我國城市商業銀行發展策略探析

摘要：城市商業銀行是我國金融體系中一個重要組成部分，隨著銀行業越來越激烈的競爭，城市商業銀行越來越被邊緣化。因此，構建特色化的發展策略，在激烈的銀行競爭中獲取競爭優勢是當前城市商業銀行當務之急。本文從城市商業銀行發展策略入手，以上海銀行為例，提出構建城市商業銀行發展策略的幾個要點。

關鍵詞：城市商業銀行；發展策略；特色經營

城市商業銀行由原城市信用社和金融服務社組建而成，是我國金融體系中的一個重要組成部分，經過多年來的發展改組和壯大，城市商業銀行對發揮金融支持地方經濟特別是中小企業起到了顯著的作用。截止2007年底，城市商業銀行總資產占銀行業金融機構總資產的5.9％，已經成為支持市場經濟發展不可缺少的重要力量。雖然城市商業銀行面臨著越來越激烈的國內國際大銀行的競爭，但是部分城市商業銀行自成立以來就積極探索特色經營策略，并取得了巨大的成績，其快速健康發展說明了我國城市商業銀行實施特色經營有可取之處，也為其他城市商業發展策略提供了寶貴的經驗。

一、城市商業銀行實施特色化發展戰略的必要性

我國城市商業銀行自成立以來，對促進地方經濟建設和保持我國金融業的穩健發展做出了積極貢獻，但其在資金規模、公司治理、服務手段和人才資源等方面都難以與國有銀行、其他股份制銀行和相比。同時，隨著金融業的全面開放，城市商業銀行面臨的競爭壓力將日趨增大。因此，積極探索特色化經營路徑是我國城市商業銀行謀求自身發展、增強市場競爭能力的現實需要。

二、城市商業銀行實施特色化發展戰略的選擇

上海銀行自1995年12月29日成立以來就積極探索特色化經營，通過完善股權結構、組織架構與優化市場定位策略，充分發揮了地方性商業銀行的特點和優勢，并取得了令人矚目的成績。據統計，截至2006年底上海銀行總資產達2700億元，資本充足率達到11.62％，累計實現利潤136.9億元，總資產凈回率平均為0.57％，并實現了跨區域發展。基于上海銀行的成功經驗，我國城市商業銀行特色化發展戰略的路徑選擇應從以下幾方面人手：

1.構建特色化的公司治理機制

完善的公司治理機制是現代企業的特征，也是商業銀行經營的成功路徑。合理和完善的公司治理機制，決定了商業銀行的經營績效。我國城市商業銀行從一成立初始，均具有明顯的國有背景，即國有股占絕大多數。因此，目前大多數城市商業銀行公司治理機制沿襲了計劃經濟時代的公司治理機制，導致了公司治理績效遠遠落后于其他大型商業銀行。這種落后的治理機制大大降低了銀行的經營效率。如何構建不同于國內大型國有銀行特殊公司治理機制，是城市商業銀行發展需要首先解決的問題。上海銀行為城市商業的股份制改造和公司公司治理的建成提供了經驗。上海銀行經過2000年和2002年兩次增資擴股后，形成了較為合理的股權結構，國有股、法人股、外資股和個人股占比分別由增資擴股前的29.25％、34.17％、5.00％、31.58％調整為28.06％、29.65％、18.OlY／o和24.29％。上海銀行通過降低國有股比例，實現股權結構多元化，形成有效地公司治理機制.從股權結構卜避免了政府對銀行經營的直接干預和控制，同時加強了公司內部治理的制衡，實現了銀行公司治理的成功轉型。因此，在構建城市商業特色化的公司治理機制中考慮股權結構的分散性，避免地方政府的直接干預和控制，形成國家、機構投資者、中小企業、職工等多元化持股模式，上海銀行為城市商業銀行發展策略提供了成功的案例借鑒。

2.構建特色化的組織架構

我國城市商業銀行內部組織架構多為直線職能型層級治理體制，日益呈現出治理效率低、成本高，內部溝通機制不暢，難以提供全方位、一體化的顧客服務等缺陷。城市商業銀行要實現高效率的運行，就必須尋求特色化的組織架構。如上海銀行推行“一級治理，分級經營”的扁平式治理、集約化經營模式，把重大決策權和基層無力開辦的業務經營權集中于總行，并由總行負責全行的統一核算，真正建立起總行對支行以權、責、利掛鉤為核心的布滿激勵的經營運作機制。這些機制的建立和運行，有利于銀行經營治理工作開展，有利于降低治理成本與提高治理效率。

3.選擇特色化的市場定位

準確的市場定位可以幫助城市商業銀行在激烈的競爭中抓住自身優勢，在競爭中謀求生存發展和壯大。商業銀行競爭的白熱化，特色化市場定位成為城市商業銀行的必然選擇。我國的城市商業銀行資產規模小，網點少，實力較弱不能成為大型商業的銀行那樣的金融百貨公司。因此，城市商業銀行的發揮自身地方性和機制靈活的特點，找準市場定位，大力開展私人銀行業務和中小企業金融服務。在國內銀行產品同質化的情況下，做到特色產品，特色經營。比如上海銀行就以“立足地方，堅持中小，服務市民，挺進大型”為市場定位。上海銀行在保持自身市場份額的情況下，既擴展了在地方經濟中的市場份額，又在中小企業金融服務和私人銀行業務方面贏得了市場立足點，取得了特色化競爭優勢。城市商業銀行特色化市場定位不僅僅加快了戰略轉型，也使城市商業銀行開辟出嶄新的盈利模式。

三、結 論

構建特色股權結構，實現股權主體多元化，完善銀行公司治理結構；建立特色組織架構，逐步形成集約化的經營治理格局；選擇特色化市場定位。城市商業銀行必須走一條適合自身發展的特色經營之路。