乳業新命題:伊利式路徑

睿皎

以2009年為界,中國乳企的發展環境已經在不經意間產生了深刻的變化。

過去一年中,伴隨著中國乳業的平穩復蘇,各大乳企強勢反彈,率先公布財報的光明扭虧為盈,伊利、蒙牛均交出了一份漂亮的財報,除此之外,乳業巨頭伊利更是如愿攜手世博。表面上看來,乳業整體格局并未因行業震蕩而產生重大變化,而實際上,以2009年為界限,乳企的發展環境已經在不經意間產生了深刻的變化。

如果說在上一個十年里,乳業雙雄的崛起開創了中國乳業的黃金發展時期,那么在下一個十年,乳業巨頭博弈中誰將勝出?放長遠看,在過去的十幾年中,中國乳業自由生長,每年都保持著10%以上的增長速度。而從2008年以來,國家出臺了相關政策提高了行業門檻,規范了乳企經營,乳企快速擴張的年代一去不返,中國乳業從此進入“秩序競爭”時代,乳業發展環境的深刻變化也迅速改變了乳企的競爭策略,在這種規范化競爭中,決定企業未來命運的將是企業的長遠布局、全能優勢以及對企業利潤提升起著決定作用的高附加值產品比例,而這也將是中國乳業的新命題。

長遠布局凸顯伊利未來競爭優勢

在中國乳業的發展歷史過程中,擁有先發優勢的老牌乳企與眾多市場機動性較強的后發乳企共同構筑了過去的黃金十年,而在新的乳業發展環境下,同時擁有這兩種優勢的乳企才能決勝未來。

2009年,伊利首季即迎來開門紅,成為各大乳企中恢復得最快最好的企業,并繼奧運之后,成為唯一一家符合世博標準,為上海世博會提供乳制品服務的企業,伊利在2009年的杰出表現是與其老牌乳企的身份和長遠戰略是分不開的。

觀察乳業巨頭伊利的成長史,你會發現這家企業的命運始終與中國乳業發展緊密相連,可以說,一部伊利的企業成長史就是一部中國乳業的成長史。伊利的早期歷史與近年來基于未來長遠發展所作出的戰略調整都對伊利乃至中國乳業的未來格局產生了決定性的影響。

作為中國乳業的拓荒者,在上個世紀90年代,伊利得天獨厚的發展優勢是任何乳企都無法比擬的。早期伊利崛起之時,中國乳企仍處在各戰一方的局面,誰也沒有能力布局全國市場。伊利在乳都呼和浩特眾多作坊式工廠中脫穎而出之后,長達十年的時間內沒有遇到真正的競爭對手,因此伊利得以在上個世紀90年代大規模在草原上建設奶源基地。2006年前后,伊利借助備戰奧運之機再次大規模鞏固奶源建設,早期的跑馬圈地以及近年來的奶源加固使得伊利成為全國唯一一家掌控了內蒙古錫林郭勒、呼倫貝爾以及新疆天山草原這三大黃金奶源優勢的乳企,一舉奠定伊利布局乳業未來十年的發展基調。

以奶源建設為中心,老牌乳企伊利更是借助先發優勢進行了企業的長遠布局。在產品渠道方面,1999年,伊利組建了全國第一個液奶事業部,引進國外先進技術,使得液奶的保質期大大延長,突破了乳企囿于本地的銷售半徑,從此來自草原的牛奶遍布大江南北,伊利借機初步構建起了遍布全國重點市場的銷售渠道。潘剛執掌伊利之后,作為一位以細節管理見長的企業家,他在考察了中國南方乳品市場之后,發現中國南方的一些二三線城市市場潛力巨大,因此潘剛決定將銷售渠道下沉,在大獲成功之后,伊利率領伊利在全國范圍內開展了更為細致的渠道開拓計劃,這一被稱為“全國織網計劃”的渠道戰略使得伊利成為首家真正有能力布局全國市場的乳企。

在至關重要的奧運營銷平臺之爭中,2005年,伊利成為首家銷售破百億的乳企,奪得了奧運贊助商資格。借助備戰奧運之機,伊利全方位地提高了產品安全品質、科技研發力量,并加固了奶源與渠道建設,更為重要的是,伊利獲得了走向國際化的跳板,繼奧運之后,2009年伊利再一次如愿攜手世界頂級盛會——上海世博會,可謂一步領先,步步領先,正是老牌企業的先發優勢使得伊利在激烈的市場競爭中,較為從容地進行了企業的長遠布局,把握了企業在未來十年內的發展機遇。

中國乳業起步晚,而起點高,正是乳業的這個特性造就了中國乳業過去十年中的高速成長,培育了一批以市場戰略為絕對優勢的后發乳企。而在此不得不指出的是,在中國乳業界,乳業格局中的后起之秀在戰略布局方面很容易陷入被動。在關鍵性的資源競爭中,后發企業所具備的市場戰略機動性高、更容易吸收外部資金的優勢卻無法撼動老牌乳企。綜觀中國乳業全局,眾多在奶源方面缺乏天然優勢的地方性乳企在競爭中始終無法打開局面,進軍全國市場。過去十年中,由于奶源建設投資大,見效慢,眾多乳企圍繞市場上展開了激烈競爭,加速了中國乳業發展。而2008年乳業風暴以來,國家在乳企奶源建設方面提出了硬性要求,乳企紛紛加強奶源建設,由于伊利坐擁中國北疆三大黃金奶源基地,覬覦內蒙古、黑龍江、新疆等優質奶源基地的乳企無處插足。

過去十年中,人們不止一次看到過乳企迅速擴張的成功案例,而其原因正是中國乳業起步晚,市場處于供不應求的空白狀態,當市場逐漸飽和的時候,超越企業自身實力的擴張顯然已經行不通了。今天的乳業市場上已經有了太多成熟的競爭者。過去一年中人們很容易看到,三鹿的市場空白迅速被乳業巨頭伊利吃掉,伊利奶粉全年迎來了23%的增長率,迅速崛起成為中國領先的奶粉品牌。一個簡單的道理是,當乳企大肆擴張時代被終結的時候,企業的長遠布局就成為了決定自身的發展前景的關鍵。

專家分析認為,在未來的十年之中,中國乳業仍然能夠保持相當穩定的增長速度,然而在這種競爭中,具備長遠布局眼光,把握了關鍵資源的大型乳企顯然有著更為明顯的優勢。

全能優勢助力伊利決勝未來十年

中國乳企若要成為世界性的乳業強企,憑借的不僅僅是銷售總量的上升,更是乳企的全能優勢與產品結構的均衡發展,對于中國乳企巨頭們來說,進軍國際市場,首先要擺脫的是“液態奶依賴癥”。

中國乳業的發展速度在全世界范圍內都是罕見的,過去二十年中,中國乳業以超過10%的速度飛速發展,而同期世界乳業年增長率僅有1%,過去十年中,全世界50%以上的乳業增長來自中國。中國乳業飛速發展帶來市場繁榮的同時,也造成了中國眾多乳企的各種硬傷,除了奶源基地建設滯后外,中國乳企的產品結構也屢被行業專家詬病,而其中最為嚴重的是——“液態奶依賴癥”。

過于倚重液態奶顯然是乳業發展速度過快所帶來的。1990年以來,乳業進入黃金發展時期,內蒙古乳業巨頭伊利率先進軍全國市場,布下全國一盤棋,而十年之后,崛起之后的蒙牛成功復制了這一過程,乳業雙雄之所以能迅速實現全國擴張的夢想,其主要產品就是液態奶與冷飲,而液態奶又占到了絕對位置。考察伊利早期的產品結構與今天蒙牛的產品結構,液態奶銷售額占到了整體業務的80%以上,對于中國乳業巨頭過于倚重液態奶的現實,眾多高瞻遠矚的行業專家尖銳地批評了“液奶依賴癥”。

但是從長遠看來,中國乳企要想實現走出國門的夢想,必須發展乳品的高端產品,中國乳企必須調整產品結構,大力發展奶粉、酸奶與高端冷飲產品。眾所周知,世界乳業強企的產品結構往往是科學而均衡的。顯而易見的是,我們幾乎從未在中國市場上見到過外資乳企的液奶產品,在中國乳業發展之初,正是外資品牌在奶源以及液奶產品的短板鑄就了中國液態奶的輝煌,但一個事實是:同世界乳業強企的液奶無法打進國內市場一樣,中國的液奶也不可能漂洋過海出口到美國、歐洲、日本。

鑄造乳企的全能優勢,不僅是為進軍國際市場考慮,在國內市場上,液態奶市場也已經飽和、疲軟。

2005年前后,在經歷長達十幾年的高速增長之后,中國液奶市場已經硝煙彌漫,眾多乳企打起液奶價格戰,一包200毫升的液奶售價2元不到,而一瓶礦泉水的價格也要1.5元,“牛奶賣出了水的價格”。正所謂“谷賤傷農”,原奶價格的持續低迷傷害了奶農的生產積極性。中國乳企的液奶之路似乎已經走到了盡頭。在國內市場上,液奶的利潤率直線下降,造成企業利潤降低,而在國際市場上呢?正如伊利董事長潘剛在全面考察了國際市場后所說的:“在國際市場上,液奶根本不賺錢。”于是,伊利開始努力調整產業結構,一方面逐步淘汰利潤率過低的低端液奶產品,另一方面加大了奶粉、冷飲與酸奶的業務比重,逐漸扭轉了過于倚重液態奶的現實。

到2009年的今天,伊利已經基本告別了“液奶時代”,形成了液奶、冷飲、奶粉、酸奶并駕齊驅的產品結構。作為伊利的傳統優勢業務板塊,伊利冷飲已經連續17年高踞行業榜首,更為值得一提的是伊利奶粉,經過持續不斷的品牌積累與技術研發,伊利奶粉逐漸發展壯大,成為伊利業務板塊中的一大重點,2009年,伊利奶粉迅速成為中國奶粉市場占有率最高的奶粉品牌,全年實現銷售額近50億。于此同時,伊利近年來更加大了酸奶、奶酪產品的研發與推出力度,高端酸奶優品嘉人、伊利暢輕在酸奶行業均處于市場領先位置。

在未來十年的乳業格局中,液奶仍然會占到相當大的市場比重,但乳企的全能優勢將會推動企業在提高利潤率、走向國際化過程中起到越來越重要的作用,可以說,擁有雄厚的業務結構基礎和全能優勢的伊利無疑已經先行一步。

高附加值產品比重將決定乳企行業地位

在過去幾年中,眾多中型乳業之所以會陷入“價格戰”,盲目擴大產能甚至不惜與外資對賭,其重要原因正是高附加值產品比重過低帶來的盈利率低,而在未來,乳業的高附加值比重將乳企的盈利率、競爭力,最終將決定乳企的行業地位。

利潤是企業的生命線,正是利潤使得企業保持著充足的現金流。近年來,資金鏈的斷裂往往是中國快消品行業企業陷入困境的重要原因。從前兩年風靡全國的非油炸方便面第一品牌五谷道場的迅速沉淪被中糧收購,到今天的湖南太子奶危機,均源于資金鏈斷裂。作為乳制品行業的知名品牌,太子奶的危機更能說明乳業普遍存在的高附加值產品比重過低的問題。

企業利潤率低——追求擴大產量來增加利潤收入——擴張成本急速上升——企業資金鏈出現危機,這正是太子奶所陷入的乳業迷局,也正是現在中國不少乳企存在的潛在危機。我們常常看到中國乳企不惜與外資簽下“對賭協議”,從飛鶴與紅杉資本對賭,到太子奶與三大投行對賭,中國乳企冒著生命危險融資擴大產業規模,一旦市場波動,乳企就陷入危機之中不能自拔。2006年,太子奶在簽下巨額對賭協議之后,不幸遭遇乳業危機,雖然太子奶獨善其身,但整個乳品行業銷量大減,造成資金回籠慢,迅速曝出資金危機,一年之后,眾多乳企最終平穩復蘇,而太子奶卻欠下將近30億元巨額債務,無力回天。

早在幾年前,經濟學家在《論食品行業的本質》中就通過“虛擬價值”理論指出,中國乳企必須加大高附加值產品的業務比重。而令人高興的是,越來越多的中國乳企已經注意到了這個問題,眾多乳企已經大力提高高附加值產品的業務比重,伊利的“世博明星家族”——伊利金典、營養舒化奶、巧樂茲冰激凌、金領冠高端奶粉,以暢輕為代表的酸奶產品等高科技含量、高附加值產品已經占到了整體業務的40%以上,靠近世界乳業巨頭的業務比重。

相比于乳業巨頭來說,中國乳業中的中小企業近年來仍然在激烈的市場競爭中表現活躍,眾多地方品牌依據本地奶源與本地市場牢牢占據著中低端市場,而在未來的十年中,發展高附加值產品、在乳業細分市場上占據一定地位成為中小乳企的唯一出路,以二線品牌君樂寶為例,君樂寶以低溫乳制品為核心業務,推出高端低溫發酵酸奶,在酸奶細分市場上表現活躍。這也為眾多中小乳企指出了一條明路。

無論對于乳業巨頭,還是地方乳企,發展高附加值產品,提高單品的盈利率都成為未來發展過程中的一大任務。尤其對于乳業巨頭而言,它們肩負著中國乳業開展國際化,走向國際市場的重任,低端產品不妨放手讓給地方性品牌去做,轉而發展高科技含量、高附加值產品。毫無疑問的是,未來十年,乳品市場中高附加值產品市場的競爭將會變得更加激烈。誰握有更多受消費者歡迎的高端產品,誰將在未來的競爭中勝出。

在中國乳業過去的十年中,以伊利為代表的中國乳業巨頭抓住了外資品牌在液奶上的短板,依靠液態奶與中國本土奶源優勢,迅速實現了布局全國市場的夢想,改變了中國人的飲奶歷史,使中國人“每天一杯奶”成為可能,而在未來,決定乳企命運的將是企業的長遠布局、全能優勢與高附加值產品的研發能力。從目前乳企的綜合實力和布局態勢來看,擁有關鍵資源優勢的乳業巨頭伊利無疑已經把握了決勝未來十年的先機。