淺析西方職業(yè)交響樂團的運行模式

孫延棟

西方交響樂團萌芽于十六世紀中葉，即在文藝復(fù)興的鼎盛時期，交響樂團中的樂器大多也是在文藝復(fù)興時期形成的。現(xiàn)代的交響樂隊就是從這時期開始，一直到十九世紀末，甚至可以說一直到二十世紀初，一共經(jīng)歷了三個世紀的復(fù)雜發(fā)展過程才最后定型。

交響樂在西方非常流行，西方國家的大、中城市都有自己的交響樂團。交響樂團作為從事嚴肅音樂演出的典型代表，作為城市的文化品牌。已成為城際之間、不同文化之間甚至國家之間的文化使者。西方職業(yè)交響樂團經(jīng)過多年的實踐摸索，逐漸形成了固定的運行模式。這些運行模式包括：管理模式、藝術(shù)模式和經(jīng)營模式。隨著改革、發(fā)展步伐的加快，職業(yè)交響樂團也在我國蓬勃發(fā)展起來，研究國際職業(yè)交響樂團的運作模式對我國職業(yè)交響樂團的發(fā)展具有積極的借鑒意義。

一、管理模式

由于歐美各國經(jīng)濟發(fā)展水平的差異，政府對文化管理方式理念的不同。對交響樂藝術(shù)投資渠道的不同，各交響樂團采取的管理模式也是不同的。有些歐美國家的交響樂團采取總監(jiān)負責制，由音樂總監(jiān)負責樂團業(yè)務(wù)，包括劇目安排、人員聘用、席位安排等等。音樂總監(jiān)就像一個建筑師，先把交響樂團的大框架樹立起來，然后再對這個大框架內(nèi)部進行精雕細琢。也有些交響樂團實行總經(jīng)理負責下的首席指揮制。例如享有盛名的英國倫敦交響樂團，就是實行的這種管理模式。在倫敦交響樂團的12人理事會中，由全體成員選出的樂手占統(tǒng)治地位；三位全票當選的成員將業(yè)務(wù)方面的建議帶上來討論，上通下達。理事會掌控人事管理的所有事務(wù)，例如試聽，安排日程，以及保證演出質(zhì)量，還要保證樂團成員們不斷地創(chuàng)收。俄羅斯人捷杰耶夫為首席指揮，但樂團總經(jīng)理掌握所有的藝術(shù)策劃。當然，所有的策劃和創(chuàng)意，他首先得說服理事會。倫敦交響樂團力圖通過樂團的總經(jīng)理來克服自主管理中那事無巨細的缺陷。演奏員和他們的總經(jīng)理之間的密切合作是倫敦交響樂團運轉(zhuǎn)自如的關(guān)鍵，而首席指揮與樂隊隊員的關(guān)系是“純音樂”的，在策劃方面也僅限于由他自己指揮的那些音樂會。在總體上，“音樂季”的計劃，客座指揮、獨奏家、曲目等，都由總經(jīng)理一手包辦。

從前，我國的交響樂團建設(shè)帶有濃重的計劃經(jīng)濟的印跡，政府文化管理部門習慣于用計劃經(jīng)濟的觀念、體系和方法來管理，既不愿意撒手又不堪重負，而交響樂團本身又由于管理體制的原因不得不聽命于權(quán)力，難以充分發(fā)揮自己的潛力。目前。國內(nèi)大多數(shù)交響樂團一改以往的團長責任制，而采用國際通行的音樂總監(jiān)制。各樂團在吸取國外交響樂團先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立起行之有效的內(nèi)部管理機制。特別是在用人制度上。聘任采取公開招聘的方式，打破了“論資排輩”的傳統(tǒng)，使一批年輕有為的演奏員脫穎而出，擔當了樂團各個主要聲部的首席位置。在工資制度上也有重大改變，將工資與演出掛鉤，在內(nèi)部形成了良性循環(huán)。這是樂團與國際接軌走向職業(yè)化的一個重要標志。只有靈活地借鑒國外交響樂團的成功的管理經(jīng)驗，才能加快我國職業(yè)交響樂團的建設(shè)步伐。

二、藝術(shù)模式

國際職業(yè)交響樂團在“音樂季”的藝術(shù)模式框架下，謀求藝術(shù)生產(chǎn)的多樣化。“音樂季”指一個職業(yè)樂團藝術(shù)生產(chǎn)和演出的年度計劃。國外所有的職業(yè)交響樂團都實施“音樂季”。“音樂季”的計劃應(yīng)包括排練、演出的時間和地點，排演的具體曲目和指揮家、獨奏家的人選，并提前公布于眾。實施“音樂季”為樂團納入職業(yè)化軌道、實現(xiàn)管理程序化、促進藝術(shù)進入市場及市場國際化提供了條件，也是提高樂團藝術(shù)質(zhì)量和管理水平的重要手段。事實上，在擁有古典音樂深厚傳統(tǒng)的歐洲，早在19世紀上半葉，德國德累斯頓國立交響樂團、奧地利維也納愛樂樂團、英國倫敦交響樂團等古老的職業(yè)樂團就開始逐漸把“音樂季”作為樂團排練演出的主要制度了。

我國交響樂團在“音樂季”的規(guī)劃制定上除了借鑒西方職業(yè)交響樂團的經(jīng)驗外，還必須立足我國實際：一是必須通過一系列高端曲目進一步提高樂團的藝術(shù)水準，生產(chǎn)出保質(zhì)保量的音樂產(chǎn)品，提高樂團在國內(nèi)外的競爭力；二是要完成作為文藝團體的社會功能，在重大節(jié)日與活動中滿足觀眾的文化需求；三是要面向普通觀眾，普及高雅藝術(shù)，使交響樂走進校園。將更多的觀眾引入高雅藝術(shù)的殿堂。

“音樂季”在打造城市名片、開展標志性文化活動、創(chuàng)建中國一流國際文化品牌中的作用是有目共睹的。目前。中國交響樂團、中國愛樂樂團的國外巡回演出，不僅展現(xiàn)了我們對西方古典音樂掌握的純熟、理解的精湛，更為重要的是一些交響樂團在“音樂季”推出獨具中國特色的中國交響音樂。交響樂本為西洋音樂，引進國內(nèi)后融匯成具有中國特色的中西合璧的音樂形式。其別具一格的精湛表演，取得了獨特的藝術(shù)效果，把中西合璧的作品中的各種色彩表現(xiàn)得淋漓盡致，讓西方觀眾品味到了中國文化的博大高深和獨特魅力。因此，一方面可以說我們是在借鑒西方交響樂團的“音樂季”制度，但從另一角度來看。我們的“音樂季”又更多地融入了中國色彩，是在借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。

三、市場化經(jīng)營模式

國際職業(yè)交響樂團均采用純熟的市場化商業(yè)運作模式。根據(jù)市場信息及預(yù)測從音樂季的安排上就已體現(xiàn)出了市場的脈動：寒暑假、周末較多地安排兒童專場、青年音樂會專場、差別票價。比如英國百年倫敦交響樂團的票價從35英鎊到5英鎊的都有。

做交響音樂市場并不容易，畢竟觀眾不像流行音樂那么多，需要較高的鑒賞水平。但交響音樂確實有非常豐富、深厚的藝術(shù)價值，有它忠實的觀眾。愛護和培養(yǎng)這個觀眾群是音樂演出市場的生命。因此，交響音樂會的票價不會很高。這是國外交響樂團永葆青春的法寶之一。

我國由于交響樂起步較晚，采用國際職業(yè)交響樂團通用模式也較晚，在票價策略上走了一些彎路。由于一開始我國走的是政府撥款以演養(yǎng)團的思路，票價一度居高不下，把一般受眾拒之門外，而且很多曲目高高在上，是許多觀眾理解不了的，“兩高”不僅使很多音樂愛好者失去了感受、親近高雅音樂、嚴肅音樂的機會。也使我們的交響樂團失去了培養(yǎng)提升觀眾群的良機。這是體制的原因造成的，現(xiàn)在，我國已出臺了一系列有關(guān)政策法規(guī)，包括對文化事業(yè)捐助的利潤稅前免除，都大大提高了企業(yè)對文化事業(yè)的關(guān)注、關(guān)愛熱情，大大增加了交響樂團的經(jīng)費來源，運營在比較寬松的條件下，票價逐漸降了下來，再加上曲目的篩選更貼近觀眾，吸引了更多的消費者，上座率明顯提高，票房收入也有顯著增長。這是樂團與受眾的雙贏，樂團在創(chuàng)造經(jīng)濟效益的同時。帶來了不可小覷的社會效益。

職業(yè)交響樂團經(jīng)營的目的是創(chuàng)造經(jīng)濟效益和社會效益，實現(xiàn)樂團和社會的互動、雙贏。而不論是創(chuàng)造經(jīng)濟效益還是實現(xiàn)社會效益，都離不開交響樂接受群體——受眾群體的日生夜長、不斷壯大。我國交響樂團秉承這一經(jīng)營模式，并進行了大膽的中國特色的嘗試，取得了意想不到的效果。在音樂季的安排上，根據(jù)我國嚴肅音樂的市場、人氣及對我國文化現(xiàn)狀的研究分析，各交響樂團從最基礎(chǔ)做起，培育嚴肅音樂的愛好者群體。從市場意識上，將大眾文化與精英文化作了距離上的處理，鴻溝縮小，進而導(dǎo)致藝術(shù)作品的日常化消費。

在如今全球經(jīng)濟一體化的背景下，交響樂已不是狹隘的西方的文化，而是世界性的文化產(chǎn)品。并且由于這種世界性，它已成為國際間進行文化交流和對話的一種通行方式。當今世界大多數(shù)國家都以是否擁有優(yōu)秀的、職業(yè)的交響樂團作為衡量一個國家文化水準的重要參照之一。因而，借鑒國際職業(yè)交響樂團的運行模式，在擁有13億人口的中國建設(shè)國際化的職業(yè)交響樂團，作為中國的文化使者向世界展示中國，具有重要的歷史意義。