對 高 校 管 理 現(xiàn) 狀 的 思 考

□張俊龍

( 山西廣播電視大學，山西 太原 030027)

大學作為現(xiàn)代社會的重要組成部分，具有培養(yǎng)人才、科學研究和服務社會三大功能，要想更好地實現(xiàn)這三大功能就需要好的管理，而管理的核心在于人，“以人為本”的管理理念無疑是大學管理必須要堅持的首要原則。

一、“以人為本”的科學內(nèi)涵

科學理解“以人為本”中“人”和“本”的基本內(nèi)涵，是完整準確地把握以人為本為核心的科學發(fā)展觀的前提。“以人為本”的“人”，是指人民群眾，是具體、現(xiàn)實的人，而不是抽象、虛幻的人。具體、現(xiàn)實的人在社會形態(tài)的不同歷史階段，不同時空中的“人”有著不同的、具體的內(nèi)涵。“以人為本”的“本”指什么? “本”這個漢字同樣可以表征各種不同的含義，因而容易造成各種不同的理解和解釋。如，可以解釋為事物的根本、基礎，社會歷史的主宰、主體，指導思想和行動的原則，工作的出發(fā)點和歸宿，價值標準、尺度，以及哲學上的本原、本質(zhì)，經(jīng)濟學的本位等。只能根據(jù)所存在的環(huán)境和面對的事物有選擇地加以使用和具體界定。

二、“以人為本”在高校管理中的內(nèi)涵

教育是以人為對象的社會活動，人是教育的主體，高等教育活動是通過管理人員與學生、教師的雙向互動進行的，要達到高校管理的良好態(tài)勢，實現(xiàn)兩者的良性發(fā)展，就必須先從轉變高校管理理念入手，以人為本，尊重人格，順應歷史與環(huán)境為出發(fā)點。在高校管理活動中，以人為本內(nèi)涵體現(xiàn)在對學生和教師以及各種資源的人本化管理，以人為本強調(diào)人的社會屬性，強調(diào)人際關系及其影響。高校作為一種組織，與其他類型組織的特點有所不同，但也面臨著和其他組織一樣的根本性問題，大學的人是具體的，學校的文件、制度、辦學模式等，必須以教師、學生、學校管理人員這些具體的人為本。而高校的教育事業(yè)是所有社會領域中與人關系最密切、最直接的，其中心點是“人”，歸屬點也是“人”，也可以理解為：人是高等教育的中心，也是高等教育的目的；人是高等教育的出發(fā)點，也是高等教育的落腳點；人是高等教育的基礎，也是高等教育的根本。現(xiàn)階段，高校管理和教育工作必須緊緊把握好“以人為本”這個原則，努力促進辦學以人才為本，以教師為主；教育以育人為本，以學生為主。要將“以人為本”落實到高校管理中，就必須通過各種管理手段和方法，充分調(diào)動教師和學生兩大主體的積極性，才能推動學校的不斷向前發(fā)展。而發(fā)展的最終目的還是為了人，是為了促進師生的全面發(fā)展，而發(fā)展需要有一個和諧穩(wěn)定的社會環(huán)境，只有構建和諧校園才能真正體現(xiàn)以人為本，促進師生的全面發(fā)展。

“以人為本”理念在管理領域日益深入給高校的管理者提出了新的、迫切的要求，要充分認識到以人為本的重要性和現(xiàn)實意義，摒棄對人的行政管理模式，要通過各種方式，盡快建立新的、符合時代發(fā)展要求的教師與學生的關系、管理者與教師的關系、管理者與學生的關系、以及管理者與管理者的關系。

三、高校管理工作中存在的問題

隨著社會進步和發(fā)展，我國的高校管理凸現(xiàn)出許多問題，嚴重阻礙著高校的進一步發(fā)展。目前高校主要存在的問題有：

1.高校管理的行政化問題。高校的行政化問題主要可從高校外部行政化和內(nèi)部行政化兩個方面來看。

從外部行政化看，首先，由于高校的辦學權、管理權、經(jīng)濟權等都是由政府控制著，高校領導整天圍著上級主管部門的指揮棒轉，就出現(xiàn)了一些高校領導主要應付各類應酬和公關活動，用于學校管理的精力非常少，嚴重影響了學校工作的正常開展；其次，眾所周知，高校領導應該是教育專家、管理專家，他們應愛教育、懂教育，而我國的高校領導是上級主管部門任命的，這就存在一些不懂教育，不善管理的校領導，也存在對上唯命是從，對下發(fā)號施令，靠行政權力治校的現(xiàn)象，這就容易導致學校不競爭學術，而去崇尚權力，嚴重影響學校的健康發(fā)展；第三，我國將高校分為不同的等級、不同的層次，由于等級高的大學國家給予的政治地位高、經(jīng)費多、辦學條件好、學生質(zhì)量高、就業(yè)狀況好，因此舉國仰慕，這也是導致應試教育愈演愈烈根源之所在，嚴重影響了學生的自尊心和自信心。

從內(nèi)部行政化看，首先，高校官本位現(xiàn)象嚴重，出現(xiàn)了“學者謀官、官謀學術”的怪現(xiàn)象，行政干部的特點是關系廣、路子多，這就導致學術方面行政人員有的做，而真正高水平的教授、專家沒的做，這也是對知識、對人才的不尊重，嚴重影響教授、專家、教師的教學和科研積極性；其次，我國高校的培養(yǎng)方式、部門設置、專業(yè)設置、教學內(nèi)容幾乎是一個模式，同時，上級對學校、學校對老師、老師對學生的考核和評估，都是采用相同的標準和辦法來進行，這嚴重影響到學校的特色發(fā)展、老師對特色專業(yè)和課程的建設、學生特長和個性的發(fā)展；第三，民主管理作為現(xiàn)代大學制度的核心，是教學改革、科研創(chuàng)新和學術自由的基本保障，教師和學生作為學校的主體，有必要參與到學校的各項事務中來，這樣他們就會有主人翁感，才會有較高的工作和學習積極性，而受官本位的影響，學生學非所愛，教師教學活動千篇一律、缺乏活力、科研缺乏動力；第四，在高校中，學生是整個教學活動過程主體，教師是實踐的主要承擔者，教師永遠處在教育實踐活動的關鍵環(huán)節(jié)，這就要充分調(diào)動教師的積極性，參與師資建設，目前大多數(shù)高校在教師聘用上的主要指標是學歷，學歷越高越受歡迎，但我們需要認識到?jīng)Q定教育教學水平的不只是學歷還有教師的經(jīng)驗、閱歷等，同時，還要看教師的教學能力，能否將信息有效的傳遞給學生。

從以上兩方面的問題可以看出，要想將高校從官本位過渡到學本位、以學術為本、以教學為本、以教師為本、以學生為本上來，其關鍵在于人，在于如何激勵和調(diào)動教師和學生的積極性。

2.人事管理方面的問題。人事管理的根本任務是通過改革、協(xié)調(diào)、激勵等手段，充分調(diào)動和發(fā)揮教職員工的積極性；是通過適時調(diào)整和完善用人、考評、分配等各項管理制度，使學校對教學、科研、管理等各項工作的要求變?yōu)閺V大教職工自己的需求。而長期以來，多數(shù)高校卻存在因人設崗，行政人員過多，人員只進不出、只上不下等現(xiàn)象，是人事制度不健全，人事管理不落實，人才選拔不透明，各類考評不科學等問題導致的，人事管理中的每一項具體工作都與教職員工密切相關，每一次不合理的人事管理工作都會削弱教職員工的積極性。人事工作不只是管理者的工作，應該是廣大教職員工的工作，面對新形勢的挑戰(zhàn)，高校管理者必須重視人事制度的改革，鼓勵全員參與到人事制度的制定、人才的引進、人才的管理等人事管理工作中來。

3.科研問題。近年來，不同層次的高校都在向上一層次的大學邁進，由此帶來了對科研質(zhì)量和數(shù)量的高要求，類似于下任務方式的各種促進科研的舉措相繼而出。然而我們應認識到，科研有的可以在較短時間內(nèi)出成果，有的則需要幾年甚至是幾十年才能出成果。各類學科、各類科研對象，都有其自身的特點，科研所形成成果的時間也就各不相同，是急不得、快不得的。而一些高校為促進科研的發(fā)展，只注重對科研數(shù)量的追求，對教師或?qū)W生的論文發(fā)表數(shù)量和期刊規(guī)格做明確要求。顯然,這樣出來的成果往往是對已有成果的簡單加工或變化，創(chuàng)新的內(nèi)容少之又少，也違背了學術發(fā)展規(guī)律，對學術科研造成了損害。

四、解決高校管理問題的措施

1.針對高校中的行政化問題。首先，廢除政府機關對高校校長的任命制，校長由校代會或各類教育協(xié)會選舉、遴選和任命，教育教學管理工作由校長負責，黨委不直接參與和干預高校管理。

其次，要做的就是轉變觀念。在高校中經(jīng)常出現(xiàn)教育教學、科研等工作都由行政管理人員說了算，各類決策活動經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)定的現(xiàn)象，這都是對權力的過度依賴和濫用。其原因，就是因為決策管理人員的觀念還沒有轉換過來，依然認為學校的發(fā)展要靠好的、強硬的行政管理手段，而非高質(zhì)量的教學、科研和學生素質(zhì)的提高。我們知道，思想是行動的源動力，所以要實現(xiàn)管理模式的轉變就應先從管理者的觀念轉變開始。把高校當作育人基地、學術機構，而不是行政部門，要建立學術主導、教授主導的運行機制，當下社會上存在的行政化的管理、等級制的模式，已不適應于大學這塊沃土。因此，政府部門要從全局、從有利于教育發(fā)展，從有利于調(diào)動高校教師積極性角度看問題，不斷加強高校行政管理人員的教育和培訓，改變目前高校管理模式，使高校的管理由控制和權威向授權和自我管理轉變，使管理者成為教育、教學和科研工作的服務者。

第三，理順學校內(nèi)部的各種關系。解決高校內(nèi)部的行政化問題，并不是去行政管理、去行政人員，關鍵在理順黨委、行政、學術委員會、教職工代表會四方面的關系，明確各自的職責，黨委把握政治方向、思想教育和黨建工作；以校長為首的行政領導負責全校行政管理工作；以教授、學科帶頭人為主的學術委員會，應在教學、科研、學科建設中起領導和指導作用；教職工代表會或校代會具有廣泛的群眾性，學校的規(guī)劃、經(jīng)費使用、與教職工利益相關的政策、制度等重大問題要聽取教職工的意見，民主的方式征得多數(shù)人同意。

第四，學校里的民主管理就是要充分發(fā)揮教代會的作用，問題集體討論，履行一人一票制。民主管理還包括聽取廣大師生員工、各民主黨派、離退休人員及老專家等各方面意見。黨委要大膽放手、大力支持校長和行政的工作，確保他們獨立自主地開展工作，把行政權力與學術權利相對分開，要擴大學術權力，應充分發(fā)揮教授在教學科研和學術方面的優(yōu)勢、在治學方面的作用，切勿讓他們陷入行政事務工作中，切實做到“黨委領導、校長負責、教授治學、民主管理”。

2.針對人事管理方面的問題。人事管理的根本任務是通過改革、協(xié)調(diào)、激勵等手段，充分調(diào)動和發(fā)揮教職員工的積極性。人事管理的對象是全校的教職員工，人事制度是人事管理依據(jù)，那么要想好管理、管理好，制度的建設就必須要有全校教職員工的參與。每所高校都應根據(jù)自身的辦學層次和辦學特點，制定適合學校本身發(fā)展需要的人事考核和管理制度，而不應是千校一律或始終不變。這其中最關鍵的一點就在于如何來調(diào)動和發(fā)揮教職員工的積極性，調(diào)動積極性的主要手段是激勵。心理學研究表明，需求產(chǎn)生動機，動機決定行為，行為產(chǎn)生效果。要想對高校教師進行有效的激勵，必須對高校教師的需求進行分析，只有找準教師的需求，才能讓激勵發(fā)揮應有的作用。

心理學家馬斯洛的需求層次理論將個人的全部需求分為由低到高的五個需求層次，即生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。如果將馬斯洛的需求層次理論運用于高校中，應根據(jù)學校的實際情況具體分析，不可盲目照搬照抄。高校教師不僅是傳道授業(yè)解惑的角色，還應該是學生的管理者、引導者，社會文明承諾的代表等多種角色，職業(yè)特點同時也決定了他們的需求有其特殊性，主要表現(xiàn)為：

第一，生存需要，是人類最基本的需要。只有滿足了生存需要，人類才能存在和延續(xù)，才能實現(xiàn)其他需要。作為高校教師也不例外，生存需要包括生理上和物質(zhì)上的需要，如衣、食、住、行，希望人身得到安全、職業(yè)相對穩(wěn)定、退休后生活有保障等，生存需要的滿足需要一定的經(jīng)濟基礎作保證。所以，要想讓教師全身心投入到工作中，首先應加大教師生活保障方面的投入，能讓他們安心做教學，靜心做研究。同時，高校教師作為知識的傳播者，他們有強烈的求知欲望，文化層次、知識結構和內(nèi)容需要不斷的更新，來適應當代大學生的需要、學校發(fā)展的需要和社會的需要。所以，給高校教師提供提高自身知識水平的機會，也是這個特殊職業(yè)的基本生存需要之一。這就要求在關注高校教師生活保障外，還應注意到其特殊性。

第二，處理好各種關系需要。高校教師的主要工作是教學和科研，在教學過程中要與學生進行溝通、交流，科研工作中了解所研究工作的當前的狀態(tài)、研究所用的方法和成果，這需要與同事、所研究行業(yè)領域等多種角色進行學術上、思想上、信息上的交流。這之間存在的多種關系，都需要高校教師妥善地處理好。

第三，發(fā)展需要。由于高校教師的職業(yè)具有特殊性，不只承擔著傳授知識的責任，還有創(chuàng)新和創(chuàng)造知識的責任，他們需要教學上有所成就，能力上有所提高，學術上有所建樹，不斷發(fā)展完善自己，這種需求成為高校教師勇于進行科學研究、提升學術水平、改善知識結構的強大源動力。

針對高校教師的需求，結合高校的特點，在這里給出一些有效激勵的因素(圖1)，這些因素互相關聯(lián)，構成了對教師的進行生存需要激勵、發(fā)展激勵以及自我價值實現(xiàn)的激勵。其中，激勵作用最強的是收入和晉升職稱，最根本的是晉升職稱，其他因素都與此相關，如參加培訓可提升水平、科研獲獎就可以晉職。晉了職就可以提高收人，有更多機會獲得榮譽。針對這些因素，學校應注意幾方面工作：第一，對于高校教師的需求不能簡單地總結為精神滿足或物質(zhì)需求，而要根據(jù)不同的人群進行細化分析，從而有針對性地進行分層激勵。對于教授等高收入階層，要注重給他們營造良好的工作氛圍，讓他們多出成果。對于青年教師，則要更注重在物質(zhì)待遇上多關心他們，解決他們在生活上遇到的困難，同時給他們提供更多的發(fā)展空間，讓他們成才。在設計薪酬以及精神激勵等機制時，在傾斜重點的同時，要兼顧不同人群的激勵需求，激勵全體人員努力工作，形成合力。第二，要將教師的考核重心下移至院系乃至課題小組。由于高校教師的職業(yè)特點，其成果具有滯后性，故業(yè)績考核不能用簡單的勞動數(shù)量和質(zhì)量來衡量。眾所周知，每一位教師的工作態(tài)度、工作數(shù)量和質(zhì)量，其所屬的學院、系部等基層組織最為了解。因此，要充分調(diào)動基層組織的積極性和能動性，把考核及評定教師待遇的權力下放，這樣才有利于每個基層組織根據(jù)各自的工作特點、學科特點、教師結構特點及不同教師的情況靈活進行考核。這樣做可鼓勵教師對重大課題進行潛心、深入的研究，避免急功近利。

(圖1 高校教師有效激勵的因素)

雖然本文通過對目前高校人才管理中存在的問題進行了分析，明確了 “以人為本”的高校人才管理是迫切的現(xiàn)實需要，但高校人才管理仍受計劃經(jīng)濟影響較深，受當前社會、政治、經(jīng)濟、文化的影響和限制，構建“以人為本”的人才管理模式需要循序漸進，是一項復雜的、長期性的任務。

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