我們需要一條什么樣的“鯰魚”

■羅洪程

“鯰魚效應”是指在組織人浮于事、缺乏效率等情況下，在組織內部挖掘或從外部引進一些業務能力強的“鯰魚”型人才。通過他們工作的積極性、主動性和獨特的見解等個人活力，來帶動和激活整個組織。鯰魚效應如今已經成為一種有效的激勵手段被廣泛運用，領導者作為一個組織的主心骨應該如何巧妙運用鯰魚效應？

如何找到一條“鯰魚”

我們首先從日本本田公司總經理本田先生說起。本田先生是將鯰魚效應巧妙運用在管理組織中的第一人。一次對歐美企業考察后，本田先生發現自己公司中缺乏進取心和敬業精神的人員不在少數，受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。

他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密計劃和不斷努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。

武太郎接任本田公司銷售部經理后，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現，還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。

從此，本田公司每年重點從外部聘用一些精干、思維敏捷、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。

領導者需要面對的關鍵問題是如何找到一條優秀的“鯰魚”？

首先，鯰魚最大的作用表現為帶動作用。因為“鯰魚”有著較高的個人素質、較強的業務能力、獨特的思想和個人感召力。周圍的人群總是在關注著他們，不管他們手中有沒有權力，他們的積極性、主動性都會通過言行去影響和感化周圍的人群，使周圍的人群不知不覺中能夠仿效并追隨。

除此之外“鯰魚”的另一個作用表現為刺激作用。“鯰魚”的活動能力會打破現有的平衡，他們積極向上、領導對他們的關注和支持以及他們待遇上的巨大變化，會給周圍的人群帶來壓力，會刺激周圍人群的自尊心。在“你能我也能”的強烈意識支配下，如果引導得當，則會出現“比、學、趕、超”的良好局面。

但領導者需要重視的是，鯰魚效應作為一種負激勵手段，其應用是有條件的。基于“活力”而言，當一個組織整體充滿活力的時候，盲目引入或強化“鯰魚”，只會破壞團隊氛圍，對團隊建設毫無益處；只有在組織一團和氣、你好我好而又缺乏效率的時候，“鯰魚”才能發揮作用。

恰恰是我們正在見證更多的團隊變得碌碌無為、人浮于事。懶惰是人的天性，無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，尤其是一些老員工，工作時間長了容易厭倦、懶惰、倚老賣老。這種氛圍延展開來就會使整個團隊產生惰性，而安于現狀。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入團隊，制造一些緊張氣氛。

“鯰魚”的修養是成敗的主推手

鯰魚效應效果如何關鍵在于“鯰魚”，業務能力只是鯰魚的基本要素，“鯰魚”個人修養將成為成敗推手。

從如下的一個小案例可以看清一條“鯰魚”其個人修養的重要性。李某和柏某是某單位同時引進的“鯰魚”，李某以教授身份從高校引進，柏某則以經濟師身份從企業引進，巧合的是他們盡管專業不同、經歷不同，但都進了同一個部門。李某因科研能力強、說話有感染力，獲得同事認同；柏某也因務實、勤奮、積極向上、理論聯系實際、而獲得所有人的尊重。引進不到三年，李某擔任了部門的分管領導。李某很快起到了帶頭作用，并善于運用職權，強悍執政，很快團隊便出現了積極向上的態勢。

但好景不長，僅僅兩年左右時間，李某自認領導地位穩固了，有點飄飄然，在其身上的諸多毛病開始出現，諸如個人主義、恃才傲物、剛愎自用、張揚跋扈。盡管其工作非常努力，但過度刺激帶來的緊張深深刺傷了團隊成員，對抗情緒與日俱增，只一年左右時間情況就變得不可收拾，猜忌、窩里斗成為團隊主旋律，李某不得不落下走人的下場。

其時，柏某埋頭苦干，五年時間里即將自己在企業拉下的職稱和學歷問題得到了解決，工作成績也非常突出。李某“下課”后柏某頂替了其職務。柏某吸取李某的教訓，不以權力壓人，而以思想治人、以自身的帶動感染人。結合自己的經歷，柏某提出了一系列成熟的管理思路，形成了多維度管理模式，并在各個環節上形成了管理規范，以制度來管理人員。不到半年時間，分崩離析的團隊凝聚力提高了，每個成員都心情舒暢、積極向上，團隊蒸蒸日上。

“鯰魚”能夠發揮作用，一要靠異，二要靠力。如果不是在沙丁魚群中，鯰魚是起不到作用的，鯰魚在沙丁魚中是“異己”；鯰魚性兇猛而貪食，因此沙丁魚也怕被吃掉而展現活力。

但是鯰魚效應也有其負作用的一面。大多情況下，“鯰魚”是從外引進，且具有一定的地位與權力，這在一定程度上阻礙了員工晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情，其結果極有可能是消極怠工的員工沒有得到激勵，反而勤勉的員工有了更多抱怨。把握不好，窩里斗現象就會產生。

但是因業務能力強，“鯰魚”們大多恃才傲物，并由此而產生諸多缺點，如個人主義、恃才傲物、剛愎自用和缺乏人情味等缺點表露無遺的話，則極易形成對抗，分崩離析即將發生，這是團隊建設的災難。引進的“鯰魚”數量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，并且員工在工作的同時還在提防“鯰魚”，造成對團隊良好文化的破壞。

因此在強勢做事的同時，“鯰魚”們更應加強自身修養，低調做人。態度上要恭謙、虛心、平和；行為上多理解、多尊重、多寬容、多激勵、多幫助、多溝通。多用人格魅力影響人，少用職務權力壓制人；是“跟我上”，而不是“給我沖”。

“鯰魚”能夠發揮作用，一要靠異，二要靠力。

選擇合適的“鯰魚”而非最好的“鯰魚”

火車跑得快全靠車頭帶。發現或引入“鯰魚”，讓其成為“車頭”，帶動與刺激整個團隊，是鯰魚團隊建設的基本模式。這種模式的團隊建設關鍵在于“鯰魚”的選擇與管理。

選擇合適的鯰魚而不是選擇最優秀的鯰魚是領導者團隊建設的第一要訣。池子大沙丁魚多則需要大鯰魚與之匹配，池子小或沙丁魚少則只需小鯰魚，這樣才能發揮鯰魚的正效應。

池子大沙丁魚多而鯰魚小，鯰魚不是被沙丁魚同化就得累死，抑或斗得烏煙瘴氣，當沙丁魚聚集的時候其力量不容小覷。池子小或沙丁魚少而鯰魚大，沙丁魚就會陷于恐慌，沙丁魚非死即逃，鯰魚也會抑郁寡歡，滿身抱怨。

當選定了鯰魚就要給予鯰魚足夠的權利。既選之就信之，用人不疑，疑人不用。放開手腳，不當婆婆。諸葛亮可謂一條大鯰魚，如果劉備不信任他，不給他足夠權力，特別是在關張兩兄弟對諸葛心存狐疑的時候，劉備不給予他大力支持，也就成就不了他“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”的神奇。

除了信任還應當尊重并寬容鯰魚。自我價值實現是“鯰魚”的根本需求，鯰魚的特質決定了他們的創新精神、獨特思維與反傳統手法，因此他們最渴望對他們的思想與行為的尊重，給他足夠的時間，他會還你一個驚喜。

領導者要時刻提醒自己“鯰魚”優點突出，缺點也非常明顯。作為“漁民”，千萬不要對“鯰魚”求全責備，要用其所長避其所短，不因他們有缺點就將他們光彩照人的另一面也全盤否定，要善于引導，學會將他們的缺點所產生的副作用降到最低點，必要的時候，要給予“鯰魚”以保護，你的保護與關懷會讓“鯰魚”感恩載德。

領導者打造鯰魚團隊的實質就是設計并完善組織“體系”，這一體系關鍵點包括組織愿景、運行機制、團隊氛圍與“鯰魚”的成長空間。

一條鯰魚游動在這樣的成長空間中，工作上要做得最好，從嚴要求；生活上要韜光養晦，寬以待人；要忠誠于組織，但也要學會功成身退；固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法。只有這樣他才能成為一條最為合適的鯰魚，自由地在組織中影響他人，激勵他人。