淺談全員績效管理如何在長壽供電局推行實施

摘要：電力是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)能源，供電企業(yè)的管理水平既直接影響電力企業(yè)收益，同時也影響著其社會服務(wù)水平，如何健全和不斷完善績效管理是一個企業(yè)建立核心競爭力并保持持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之一，因而有必要加強(qiáng)供電企業(yè)的績效管理研究。本文主要探討了全員績效管理如何在長壽供電局推行與實施。

關(guān)鍵詞：供電局；績效管理；創(chuàng)新

在日趨激烈的市場競爭面前，建立科學(xué)適用的績效管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要。電力企業(yè)在改革和發(fā)展的過程中，對自身的管理水平提出了越來越高的要求，對績效管理也日益重視。績效管理的實施過程是一個在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，不斷超越的長期過程。供電企業(yè)的績效管理模式也不是一成不變的，也是在績效管理的實施過程中不斷改進(jìn)和完善的。隨著國網(wǎng)公司建設(shè)統(tǒng)一堅強(qiáng)智能電網(wǎng)和加快建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確立，如何在長壽供電局建立起一套先進(jìn)的、科學(xué)的、系統(tǒng)的全員績效管理機(jī)制，通過不斷改進(jìn)員工績效水平達(dá)到提升企業(yè)整體績效、服從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，是長壽供電局面臨的一個現(xiàn)實而緊迫的問題。

一、全員績效管理的指導(dǎo)思想

推進(jìn)全員績效管理體系的出發(fā)點是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，確保每個層級員工的工作目標(biāo)和努力方向都有助于企業(yè)總體目標(biāo)的完成。開展全員績效管理的指導(dǎo)思想：建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；提供高效的工作管理和人員管理工具；明確員工在企業(yè)的價值和發(fā)展方向，為員工的工作行為提供統(tǒng)一的指引。

二、全員績效管理的體系構(gòu)成以及主要做法

從員工評估到績效管理，從簡單的業(yè)績考評辦法到全面衡量企業(yè)和個人業(yè)績的體系，從封閉的打分工具到動態(tài)發(fā)展的管理方法，全員績效管理體系作為一種新的管理理念提供了一個持續(xù)改進(jìn)、不斷提高管理能力的平臺，將創(chuàng)造企業(yè)業(yè)績增長、個人能力提高，企業(yè)與個人全面均衡發(fā)展的空間，將有效促進(jìn)企業(yè)運行管理水平的提升，保證企業(yè)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)運行。

1.各層級員工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的形成

(1)績效管理改革的實施階段

長壽供電局績效管理改革大體分為三個階段。第一階段，2004年首次建立并實施績效管理辦法，細(xì)化了各部門指標(biāo)；第二階段，2006年修訂了績效管理辦法，即修訂績效指標(biāo)和績效獎兌現(xiàn)的計算方法；第三階段，2007年修訂并了績效管理辦法，即績效考核周期；第四階段，全面推行績效管理體系，目前正在醞釀中。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)理論概述

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而調(diào)整，能有效反映企業(yè)各層級員工為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而實施的關(guān)鍵舉措的成效。它分為定量、定性指標(biāo)，定量指標(biāo)包括財務(wù)類、內(nèi)部運營類等指標(biāo)；定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)運營有關(guān)的軟性指標(biāo)，如企業(yè)管理機(jī)制建設(shè)、人員發(fā)展等。

(3)關(guān)鍵績效行為理論概述

關(guān)鍵績效行為(KPB)是簡化的績效管理工具，是衡量崗位任職者工作績效好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)包括了完成工作的總量、質(zhì)量、效率、態(tài)度、合作精神等方面。其主要目的是從企業(yè)管理要求出發(fā)，統(tǒng)一對該群體的工作績效要求，即在規(guī)定的時間內(nèi)按照規(guī)定的要求完成工作任務(wù)。每個崗位的KPB均包含五個維度，主要從采用這個考核方式的崗位其工作量、完成工作的及時性、工作結(jié)果的有效性、工作中的協(xié)

調(diào)配合、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新五個維度去衡量該崗位的績效是否達(dá)成。

(4)各層級員工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

不同于一般全員績效管理體系往往從部門/崗位職責(zé)出發(fā)設(shè)定考核指標(biāo)和要求，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)落地的要求，同時覆蓋市公司的業(yè)績考評和對標(biāo)要求，并借鑒先進(jìn)單位的最佳做法和同業(yè)對標(biāo)試點成果，找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即企業(yè)級KPI，并層層分解至各部門。通過落實到部門與部門主任的績效合二為一，使得機(jī)構(gòu)績效成為全員績效管理工作開展的基礎(chǔ)。在機(jī)構(gòu)績效目標(biāo)確立后，按照同樣的原

則將機(jī)構(gòu)績效目標(biāo)層層分解落實到相關(guān)崗位層面。這樣的指標(biāo)分解方式，能保證企業(yè)指標(biāo)體系的系統(tǒng)性、可操作性和完整性，使各指標(biāo)最終落實到具體的崗位上，并在企業(yè)與員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)之間建立了一個橋梁與紐帶，確保了企業(yè)內(nèi)部的公轉(zhuǎn)以及合力。

根據(jù)崗位工作特點和崗位性質(zhì)的不同，分別采用關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵績效行為進(jìn)行有針對性的績效管理。其中，對企業(yè)經(jīng)

營業(yè)績負(fù)有管理責(zé)任的崗位采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的管理方式，對那些負(fù)責(zé)日常事務(wù)性的操作，主要是執(zhí)行上級具體指令，沒有業(yè)務(wù)決策內(nèi)容和管理職責(zé)，對企業(yè)整體運作的影響較小的崗位及班組采用關(guān)鍵績效行為(KPB)的管理方式。如：各部門中層干部采用KPI方式進(jìn)行考核，部門專責(zé)及下屬班長、班員則采用KPB方式進(jìn)行考核，其中，班員的KPB考核方式更要結(jié)合班組建設(shè)以及每天工作計劃完成情況進(jìn)行總的評價。

2.全員績效管理體系的主要環(huán)節(jié)

全員績效管理流程包含績效目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)控、績效考評三個主要環(huán)節(jié)。

(1)目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)

簽訂員工績效合同之前，建議以辦公室或發(fā)展策劃部牽頭，以市公司的年度職代會報告為出發(fā)點提煉年度工作目標(biāo)和工作重點，并通過辦公會形式在單位層面明確每項工作的對口領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任人，具體工作目標(biāo)以及完成節(jié)點。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步落實本部相關(guān)的牽頭部門、配合部門，由牽頭部門負(fù)責(zé)聯(lián)合各配合部門將該項工作的年度工作計劃形成，并界定各部門在該項工作中的界面、責(zé)任以及季度工作目標(biāo)。以此為基礎(chǔ)，梳理形成單位以及各部門的年度方針目標(biāo)展開表，此表是分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主任進(jìn)行績效目標(biāo)溝通的依據(jù)，以此為基礎(chǔ)，確立各部門的年度績效目標(biāo)：具體的KPI是什么，權(quán)重如何分配以及每個KPI對應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么?基于年度方針目標(biāo)展開表，緊密圍繞部門績效要求，通過考核人和被考核人的充分溝通、討論，結(jié)合崗位職責(zé)從上至下層層分解落實目標(biāo)，從下至上層層支撐上級目標(biāo)實現(xiàn)，最終確定部門副主任的KPI和專專責(zé)的KPB五個維度的權(quán)重分布以及每個維度考核期內(nèi)的目標(biāo)值、評價標(biāo)準(zhǔn)，由考核人和被考核人簽訂績效合同。

(2)績效監(jiān)控環(huán)節(jié)

績效監(jiān)控就是在實現(xiàn)目標(biāo)的工作進(jìn)行過程中，定期的回顧與總結(jié)，及時糾偏，找到距離目標(biāo)實現(xiàn)的差距，發(fā)現(xiàn)問題并積極尋找解決辦法，從而有效解決問題，保障目標(biāo)的實現(xiàn)。

在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)，首先是召開單位的月度或季度工作會，對本周期指標(biāo)完成情況以及方針目標(biāo)展開表中本周期各項重點工作的進(jìn)展進(jìn)行回顧，確認(rèn)是否存在偏差，如果存在偏差，應(yīng)該如何去解決。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行逐級績效回顧。分管領(lǐng)導(dǎo)與本部部門主任要進(jìn)行績效溝通，就部門的季度工作情況進(jìn)行討論。并填寫完成部門主任月度或季度績效監(jiān)控表，留下客觀記錄。部門內(nèi)的崗位績效監(jiān)控環(huán)節(jié)，則逐級以此為依據(jù)進(jìn)行溝通。考核人和被考核人共同溝通討論KPI(KPB)的完成情況，需要特別關(guān)注與本崗位相關(guān)的重點工作事項的進(jìn)展與完成情況，形成上階段工作小結(jié)和下階段工作計劃，并將崗位績效監(jiān)控表在系統(tǒng)內(nèi)提交。

(3)績效考評環(huán)節(jié)

績效考評就是從上級的視角，根據(jù)考評雙方在考評期初設(shè)定的目標(biāo)，對員工在一定時期內(nèi)的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面進(jìn)行的全面、客觀的評價。

在績效考評環(huán)節(jié)，首先是企業(yè)層面進(jìn)行回顧，確認(rèn)企業(yè)年度各項指標(biāo)以及重點工作的完成情況，并就特別突出的部門或者工作中存在較大偏差的部門進(jìn)行認(rèn)定。以此為依據(jù)，分管領(lǐng)導(dǎo)和績效考核工作小組根據(jù)部門(主任)績效考評流程進(jìn)行工作，最終形成部門(主任)的年度績效評價結(jié)果。部門內(nèi)各層級崗位則按照同樣的原

則進(jìn)行逐級溝通，形成崗位的年度績效評價。

3.全員績效管理的關(guān)鍵點

(1)指標(biāo)要有系統(tǒng)性

基于KPI的績效管理體系，以戰(zhàn)略為核心，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行自上而下的層層分解；下一級的每個指標(biāo)都是根據(jù)上一級指標(biāo)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分解，得出支撐的指標(biāo)，層層分解最后轉(zhuǎn)化為員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這樣的指標(biāo)分解方式，將保證企業(yè)的指標(biāo)體系的系統(tǒng)性、可操作性和完整性，使各指標(biāo)最終落實到具體的崗位上，并在企業(yè)與員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)之間建立了一個橋梁與紐帶，確保了每位員工的工作都是為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)指標(biāo)要有針對性

對于不同的部門、崗位層級和特點，有針對性地設(shè)定相應(yīng)的考核重點：對負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、以結(jié)果為導(dǎo)向的崗位，如部門主任的考核以KPI和重點工作事項為主，主要以執(zhí)行任務(wù)、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)的崗位，如專責(zé)及班組則主要通過KPB對其工作進(jìn)行評價。

(3)考核要嚴(yán)格

績效考核實質(zhì)是利益分配機(jī)制，是一項非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳌Ｒ皇欠桨钢贫ㄒ獓?yán)格，對績效考核方案，要征求意見，經(jīng)

辦公會議和職工代表大會通過后才能執(zhí)行。二是兌現(xiàn)嚴(yán)格，績效考核嚴(yán)格按績效指標(biāo)考核，特殊事項需按程序?qū)徸h。

三、結(jié)束語

在日趨激烈的市場競爭面前，隨著我國電力體制改革的深入，許多電力企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性，不斷自我探索和學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，并將績效管理作為改善和加強(qiáng)人力資源管理的有效手段，加以實踐和運用。長壽供電局為了盡早實現(xiàn)“‘一強(qiáng)三優(yōu)’現(xiàn)代公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，全員績效管理旨在建立一種全員參與、全面進(jìn)步的機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。創(chuàng)建和實施科學(xué)化、創(chuàng)新性的績效管理是企業(yè)關(guān)注的關(guān)鍵問題。