稻盛和夫：不老的日本“經營之圣”

張 銳 本刊特約撰稿人

一手打造兩個全球500強

自兒時至青少年時期，稻盛如今清楚地記得自己一直是在走霉運。幼小時，稻盛和夫患肺結核病差點喪命，考中學時兩次落榜，考大學也名落孫山，最終只好進入鹿兒島大學學習，而且從這所普通得再不能普通的縣立大學畢業之后，稻盛的命運依然沒有得到改觀。大學畢業第一年參加就職考試次次失敗，于是稻盛就去買彩票，希望一夜暴富，但無一次中獎，而緊挨著他彩票號碼的彩票幾次都贏得大獎。絕望之中，稻盛在一個黑社會“總堂”門前徘徊了幾個小時，最后他還是放棄了加入黑社會、做一個“有知識的惡棍”的念頭。不久，在他人的介紹下，稻盛在一家名為松風工業的公司謀到了一份工作。

松風工業公司是京都一家專門做和室房間紙糊格子門窗的企業，由于受“二戰”后日本經濟長期處與困難和蕭條狀況的影響，稻盛進入公司后才發現這家公司已是十年連續虧本，發給自己的第一次工資也被推遲。因此，與稻盛一起進去的5個大學生都很快相繼離去，孤獨留在松風的稻盛和夫也感到前途無望。不過，倔強的稻盛并沒有馬上選擇離開，也沒有像其他員工那樣整天到廠門前罷工示威，而是將鍋灶床鋪搬進了研究室，沉下心來專注于新型陶瓷的研究。全心的投入、飽滿的熱情和對成功的渴望，使稻盛對新型絕緣陶瓷材料的研究興趣日益濃厚。一年之后，難以想象的事情發生了：既無知識和技巧、又缺乏經驗和設備的稻盛和夫發明了“U字型絕緣材料”這一當時世界領先的研究成果，并很快給當時將要倒閉的松風公司帶來生機，甚至連松下電工也開始向松風下訂單。與此同時，稻盛和夫也開始同時承擔管理研究和制造兩方面的重任。

然而，令稻盛沒有想到的是，地位和人氣的提高不僅沒有給自己帶來快樂，相反麻煩不斷。由于松風是一家規模很小的家族企業，家族成員之間本身就充滿了非常敏感的利益糾葛和矛盾，而伴隨著稻盛成果的發明，這些家族成員不約而同地產生了稻盛企圖將公司據為己有的狹隘念頭，于是紛紛將矛頭對準了稻盛。不巧地是，由于設備落后，加上公司推行的一些虎頭蛇尾的改革分散了精力，日立制作所委托使用稻盛發明的新型陶瓷材料開發小型陶瓷真空管時屢遭失敗，廠方以稻盛和夫“不勝任”為由，要求其易手研究項目，無奈之中稻盛和夫選擇了憤然辭職。

實際上，稻盛當時完全沒有料到，當他辭職時，包括56歲的松風公司制陶部部長青山政次在內的一大批技術人員和員工也選擇了與他一起離開并追隨稻盛。在青山政次的介紹與幫助下，稻盛和夫找到了社會名流西枝一江和宮木電子社長等5個資深人士并從他們那里籌得了300萬日元，于1959年注冊成立了“京都陶瓷”的企業，即今天日本京瓷株式會社的前身。

創業艱難百戰多。在京瓷成立之初，雖然作為經營者又是技術帶頭人的稻盛每天都工作到晚上12點之后，但仍然沒能扭轉公司當時滲淡經營甚至近乎破產的危局。情急之下，稻盛只能數次賣血給工人發工資，但還是阻擋不住工人紛紛辭職。令人慶幸的是，處于絕望之中的稻盛并沒有最終放棄，他以出讓多得驚人的股份為籌碼，把最后一批工人挽留了下來，并在一年之后讓京瓷開始贏利。

工業陶瓷自然與通訊和電子產業打交道，因此，在隨后不到5年的時間內，京瓷公司就逐漸拓展到電子零部件加工和通訊設備制造上，并很快上升成為日本國內的一家綜合性大型高新技術企業。眾望所歸，1966年，稻盛和夫出任公司總經理，1985年出任董事長。此后10多年的時間內，京瓷成功兼并重組了“三田工業”“塞巴耐托”“雅西卡”等知名企業，并發展成為如今旗下擁有189家公司、業務橫跨電子與機械、醫療器械、太陽能技術、機械工具、珠寶應用產品、服務及網絡等等多個領域、員工逾6萬人的特大型企業集團。

如果說稻盛和夫的第一次創業充滿了無限艱辛的話，那么歲月積累起來的豐富商業經驗讓他的第二次創業似乎變得順風順水。1984年，日本政府進行通信改革，允許民營企業進入通信領域。敏感的稻盛和夫意味著天賜的機遇已經來臨。在許多人對當時壟斷日本通信市場100多年的國企巨頭N TT談虎色變之時，當時 52歲的稻盛和夫力排眾議創立了通訊公司DD I，其挑戰矛頭直指NTT。更令人沒有想到的是，就是這樣一家并不被人看好的公司，經過歷次兼并，最終發展成為了日本的第二大通訊公司——KDDI。

今天的京瓷株式會社和KDDI已經成為了日本人的驕傲。按合并銷售額統計，兩家企業集團達到了3300億元人民幣，利潤達到360億元人民幣，雙雙跨入了世界500強。與此相匹配，稻盛和夫也贏得了日本民眾的尊崇和敬愛。在日本，有“經營四圣”的說法，他們分別是松下公司創始人松下幸之助、索尼創始人盛田昭夫、本田創始人本田宗一郎和京瓷創始人稻盛和夫。四人之中，唯有稻盛和夫創辦了兩家世界500強企業，而且是年齡最小和至今依然唯一健在的圣人。

企業家中的哲學家

掃描全球商界，杰出成功者不乏其人，人們雖然羨慕他們的輝煌成就，但卻無法從他們身上學到太多東西，從而只能視其如神，或者只能仰視的天生之才。但稻盛和夫則不同，他將自己的思想和實踐不斷總結出來，與他個人的信仰結合在一起，形成了稻盛哲學傳承于眾。為此，13年前，身為巨富的稻盛和夫捐獻了自己的所有股份，選擇皈依佛門而開始布道。中國國學大師季羨林生前曾這樣說，根據他七八十年來的觀察，既是企業家又是哲學家，一身而二任的人，簡直如鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。

“敬天愛人”和“利他”是稻盛哲學的圭臬。稻盛清楚地記得，在自己身披麻布、手托木碗并四處化緣的過程中，有一天，當一位掃街的老夫人放在他碗里 10日元時，稻盛和夫突然淚流滿面，他說那一刻，突然又一次體會到了什么是“悟”——自利則生，利他則久。為此，稻盛在其暢銷書《活法》中這樣寫到：“人活著，就要感謝；積善行，思利他！”

事實上，稻盛的哲學傳導并沒有停留在口頭之上。26年前，稻盛拿出巨資在日本創辦了以培養和教誨年輕一輩經營者為主旨的“盛和塾”，并親自出任校長，截止目前，“盛和塾”的企業家塾生已達5500人之多。與此同時，稻盛和夫用200億日元的個人資產創設了“京都獎”，每年表彰在全球挑選出的尖端技術、基礎科學、思想藝術等領域做出杰出貢獻者。在中國，稻盛和夫早在10年前就創立了“稻盛京瓷西部開發獎學基金”，從經濟方面資助生活在中國西部地區的品學兼優、生活貧困的學生，為西部地區有代表性的 12所大學的學生提供獎學金。當然，在對社會和他人極盡資助之能事時，稻盛對待自己則非?！皳搁T”，即使是京瓷年利潤到2000億日元的時候，他也不愿意為個人配一輛專用車。

“工作成就=思維方式×熱情×能力”是稻盛和夫提出的一個著名的人生哲學等式。在稻盛看來，如果“能力”和“熱情”是從0分到100分計算的話，“思維方式”則可以從－100分到100分計算。這三個因素結合起來就會使人生和事業出現很大的差別。假如某人能力90分，熱情30分，那么該人分數是2700分；假如某人能力60分，熱情90分，得分則是5400分，高出前者的一倍。因此，那些能力平平但勤奮努力的人要比雖有能力卻以能力自居的人成果要大得多；但是假如一個人思維方式是邪惡的，那么就是負數，用負數相乘所得的積也就是負數了。顯然，在人生成就等式的三個元素中，稻盛比較看中熱情因素，并且對于思維方式最為推崇。

對于“熱情”的描述，稻盛在其另一部著作《你的愿望一定能夠實現》中這樣寫道：“人人都有愿望，但每個人愿望的品質是大不相同的。普通人的愿望是一種隨起隨滅的心理反應，而我所說的愿望是一種‘誓愿’，一種得不到決不會停止的渴望。當全身上下從頭到腳都充溢著這個愿望，就好似身上劃破后流出來的不是血而是愿望?！被趯Α盁崆椤钡娜绱苏J知，稻盛為人們指明了一條工作的軌跡：如果你自己能夠描繪成功的過程和情景，那么你的成功概率就極高。閉上眼睛想象成功的景象，如果它在你頭腦里能形成清晰的、符合邏輯的印象，那么你就一定能成功。據悉，在日本商界至今流傳著這樣一個故事：在手機時代到來之前，稻盛就已經清楚地“看見”了手機的普及速度，它的尺寸、價格,使用時的月固定費、通話費，以至通信公司自身的價格設定等。到事業正式開始后，所有這些幾乎都與稻盛和夫想象中的一模一樣。也許故事值得懷疑，但稻盛和夫一生兩次創業兩次成功的事實足以說明，在困苦中不僅不讓熱情的熱度降低，反而愈挫愈奮則是其最終成功的主要原因。

被自己最為看重且被其視為一生成功最根本原因的思維方式，稻盛給予了這樣的理解：“正確的思維方式，我認為可以以判斷標準來劃分。一是以得失來判斷，一是按善惡來判斷。我的判斷標準不是基于得失，而是基于善惡。”基于此，稻盛認為，“只要有了純正之心，什么樣的事業都能成功?！卑凑盏臼⒌慕忉專约褐阅軌蜻@樣看待“思維方式”，完全是因為從兒時生的一場大病之后才悟出的這個道理。當時稻盛的叔父得了肺結核，他總是捂著鼻子走過叔父的房間，而他的父親和哥哥毫不猶豫地承擔起看護他叔父的責任。而結果是，他父親和哥哥安然無羔，他卻被傳染上了肺結核。于是，稻盛深切地意識到，“消極思考的內心吸引了消極的現實”，病態的‘心’必定產生病痛纏身的現實?！敝链耍臼⒖隙?，“改變‘思維方式’，人生就會實現180度的大轉變！”

也許是完全領悟到了“敬天愛人”和“樂行好施”的真諦，稻盛和夫對于人生保持了常人所沒有的快感和愉悅。13年前，稻盛得過胃癌，將胃切除了2/3，但他至今依然身體硬朗。而對待死亡和生命，稻盛在《活法》中作出了這樣的陳述：“對我而言，死亡只是靈魂展開新的旅程而已，我深信那只是肉體的死亡，而非靈魂的死亡。如果死亡是新旅程的開始，那么就算罹患癌癥而死亡，也非悲劇?！薄拔覀冞@一生不是無緣無故來到這個世界上，隨著生命的結束，我們也不是一了百了，所有的事情也不是一掃而光，我們也不知道到哪里去。其實貫穿我們的前世今生有一條主線，就是我們的靈魂。所以當我們的人生結束的時候，不管你多么成功或富有，所有的名利財富都會留在這個世界上，唯一可以伴隨你進入下一個世界的就是靈魂。如果從這個角度出發，我們人生唯一的目的就是修煉我們的靈魂，使得在謝幕的時候比開幕之初高尚一點！”

“經營之圣”的王者之道

從“佛道”到“人道”再到“商道”，稻盛悟出了人“活著”的最高境界，當然也拿捏到了企業成功經營的真經。在《活法2——超級‘企業人’的活法》、《企業家成功之道》和《稻盛和夫的應用哲學》等系列著作中，稻盛和夫和盤托出了過去 50年中的成功經商之道。

將企業家的人格修煉放到企業所有經營要素的最高位置是稻盛企業經營思想與理念的中心?；趯τ绊懭松删鸵蛩刂兴季S方式的極度看重，稻盛強調只有那些擁有樸素、善良和開朗胸心的人才能領導企業和團結員工成就大的事業。據此，稻盛將人才看成是影響企業經營的最重要因素，并且稱自己能夠得出這種結論，還來源于親身經歷。據悉，在稻盛初創企業不久，幾個年輕人對待遇不滿而要求定期漲工資和保證獎金發放，當時雖然稻盛用幾天幾夜的通宵談判，做通了他們的工作，但是這件事情也深深觸動了他。由此稻盛將企業的經營理念做了重大調整，從“希望用自己的技術生產的產品遍及世界”轉變為“公司永遠是保障員工生活的地方。”這顯然是稻盛“改變‘思維方式’，人生就會實現180度的大轉變”的事實。

“阿米巴式經營法”是稻盛和夫在京瓷推行的廣為人知的管理機制。他將京瓷內部分成3000個小的單元，名為阿米巴。每個小單元就是個30-50人的小團體，小團體目標比較明確，打破了大鍋飯變成了小鍋飯。稻盛和夫認為3000個阿米巴都是獨立的，如果互相之間不管別人，整個京瓷就是一盤散沙。為此，稻盛非常注重每個阿米巴的負責人除了有利己之心之外，還必須有利他之心跟其他阿米巴協同。3000個阿米巴的負責人都是京瓷的核心骨干，稻盛和夫一定確保這些核心骨干每個人都認同他敬天愛人的思想，同時輔之以必要且合適的激勵機制。不過，稻盛基本上不會在物質利益賦予很大的杠桿力度，從小的阿米巴到整個京瓷，稻盛強調的是契約精神，同時也強調在契約精神之外的大家共同的信任、愿景、使命感和價值觀。因此，直到現在，京瓷公司干到晚上10點也沒有人會自視為“加班”，全廠干到晚上 12點的事情經常發生。如果說日本人以“工作狂”著稱全世界的話，京瓷就是以“工作狂”著稱全日本。

“管理永遠在現場”是稻盛和夫最具代表性的經營語錄。在《活法》中，稻盛和夫坦言，在這個世界上，有一個應該稱作“智慧之井”的地方，而只有工作現場才會讓“智慧之井”洞開。因此，稻盛認為，無論是企業老板還是員工，要想提高能力，必須通過與產品的密切接觸來實現，“清理其中的每一個要素，而且用率真、謙虛的態度對細枝末節都重新進行調整、修改”。一個企業生產出的產品質量低，是因為這個企業的人沒有親近產品，沒有在悉心地照料產品中聽見“產品的私語”。在這里，稻盛和夫以具有宗教和神秘主義色彩的話讓我們從另一個角度理解了由日本企業創造的精益制造和全面質量管理的方法。與產品制造的現場管理一樣，稻盛和夫與員工的溝通方式也極具自身色彩。稻盛和夫認為，老板與員工在辦公室很難有推心置腹的溝通，沒有溝通就沒有信任，也就沒有關鍵時刻的賣命。于是，稻盛經常在下班后與員工一起喝酒。稻盛認為，只有在喝得暈暈乎乎的時候，老板與員工的邊界才能模糊，有些話也就可以敞開來講了。

永遠立于不敗之地是日本企業界和國際商界對稻盛和夫的一致性褒獎，因此，圍繞著企業如何才能在經濟危機中巋然不倒這一核心話題，稻盛和夫開出的方子極具吸引力。稻盛認為，在企業好的年份，一定要做到10%以上的利潤，造就有高收益的經營體系；同時，企業又一定要有充足的留余，才可能在壞時期到來時度過難關。對此，西方投資界一直對稻盛抱持批評態度，認為他在資本運作和股東回報上太保守，而應該去并購、去投資、賺更多的錢。但稻盛從來不聽那些“資本家”的論調。他說，現在京瓷隨時可以使用的現金約有 4700億日元、股票等資產3700億日元作為內部留存，合計約有8400億日元的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會動搖京瓷經營的根基。

當然，與經濟繁榮時期企業如何居安思危相比，稻盛也為企業開出了蕭條時期怎樣“過冬”的良方。稻盛認為，經濟危機中應該發動全員營銷，將更多從一線下來的員工派出去拜訪客戶，并非常謙虛地與各種客戶進行交流。因此，稻盛和夫堅持認為蕭條時期企業不裁任何一員的觀點。他認為，在總工作量減少的情況下，為了保證生產效率，解決人員過剩問題，可以將多余的人力編入總務處，讓他們修剪花木，打掃衛生，等到訂單增加后再回到生產第一線，這樣的措施不僅可以增強員工的安全感和歸屬感，而且更能增強危機中企業的凝聚力。當然，稻盛和夫也強調危機期間企業應當節減經費，降低成本，但他的所指則是企業應當盡量減少向外部訂貨的費用，減少除制造現場以外的資源消耗，并提出不加班甚至不允許少量加班。

無庸置疑，正是餞行與秉承著稻盛以上的杰出經營理念，過去50年中，無論是石油危機、日元升值危機、亞洲經濟危機，還是IT泡沫危機，京瓷和K DD I不僅沒有出現過一次虧損，而且實現了企業順利成長發展的目標；即便是在這場全球性的金融危機中，當日本豐田、松下、日立等大企業紛紛被空前虧損所煎熬時，京瓷和KDDI仍然每年都能產生巨額利潤，并且沒有裁減一個員工。

拯救日航的“凱撒”

2010年2月1日在稻盛和夫的眼中是一個非常特別的日子。這一天，稻盛在日本首相鳩山由紀夫和許多東京高官的祝福聲中度過了自己78歲的生辰，之后脫掉了穿在身上13年的袈裟，正式出任日本航空公司新任董事長兼首席執行官之職，開始了自己的第三次創業，同時成為了日本國民心中能夠拯救日航的“愷撒”。

由于金融危機的沖擊和經營不善，曾為亞洲最大航空公司的日本航空發生了高達2.32萬億日元的總負債，負債額創下日本國內公司的最高值。在這種情況下，日航正式向法院遞交破產保護申請，從而創造了日本歷史上除去金融業之外的最大破產案。無奈之下的日本政府只能全國求賢納士，并最終將目光鎖定在了稻盛和夫的身上。

面對著日航這樣一個“爛攤子”，稻盛對鳩山內閣拋來的“繡球”在當初給予了非常明確的回絕，但最后還是架不住厚重的“三顧之禮”。據悉，為了讓稻盛“出山”，先是日本“企業再生支援機構”親自登門拜訪稻盛，后是日本國土交通大臣前原誠司親自邀請，最后是日本首相鳩山首相當面懇請?！度A爾街日報》對此評論道，鳩山內閣之所以選定對交通航空業一無所知的外行稻盛和夫，原因在于稻盛和夫能把一家只有8個人的小作坊發展成了擁有6.5萬名員工的跨國大企業京瓷集團。而鳩山首相也有一段對媒體的公開表白：“只要把稻盛主義貫徹到日航員工中去，日航就可以擺脫對政府的依賴。我高度評價稻盛先生的經營手腕，他具備堅定的哲學和信念，是日航領導人最適當的人選。”

不過，鳩山首相的打氣并不能從客觀上消除外界為稻盛和夫未來經營日航的擔憂。根據日本再生支援機構制定的《日航再生方案》，未來3年時間里日本航空要壓縮470億日元的人工費支出，為此將要裁員1.56萬人。但日本航空公司的工會是號稱“日本最強的工會”，往往會在自己的要求得不到滿足的時候舉行全員罷工與停飛。因此，如何做好工會的工作，完成龐大的裁員計劃將考驗稻盛和夫的交涉能力。另外，日本航空公司今后 3年將取消50%的國際和國內航線，這就意味著，公司的業績將會出現很大的下降，在這種狀況下，稻盛和夫既要提升經營業績又要償還公司債務實屬不易。而最令外界擔憂的還是日本航空公司的發展方向不明。作為一家以經營國際航線為主的公司，在世界經濟不景氣的情況下，廢除半數的國際航線，日航很可能在不出三年的時間內演變成一家專門賣廉價機票的三流公司，而這一結果顯然是稻盛和夫不愿意看到的。

實際上，外界的擔憂并不是沒有道理。在日本歷史上，外部求賢拯救危機中的日航有過失敗的先例。1985年，日航波音747客機失事，造成520人死亡的慘劇。身背巨額賠償的日航隨后經營陷入低谷，當時的中曾根內閣曾從日航外部邀請日本著名企業家伊藤淳二出任日航董事長。伊藤曾為重建日本大企業“鐘紡公司”立下汗馬功勞，以處理勞資關系的鐵腕著稱，并被譽為多元化經營的高手。但伊藤卻不敵日航內部既得利益者的阻力，不到任期的一半便黯然退場。因此，已近耄耋之年的稻盛和夫能否超越伊藤淳二而不蹈覆轍就充滿懸念。

不過，令日本國民感到欣慰的是，年邁的稻盛和夫并沒有對近乎垂死的日航表現出絲毫的畏懼和膽怯。就像當年單槍匹馬闖入完全陌生的電信業創立 KDDI那樣，今日的稻盛如同唐·吉訶德那樣也勇敢地抄起了長矛沖進了全然不知的航空業。在宣布接手日航的當天，向來出言謹慎的稻盛和夫向外界坦言：“冬天越是嚴寒，春天越是櫻花爛漫。企業也好，個人也好，都要把逆境作為動力，實現更大的飛躍！”▲