服務標準化的最終目標

所謂標準，是指依據科學技術和實踐經驗的綜合成果，在協商的基礎上，對經濟、技術和管理等活動中，具有多樣性的、相關性征的重復事物，以特定的程序和形式頒發的統一規定。標準可分為技術標準和管理標準兩大類。

上述文字，不是我的發明創造。只要在網上登錄百度，敲入“標準化”，百度百科的詞條里面給出了這個定義。再往下看，“本詞條對我有幫助”的按鈕，已經有140人點擊過了，當然也包括我的一次點擊。

估計花費了二十秒的時間，我就得到了一個有關標準化的定義，這要感謝互聯網，感謝百度，也感謝在后臺默默無私工作的所有百度百科的義士。有了此種手段，至少使140人(當然應該遠遠不止)利用標準化的手段輕松完成了工作。這就是效率!

如果還想了解更多信息，推薦使用維基百科。敲入網址，就能夠看到標準化有關的浩瀚信息，從分類到內容到執行，強大到我只能放棄本文基于標準化的任何文字詮釋，直接看Wiki就可以了。這就叫效能!

所以，從結果來講，任何標準化的目的都是一樣的，提升每一個人、每一個組織作業的效率與效能。無論對很容易標準化的工廠，還是太難以標準化的智業，都是這樣。

因此，靈思的標準化工作也不免俗，同樣是以效率和效能的提升為核心開始啟動的，歷時八年，經驗教訓頗多，希望與大家分享。

基于效率的標準化

概念定義與分類

概念清晰、分類明確，組織的運營效率才會提高。且這樣的概念與分類必須得到組織內部、客戶、合作伙伴、上下游供應商的共同認同，避免造成雞同鴨講的尷尬局面。打破這樣的專業哲別塔是標準化的第一個步驟，但卻是最為關鍵的步驟。我們與客戶或者供應商的磨合，更多的往往不是團隊人員之間的磨合，而是概念與分類不清晰導致的磨合。

比如，有些客戶的網絡營銷定義包含Web1.0，有些客戶僅指Web2.0，有些客戶還將互聯網廣告包含了進去，如果這些內容不在前期明確，我們的客服團隊的組建效率就會降低。類似的例子還有對軟文的理解，對活動的理解等等。

目前，靈思將自身的服務體系分為6個大類，23個二級類別，43個三級類別進行管理，并確保相互之間的MESE(相互獨立，完全窮盡)關系，以避免組織內部混亂的發生，并最大化地希望客戶的概念與分類與我們連通，共同提高效率。

作業模板的標準化

相信每家公司都會有自己獨到的作業模板。模板設計的專業性、獨立性、系統性、適配性是設計模板的幾個關鍵要素。基于上述不同的分類，需要有不同的作業模板與之匹配，并嵌入不同的概念元素，方可達成更高程度的效率提升。

作業內容的標準化

這是一個非常難以達到的高度。當我們需要為客戶的某款新產品進行策劃時，很容易找到不同的專業模板，完成不同維度的分析。消費者分析也好，市場分析也好，競爭對手分析也好，都有科班的理論與方法。但這應當被劃入作業模板的層級，因為方法論不是最終的“內容”。

以消費者調研為例，靈思組建了專門的部門，基于重點行業進行全方位的前期預研，并最終形成內容化的結論，供應給不同的項目組，服務于不同的客戶。

此點帶來的好處是，極大地解脫了項目組基于共性問題的分析時間，且降低了對項目組人員的水平要求，提高了為客戶服務的相應效率。

有了基于內容標準化的前提，基于知識的管理才有可能。

組織與流程的標準化

智業的人，既是管理者，又是執行者。換句話說，我們既是產品，又是生產線。人才的多樣性與不可復制性又是最強的。若果沒有一個系統性的方案，非但作業水準無法保障，還會造成組織內部工作分配飽餓不均，服務相應效率忽升忽降等現象。

作業流程標準化的前提是組織結構與崗位定義的標準化。靈思傳播機構目前建立了6級15等的人員級別標準，劃分為5級的組織管理架構，在不同部門、不同領域定義了70多個崗位，并相應明晰了不同崗位的崗位職責。

以此為基礎，以客戶與組織內部不同需求為核心，逐漸完善出100多個專用流程。公司人員完成不同的業務，只需按照不同的流程，填報不同的流程模板，即可充分得到組織內部的支持、審批等回饋，最大化地縮短組織內部響應時間。

該等流程按照平均流程節點不超過4級，二級決定一級的授權審批方式，24小時回饋的機制，每一環節響應可追溯等原則，充分保障組織在標準化的前提下有效銜接與運轉。

IT是標準化的堅強后盾

經過八年多的建設，靈思傳播機構業已建成了公關作業管理系統、廣告作業管理系統、活動作業管理系統、協同辦公管理系統、客戶關系管理系統、供應商運營管理系統、財務管理系統、人事管理系統等眾多子系統。硬件更是配置了超過40個服務器，保障系統的高效運行。

上述概念、分類、模板、內容、流程，都能夠充分利用IT軟硬件展現出來，以利組織內部的應用、互動、分享、管理、提升與共榮。

而IT管理的下一個步驟，即是連通客戶，連通媒體，連通供應商等周邊伙伴，共同鑄就一個標準化的平臺，更大范疇地提升效率。

基于效能的標準化

培訓體系

智業的人才是根本，也是靈思推出天階計劃的根本出發點。當我們有了概念與分類，當我們有了專業的模板，當我們有了知識管理的積累，當我們有了HR的管理系統，我們才有能力進行基于人的開發，即培訓的系統。

6級15等的員工各自會有不同的培訓計劃，在標準化的系統內完成培訓過程與晉級過程。一年之內完成從白丁到客戶經理的轉換不再是不可能的事情。而以標準化為基礎的學習型組織必將為客戶，為組織自身創造更大的效能。

考評體系

以全面的預決算管理體系為基礎，靈思全新推出了類平衡記分卡的全面KPI考評體系。目標是發現并吸引更多人才，完善授權體系，完成組織激勵，從管理的角度向所見即所得的理念靠攏。

所見即所得

所見即所得是靈思長期以來堅持的業務導向，也是靈思傳播機構標準化戰略的最終目標。

標準化本身定能得到所有業內人士的認可，但它不是目標，只是手段。我們的行業真正能夠為客戶創造價值的唯一評判方法在于對結果的評判，而客戶對結果的預期又能夠完全用所見即所得的理念來解決。因此，標準化執行的好與壞，在于是否向所見即所得的目標靠攏即可評判。

多年的經驗教訓顯示，只要避免求全責備，不盲目冒進，不涉體用之爭，而是持有堅強的決心與毅力，標準化的效率與效能定能逐步顯現出來的，也定能得到大多數企業員工與合作伙伴的理解與支持。

當我在百度或者維基輸入“公關行業的標準化”查詢時，得到的結果是同樣的遺憾，沒有這個選項。看來，我們都需要共同努力，使得后來者能夠更有效率與效能地分享我們今天的勞動成果。也望本文能為公關行業的標準化貢獻一點微薄的力量，這是筆者撰寫本文的要旨。