對集團(tuán)化企業(yè)營銷管控的幾點(diǎn)思考

摘要：日前，中國很多企業(yè)都開始集團(tuán)化發(fā)展，組織層級、渠道層級增多，給本渠道管理、管控帶來了很大的挑戰(zhàn)。如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的管理環(huán)境中去設(shè)計(jì)營銷組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多層次的營銷管理，是集團(tuán)企業(yè)面對的難題。本文圍繞這個(gè)問題，提出了實(shí)施集團(tuán)化營銷管控的一些具體措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；營銷管控；思考

一、營銷管控的現(xiàn)狀與失效

1.預(yù)算的作用未能真正體現(xiàn)。預(yù)算控制力不強(qiáng)，做與不做效果不明顯。但是到了銷售指標(biāo)、任務(wù)時(shí)，就成了是不可能完成的任務(wù)。這是我國廣大中小企業(yè)最為典型的現(xiàn)狀。每次召開營銷會議，很多營銷員常常會提出這樣的理由：產(chǎn)品價(jià)格偏高，在同行中不具價(jià)格競爭力；產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度沒有亮點(diǎn)，缺少“非要買”的理由；產(chǎn)品的交貨期不能保證，比同行需要更長的時(shí)問；下達(dá)的年度指標(biāo)過高，不符合實(shí)際，不可能完成等等。這些問題恰恰是營銷管控失效的第一大明顯表征。

2.計(jì)劃與實(shí)施操作流程嚴(yán)重脫節(jié)。計(jì)劃很多，但到了如何去實(shí)施的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)行動完全游離與計(jì)劃之外。如果銷售計(jì)劃與營銷員的的實(shí)際行動或行為是不一致的，那么最直接的后果就是使階段性甚至全年度的銷售業(yè)績嚴(yán)重偏離設(shè)定目標(biāo)，并發(fā)生連鎖反應(yīng)必然影響到季度目標(biāo)，最終影響到年度銷售目標(biāo)。這是營銷管控失效的第二大表征。

3.營銷中心與各職能部門之間溝通不流暢，缺乏有效配合與快速的互動反應(yīng)。如每次客訴專題會議上，銷售部門指責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量問題多、供貨不及時(shí)，而生產(chǎn)部門又指責(zé)銷售部門未明確客戶對產(chǎn)品的具體要求，最終燙手是山芋誰都不想管，誰都不敢負(fù)責(zé)任，導(dǎo)致客戶投訴越來越多。這是營銷管控失效的第三大表征。

4.市場前端的營銷線與后端的生產(chǎn)線、供應(yīng)線及倉儲等業(yè)務(wù)線信息脫節(jié)。抑或是庫存仍有嚴(yán)重積壓、抑或是產(chǎn)品原材料備貨不足，嚴(yán)重地影響產(chǎn)品的交貨期，使客戶喪失對公司的好感與信心。這是營銷管控失效的第四大表征。

5.銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力不強(qiáng)。企業(yè)里很多銷售經(jīng)理管理，只管著自己的一方小天地而忽略了對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)與管理，久而久之，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就人心渙散、一盤散沙。這是營銷管控失效的第五大表征。

6.營銷團(tuán)隊(duì)的績效考核不到位、考核難以落地。到了每月月底考核時(shí)，營銷員對著月度的考核內(nèi)容不按實(shí)際打分，而是羅列出一大堆的理由與抱怨。這是營銷管控失效的第六大表征。

7.忽略對營銷人員的培訓(xùn)，營銷員的業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)技巧難以成長。這是營銷管控失效的第七大表征。

二、營銷管控實(shí)施的六大步驟

基于集團(tuán)化企業(yè)在營銷管控中存在上述的這些實(shí)際問題，我們可通過六個(gè)大步驟去制定措施并得以執(zhí)行。

1.做好營銷管控能力體系建設(shè)

集團(tuán)化企業(yè)多層次營銷的職能管控分兩大層面：第一，對集團(tuán)母公司自身營銷職能的管控；第二，集團(tuán)對子公司營銷行為的管控。

首先母公司自身的營銷管控職能要做好，包括營銷戰(zhàn)略的制定和管控，營銷政策執(zhí)行的管控，營銷管理模式、品牌管控，關(guān)鍵市場資源控制；戰(zhàn)略性大客戶開發(fā)與管控，統(tǒng)籌市場信息情報(bào)的手機(jī)和市場研究；統(tǒng)一組織相關(guān)營銷人員培訓(xùn)、統(tǒng)一組織母子公司共同參加與綜合性的大型展會等。

集團(tuán)對子公司的營銷行為管控共分八大管理重點(diǎn)把握，包括診斷管控，表單管控，目標(biāo)管控與績效管控，銷售數(shù)據(jù)的分析系統(tǒng)管控，尋求業(yè)績增長的精細(xì)化的銷售管控，監(jiān)督管控，學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的管控，時(shí)間管控。

2.明確營銷戰(zhàn)略，制定營銷預(yù)算并落實(shí)

集團(tuán)總部的政策管控包含著很多方面的內(nèi)容，其關(guān)鍵是對營銷年度計(jì)劃和預(yù)算的管控。因此，我們要在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定好年度營銷戰(zhàn)略，包括正確的營銷的組織架構(gòu)、權(quán)利分配體系與年度銷售目標(biāo)的設(shè)定。

營銷預(yù)算作為公司經(jīng)營預(yù)算的重要組成部分直接影響到公司的運(yùn)營效率和效益，因此，我們必須花相當(dāng)多的精力去作出準(zhǔn)確的營銷預(yù)算，包括費(fèi)用的限定、如何與利潤等各項(xiàng)指標(biāo)掛鉤，并進(jìn)行審核、評估，確定后交公司最高管理層審批，在新的營銷年度計(jì)劃中得以執(zhí)行。這一步驟也是企業(yè)與營銷中心層面要解決的主要內(nèi)容與核心。

3.銷售指標(biāo)逐層分解，落實(shí)到每一個(gè)銷售單元

明確了公司對營銷中心的任務(wù)、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)后，營銷組織所需要做的就是，在現(xiàn)有資源條件下，如何去完成公司的下達(dá)的這些任務(wù)。此時(shí)，營銷組織要明確規(guī)劃好年度營銷計(jì)劃、人員配置、市場投放規(guī)劃等等一系列需要完成的任務(wù)，這些工作都需要營銷中心去完成。完成后再將該目標(biāo)層層分解，下達(dá)落實(shí)到每個(gè)營銷組織，每一個(gè)營銷個(gè)體。

4.梳理工作流程，明確崗位職責(zé)

部門間的利益和責(zé)任是按照戰(zhàn)略需要而設(shè)定的，因此部門的存在并不是因?yàn)樗胁湃ピO(shè)立，而是他需要存在而建立。因此，要確保體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)首先要將流程梳理清晰，做好部門分工、崗位分工，每個(gè)個(gè)體要明確崗位的職責(zé)，這是提供系統(tǒng)效率的主要手段。

5.明確各層組織與個(gè)體的職責(zé)和動作要求

流程確定后，需要界定各崗位的職責(zé)甚至具體的動作要求，形成統(tǒng)一化、規(guī)范化。因?yàn)闋I銷組織所有成員的目的都是高度一致的：在預(yù)算費(fèi)用范圍內(nèi)去成銷售目標(biāo)。所以，組織和營銷員所有無效的動作都要剔除，而且組織必須要為員工設(shè)定好必要的行動規(guī)范和要求，比如日常客戶拜訪路線要求、客戶管理要求等等。

6.做好結(jié)果的考核以及考核后的反饋

所有的營銷員都是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，因此我們要有合理的考核機(jī)制，凡是違背游戲規(guī)則的都將受到組織的處罰，凡是按照組織要求做的并達(dá)到組織要求的則應(yīng)給予規(guī)定的獎(jiǎng)賞。考核結(jié)果中反映出的問題營銷組織必須要及時(shí)與營銷員溝通反饋，幫助他們掃除未達(dá)目標(biāo)的障礙，從而有利于下一次更快更好地完成任務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)間的競爭已經(jīng)上升到企業(yè)間組織效率快慢的長期較量，在這個(gè)過程中，誰的效率高，則誰的效用大，最終勝利的一定是那個(gè)不斷超越競爭對手的人，企業(yè)的成敗也是如此。而營銷組織的有效管控則是企業(yè)達(dá)到這種意圖的必經(jīng)之路。