日本跨國公司的戰略選擇

經歷了20個世紀60、70年代的崛起以及80年代的全球擴張，日本跨國公司的海外子公司已遍布世界各地，但仍然以發展中國家為主。因此目前探討日本海外子公司的人力資源管理，實際上是以在發展中國家的海外子公司為主要對象的。

對跨國公司而言，在東道國的子公司里，要最大限度利用東道國員工的才能，獲得對當地環境的靈活適應性；在跨國公司內部，要通過人力資源的全球性整合獲取更大競爭優勢。

日本跨國公司的人力資源管理本土化

本土化強調的是跨國公司應該迎合東道國的風俗習慣、宗教信仰等文化傳統，淡化企業的母國色彩，使跨國企業子公司成為地地道道的當地企業。本土化內容廣泛，涉及從研發、生產、營銷、售后服務等各業務流程到輔助部門的流通、財務、人事等所有價值鏈的內容。其中，人力資源本土化在本土化經營中意義重大，往往是決定跨國公司在東道國經營成敗的關鍵。跨國公司的人力資源管理本土化研究通常關注兩個方面，即子公司關鍵崗位人力資源配置的本土化和子公司人力資源管理制度的本土化。

跨國公司推進人力資源管理本土化往往出于多種考慮，如跨國公司全球戰略的要求、節省交易成本、增強在東道國的競爭力等。具體到日本跨國公司的人力資源配置本土化，日本學者藤野提出四個主要因素：1、削減外派人員以壓縮經營成本；2、母公司外派人員的素質和經驗不足；3、可派遣到海外子公司的員工數量有限；4、是解決東道國優秀人才高離職率問題的對策。

一、日本跨國公司人力資源配置本土化

首先，人力資源配置本土化的特征。與海外投資初期相比，目前日本海外子公司的經營管理人員本土化有了較大發展，各職能部門中東道國國籍經理人擔任最高負責人的比例已明顯提高，但企業最高負責人中，日本外派員工的比例依然較大，東道國國籍經理人的比例依然偏少。因此，總體上看，日本跨國公司對日本外派員工的依賴度較高，關鍵崗位的人力資源配置本土化水平依然較低，這意味著子公司決策權主要被日本母公司把持，其戰略理念帶有強烈的母國中心主義色彩。

通常認為在東道國投資的時間長短和跨國公司對子公司的出資比率是影響跨國公司人力資源配置本土化的主要因素。隨著海外經營時間增加，日本海外子公司的人力資源配置本土化確有發展，但與歐美跨國公司相比，相同投資比率下，整體上日本子公司在重要崗位上使用日本籍員工的傾向更明顯。

對在華日本子公司進行的諸多調查結果支持了上述觀點。盡管大部分日本子公司職能部門的最高負責人已由中國籍員工擔任，中國籍員工的職位也由過去課長為主上升到部長為主，但調查結果顯示中國籍干部作為企業最高負責人的比率依然偏少。這與對其他國家和地區的日本子公司的研究結果一致。

子公司中高職位的日本籍員工眾多，管理中往往與東道國員工區別對待，導致東道國員工認為沒有獲得公司的信任，產生諸多不滿。有的日本學者認為很多東道國員工排斥或厭惡日本企業，原因不在于獨特的日本式經營管理方式，而在于真正的日本式經營管理方式貫徹不徹底，未對日本籍員工和東道國員工一視同仁。

其次，人力資源配置本土化程度較低的原因。人力資源配置本土化是跨國公司里有能力的當地人才代替外方人員職位的過程。本質上，這是一個權力配置的轉移問題。與歐美跨國公司相比，日本跨國公司具有明顯的母國中心主義色彩，子公司決策權很大程度上掌握在母公司手中，反映在人力資源配置上，就是日本籍員工在東道國子公司位高權重。

很多日本跨國公司認識到了人力資源配置本土化的必要性和重要性，但依然熱衷于向子公司派遣日本籍員工。這除了控制子公司、和母公司保持協調一致外，還有出于對東道國員工能力不足的擔心、向子公司滲透日本母公司的理念和方針的需要、子公司的技術和實際知識儲備不足的考慮等。其中，對東道國員工能力不足的擔憂，既反映了日本跨國公司對優秀人才要求的高標準，也有因民族優越感產生的對發展中國家人才偏見的可能。

日本子公司人力資源配置本土化程度較低也與日本式經營的特殊性密不可分。日本式經營的特質為依賴慣例與默契，更重視基于信賴關系的交換，因此熱衷于在熟人的封閉圈子內交往。無論是與東道國員工形成默契還是高質量的信賴關系，均需耗費很多時間和精力。出于對不確定性和復雜性的恐懼或規避，日本子公司往往對尚未建立起信賴關系的東道國員工表現出猜疑、排斥。雖然日本企業重視以集團為中心、通過組織成員之間的相互影響和溝通來制定、實施決策，但因猜疑、排斥東道國員工，往往將其擋在決策團體之外。日本跨國公司擔心東道國員工難以適應日本的特殊經營方式，質疑東道國管理層員工提升企業績效的能力，最終導致對推進中高級管理職位人力資源配置本土化的態度比較消極。

二、人力資源管理制度本土化

人力資源管理制度的本土化是跨國公司為了適應和回應東道國經營環境而調整人力資源管理制度的過程，也是跨國公司子公司為解決經營中的文化沖突和制度障礙而進行的一個制度建設過程。子公司越遵從母公司人力資源管理制度，母子公司間相似性越高，則人力資源管理制度本土化程度越低。

諸多調查結果表明日本海外子公司傾向于采取日本式管理方法，特別是受“長期雇用”、“年功序列”等傳統經營方式影響，員工薪酬、晉升主要依據資歷、工齡、學歷等。因此，整體上日本海外子公司人力資源管理制度本土化程度較低，這可能與人力資源配置本土化程度較低有關。日本籍員工在子公司中位高權重，代表母公司控制子公司各方面的重要決策，其中也包括人力資源管理制度的制定和選擇。最高責任者等關鍵崗位上日本籍員工越多，被總部把持的子公司決策權越多，在管理制度的制定和選擇上越缺乏自由。

日本跨國企業人力資源管理制度本土化進展緩慢引發了很多問題，特別是因為業績考核制度、薪酬制度、晉升制度與某些東道國實際情況脫節，導致了某些東道國管理層員工的招聘難、晉升難、士氣低落、高流失率等問題頻發。

日本跨國公司的人力資源管理一體化

戰略性國際人力資源管理研究中，一體化常常作為與本土化并存的維度出現。一體化以整個跨國公司的利益最大化為目標，強調在全球范圍的經營單元中合理調配使用資源，組織安排各種經營活動。

跨國公司中存在三種國際人力資源管理導向，用以協調全球整合(一體化)和差異化(本土化)之間的關系，它們分別為輸出型、適應型和整合型。輸出型和整合型都強調內部一致性，但輸出型則強調將母公司的人力資源管理制度直接移植到子公司，由母公司對所有子公司進行整合；整合型則試圖融合母公司和子公司的人力資源管理制度形成最佳人力資源管理方法，并在跨國公司的整個組織中推行。在整合型導向下，人力資源管理政策和實踐的轉移方向更加多樣，既可在子公司之間橫向轉移，也可從子公司向母公司、或者從母公司向子公司轉移。

根據人力資源管理政策和實踐轉移的方向，可將跨國公司的人力資源管理一體化分為縱向一體化和橫向一體化，前者強調母公司在一體化中發揮主導作用，轉移方向是從上到下，即從母公司到子公司；后者強調母公司不占主導地位，只是一個普通的經營單元，人力資源管理制度在平等的經營單元之間轉移。

一，日本跨國公司的人力資源管理縱向一體化

日本跨國公司對其海外子公司實行集權式控制，通常將母公司的制度、經營理念和方法照搬到子公司，因此日本跨國公司人力資源管理縱向一體化程度較高。

子公司的中高級管理層日本員工，雖然有向日本總部匯報當地子公司的動態信息、情報的責任，但是其主要責任還包括向子公司滲透日本母公司的經營理念和方法，與日本母公司之間協調一致。這里所說的制度、方法的滲透，就包含了向子公司轉移日本母公司的人力資源管理制度、政策和實踐。

二、日本跨國公司的人力資源管理橫向一體化

日本跨國公司多采用母國中心主義的國際人力資源管理模式，內部溝通以日本母公司為主導，母公司向子公司單向傳達和滲透為主，各子公司間缺乏溝通聯系，因而日本跨國公司的人力資源管理橫向一體化程度較低。

人力資源管理橫向一體化可能與跨國公司的人力資源管理制度通用性和統一性有關。一定范圍內，相對統一的人力資源管理制度有助于實現人才在跨國公司內部順暢地縱向(子公司——母公司)和橫向(子公司——子公司)流動，促進全球范圍內各個經營單元的互動交流，從而提升人力資源管理橫向一體化程度。很多歐美跨國企業具有相對統一的人力資源管理制度，因此員工在子公司間的橫向人事調動機會較多。

多數日本跨國公司缺乏同時適用于日本員工和東道國員工的統一人力資源管理制度，缺乏世界通用的評價標準、總部直接錄用當地人才、東道國國籍員工的跨國人事調動、全球人事信息庫等制度。日本員工有全球范圍內的職業發展機會，而東道國員工卻缺乏到總部和其他海外子公司任職的就業機會。可以說，對日本員工與東道國員工的管理并未納入統一框架，日本總部的人力資源管理部門基本沒有觸及東道國員工。雖然有的日資企業會選拔優秀的東道國員工到日本總部進修，但進修結束員工并不會留在日本總部成為總部的一員。因此，嚴格地說，這種進修制度并不算從子公司到母公司的橫向一體化。

日本跨國公司往往通過日本籍員工占據子公司關鍵崗位，向子公司轉移技術、日本式管理制度和經營理念，從而達到控制子公司的目的。近年來，隨著在海外經營時間的增長和對本土化的認識加深，日本跨國公司人力資源管理本土化取得了很大進展，但與歐美跨國公司相比，在人力資源配置和人力資源管理制度的水土化方面，整體上仍然水平較低。相應地，日本母公司對子公司采取集權式管理，子公司彼此孤立，缺乏互動交流，導致其人力資源管理縱向一體化程度較高，橫向一體化程度較低。

日本跨國公司人力資源管理今后的發展趨勢

隨著日本跨國公司在東道國經營時間的增加，包括人力資源管理在內的經營管理方式的母國特征會逐漸模糊，本土化傾向會更加明顯。

近年來，越來越多的日本跨國公司對其人力資源管理本土化的做法進行了反思，并相應進行了調整。首先，在人力資源配置本土化方面，將按步驟積極推進以東道國子公司為主導的經營管理者本土化，并制定了明確的企業本土化發展戰略。很多日本跨國公司提出要從企業戰略發展高度出發，將培養本土經營管理者人才的成功與否作為衡量一個日本籍經理人在東道國績效的重要指標。其次，在人力資源管理制度本土化方面，許多日資企業的人力資源管理制度更加適應東道國國情。例如松下(中國)公司實行了以體現員工能力為主的“特稱升格制度”，引入競爭機制，充分調動和發揮了中國籍員工的積極性。上海住友商社的人事管理制度更注重能力、人際關系、戰略適應性等因素，尤其中國人最看重的人際關系也在工作評價表中占有一席之地，充分體現了對制度本土化的重視。

但在人力資源管理一體化方面，日本跨國公司依然相對保守。很多日本跨國企業已認識到全球范圍內發掘、開發、配置優秀經營管理人才的重要性，但尚未做好真正實施的準備，依然將重點放在東道國同行業工資領先、支援日本派遣員工等地區性措施上，而非制定通用的人力資源管理制度上。

另外，隨著不同國家的跨國公司在東道國競爭日益加劇，彼此學習、交流的機會增多，可能使不同國家的跨國公司人力資源管理制度之間差距縮小、共性增加，因此日本跨國公司人力資源管理模式的母國中心主義色彩可能逐漸淡化，并受到歐美跨國公司管理實踐的影響，呈現出融合的趨勢。

(責任編輯：肖雪晴)