。

但盧英德最與眾不同的,還是她的東方智慧與全球視野。

作為一個素食主義者,盧英德提倡“腸道清潔”,更關注營養全面的健康食品,她進入百事公司后,砍掉了肯德基、必勝客等餐廳業務,收購了許多果汁飲料和健康食品的資產,讓百事公司成功轉型,并在2005年公司市值歷史性地超越了可口可樂。

作為一名印度裔美國女性,盧英德深知國際市場的重要。她早在20世紀90年代就預判,中國、印度和俄羅斯這樣的新興市場國家,終將會在世界飲料和食品市場中占據極為重要的地位。盧英德領導下的全球化戰略,讓百事公司受益匪淺,百事公司的國際業務已從1994年的29%提高到2007年的40%。但盧英德并不滿足,她還要在中國市場上繼續擴大投資。

毫無疑問,盧英德是這個星球上最為成功的職業女性之一,連續3年,《財富》雜志都把她評為最具影響力的商業女性。

百事的超越她功不可沒

這位領導著美國百事公司的印裔職業女性,去年11月初來到中國,在會見了中國官員和走訪各地市場之后,她宣布了百事公司在亞洲的投資計劃——他們將在未來4年里,在中國投資10億美元;除此之外,在中國期間,她還一如既往地向外界宣傳她的“目的性績效”理念。

眾所周知,百事公司是世界上最大的食品與飲料企業之一,從2005年百事公司市值首次超過可口可樂后,業績連續幾年和可口可樂不相上下,一舉打破了飲料業中可口可樂第一、百事公司第二的傳統概念。

百事公司能實現這種超越,盧英德功不可沒。1994年,盧英德剛加盟百事公司時,該公司的凈利潤是17.5億美元,到了2007年,這個數字上升到了56億美元。

盧英德以印裔女性的身份,成為一家擁有17萬員工的世界500強跨國公司的董事長、CEO,并在競爭極為激烈的世界食品與飲料業中大展身手,讓百事公司在擁有良好口碑、保持健康與負責任形象的同時,在世界市場上獲利豐厚。這樣的事跡在世界商業史上并不多見。

身披紗麗拿到了第一個聘書

1955年,盧英德出生在南印度的港口城市馬德拉斯的婆羅門社區,父親是會計師,祖父是位退休的法官,從小就受過良好教育。20歲那年,盧英德在加爾各答的印度管理學院取得MBA學位后,在印度的強生公司工作了一段時間。1978年,盧英德拿到了耶魯大學的錄取通知書,她帶著自己積攢下來的一點錢,登上飛機,去地球另一端尋找自己的“美國夢”。

從耶魯大學畢業后,經濟窘迫的她只能買50美元一套的正裝,去參加工作面試,結果可想而知。盧英德思索著,“為什么不試試平時穿的那件漂亮的印度紗麗呢?”當她身披一身紗麗出現在面試官面前時,她拿到了波士頓咨詢公司的聘書,這是她在美國的第一份工作。

盧英德加盟波士頓咨詢公司后,從此開始了她的職業經理人生涯。盧英德的職業生涯幾乎一路順風順水。1994年,39歲的盧英德收到時任百事公司首席執行官韋恩·克洛維的邀請,這時,她已經憑借著自己擔任過摩托羅拉公司的高級企業戰略顧問以及ABB公司高級副董事的經歷,在美國商界小有名氣。當時,盧英德心里本已打算要去為“世界第一CEO”通用公司的杰克·韋爾奇工作。但克洛維的邀請很懇切,他對盧英德說,百事比通用更需要她。最終,她被克洛維說服,加盟了百事,擔任該公司的高級副總裁兼首席戰略官。

盧英德的天賦很快得到充分施展

1994年盧英德加入不久,百事可樂正處于調整期。百事公司的餐館業務——包括必勝客、肯德基、意大利比薩餅和特柯貝爾墨西哥餐廳等運營開始出現停滯,幾乎沒有什么增長。而當時,可口可樂是華爾街耀眼明星,也是百事可樂董事會會議室里的熱門話題。

對各地市場作了一番調研后,盧英德對百事公司的發展戰略已了然于胸,首先,她開始了“瘦身”計劃,對企業進行重組。她當時判斷,美國快餐市場已趨于飽和,不動產是一個越來越難獲利的投資。1997年,百事公司剝離了餐廳業務——包括必勝客、肯德基等,公司每年310億美元的營業額因此縮減了三分之一。第二年,她提出用33億美元的價格收購純果樂公司,后來又用140億美元收購了桂格公司。純果樂和桂格公司在美國是眾所周知的健康食品品牌,盧英德的這一舉措,除了改善百事公司的業務結構外,還讓公眾感覺百事公司越來越健康,也提高了百事公司的知名度。

重組只是盧英德戰略才能的初展拳腳,她對競爭對手的戰略趨勢也判斷得十分準確:盧英德在1998年(正是來自可口可樂的壓力非常大的時候)就指出,競爭對手分割業務的模式以及兩位數的增長速度不太可能持續。果然,可口可樂的股價上升到88美元頂峰的4個月后,開始了單邊下滑。

隨著戰略重組的逐漸收效,以及百事公司在國際市場上越來越強的競爭力,百事公司的業績越來越好,2005年,公司股票市值歷史性地超越了可口可樂,成為世界第一大食品與飲料公司。盡管之后百事公司市值很多時侯曾被可口可樂超越,但不可否認的是,百事公司從此成為可口可樂不相上下的對手了。

全球視野下的目的性績效

2007年,盧英德又提出了“目的性績效”(即在實現經營業績的同時回饋社會)的概念,許多商業戰略專家預言:盧英德的這個“目的性績效”將帶領著百事公司真正成為全球性的偉大公司。

盡管“目的性績效”這個名詞聽起來有些拗口,但事實上,它的理念并不復雜:目的就是要在創造良好經濟效益的同時回報所服務的社區。這其中包括公司能夠提供一系列滿足消費者需求的方便食品和飲料,廣泛參與到水、能源和包裝的環保事業中,以及提供一個能吸引并留住世界級人才的多樣化和包容的工作環境。毫無疑問,這些概念的提出,百事公司在公眾中的形象無疑又會提升到更高的層次。2007年以來,盧英德的“目的性績效”理念在中國就實施得有聲有色。

在盧英德的“目的性績效”概念中,人類本身的可持續性發展被放在了第一位,在以前,百事公司一直被認為是生產高糖碳酸飲料企業,但事實上,在中國市場上,營養全面的健康食品與飲料已占據越來越大的市場份額,比如桂格麥片、純果樂、都樂果汁飲料、佳得樂運動飲料、立頓茶飲料和瓶裝水。

“目的性績效”的第二個支柱是環境的可持續性。百事公司的團隊意識到,水問題和能源問題越來越被中國政府和民眾所重視,中國要用8%的淡水資源養活20%以上的人口;中國已成為世界第二大石油消費國。因此,百事公司在這兩方面作出了巨大的努力,短短3年時間就取得了很大的成效,百事在中國的罐裝系統使百事飲料的水消耗減少40%,節能效率提高了38%。

和水資源息息相關的是土地沙漠化問題,百事公司在內蒙古的土豆農場,讓“荒漠變綠洲”,甚至引起了國家總理溫家寶的關注。1998年,百事公司在內蒙古達拉特旗的展旦召蘇木,通過引進大型噴灌設備,把半沙漠化的不毛之地變成了世界一流的馬鈴薯農場,無論是產量還是質量,都達到了世界先進水平。這一成就讓盧英德引以為豪。

人才的可持續性是盧英德提倡的“目的性績效”的第三大核心內容。盧英德表示,百事公司致力于所有員工的健康福利以及職業發展,在這方面我們動機十分簡單,因為我們依賴于自己的員工,員工越好,公司就越好。百事公司的人才團隊中最大的特點就是女性比例高,除了董事長兼首席執行官盧英德是女性外,整個百事全球國際團隊的行政管理人員中,女性比例增長了60%。在百事中國食品管理團隊中,有61%是女性。

看好中國市場

盧英德加入百事公司不久后就發現,即使在最好的年份,美國市場的增長仍然十分緩慢,所以最大的機會就是海外市場。2007年,百事公司的國際業務增長了22%,是國內銷售額增長率的3倍。

百事公司的國際業務的重要增長點就是中國。作為一家食品與飲料公司,沒有一個國際市場比中國更誘人的了——擁有13億人口、人均GDP很快將超過3000美元的新興國家。

盧英德表示,盡管中國已是百事公司最大的海外市場,并直接和間接創造了17萬個就業機會,但百事不會滿足于此,他們將在未來4年里,在中國投資10億美元,以滿足不斷增長的中國市場需要。

眾所周知,日益嚴重的全球金融危機對中國沖擊也很大,但盧英德表示,他們仍然看好中國未來的發展空間,并認為中國經濟仍能保持較長時間的快速增長:“中國的經濟體系不僅有西方自由市場的特點,同時也具有中央計劃經濟的優勢。所以雖然我們面臨著全球財經市場的一些不確定因素,我們仍然相信中國將是世界經濟增長的重要驅動力。”盧英德如是說。(摘自《上海證券報》11月刊)