淺談基于崗位勝任力的圖書館員工績效考核

劉雨舟

集美大學圖書館

〔福建省廈門市 361021〕

近年來,關于勝任力的研究已經成為人力資源管理領域研究的重要熱點問題之一,世界上許多大公司已經開始重視勝任力問題,并將其作為員工績效考核的一個重要指標。在我國,有關勝任力與績效的研究和應用起步較晚,對圖書館而言,勝任力更鮮為人知。本文基于勝任力的思考,試圖對目前的圖書館員工績效考核做一探討。

一、勝任力及勝任力模型

“勝任力”一詞來源于英文Com petency,由美國哈佛大學教授DavidC.M cClelland最早提出。1993年,美國心理學家斯班瑟為勝任力給出了一個較完整的定義,即:勝任力是指“能將某一工作(或組織/文化)中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的深層次特征,它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠地測量或計數并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征”。根據勝任力顯現程度不同,可以將勝任力分為外顯和內隱兩部分,其圖形類似于海上冰山形狀(見“圖1”)。

圖1 勝任力冰山模型

“圖1”中,知識和技能屬于可以直接觀察到的外顯部分,這部分勝任力容易被感知和后天培養,是對勝任者基礎素質的要求,是有效執行工作所必須的。內隱勝任力主要包括態度、價值觀、自我形象、品質和動機等,是勝任力冰山結構中的水下部分。這部分勝任力不易被感知并且難以培養,是區分績效優異者和績效平庸者的關鍵因素。

勝任力冰山模型,描述了在組織的特定崗位角色上,與高績效有關的知識、技能和性格等勝任力的特殊組合,用以區分績效優秀者和績效普通者。利用該模型通過對個人動機、個性特征、知識、技能等素質的分析與評價,可以預期個人的行為特征,綜合其崗位勝任力要素便可評價個人績效的優劣。

二、崗位勝任力對圖書館員工績效的影響

崗位勝任力與工作績效緊密相連。圖書館員工崗位勝任力的強弱,直接關系到圖書館的整體工作效率。圖書館有很多不同的工作崗位和工作人員。國內有研究者認為,未來圖書館將逐漸形成以信息研究和信息技術人員為主、傳統技術人員和管理人員為輔的四個層次、六種類別的人力結構新模式。不同崗位對工作人員的任職要求是不同的,特定崗位要求具備特定勝任力特征的人,“人、職位、組織”相匹配,成為圖書館取得競爭優勢、提升服務質量和服務效益的關鍵途徑。勝任力冰山模型,作為一種科學確定人員任職資格的標準、客觀地評價其勝任力的技術工具和方法,可以創新圖書館人力資源管理的思維。

傳統的員工績效考核注重于考察任務績效指標的完成,較少顧及員工勝任力的發展。而基于崗位勝任力的員工績效考核,可以將勝任力及其典型行為作為績效考核的內容,為員工績效管理提供新的思路和技術基礎。在績效標準的設計上,既設定任務績效目標,又設定勝任力發展目標;在績效考核的內容上,兼顧目標的完成、任務績效的提高和勝任力的發展三個方面。

三、目前圖書館員工績效考核中存在的問題

(一)考核定位模糊,難以形成有效的激勵機制

考核定位是考核的核心問題,它直接影響著考核工作的具體實施。圖書館考核的目的除了用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益分配外,更重要的是通過考核提升員工的績效和實現組織的目標。然而,目前許多圖書館都將考核定位于年度的評優評先,這雖然會給員工帶來一定程度的激勵,但由于人為因素的干擾以及考核標準缺乏針對性和可操作性,無法全面、準確和客觀地評價員工的工作實效,有時考核的結果是負面的消極影響大于正面效應,員工的主觀能動性得不到發揮,考核難以形成有效的激勵機制。這是目前各級各類圖書館普遍存在管理水平較低、服務水平較差的主要原因之一。

(二)考核缺乏明確標準,難以反映崗位績效

圖書館要實行科學的考核,應結合各崗位職責內容和年度工作目標,制定定性與定量相結合的考核實施細則。但是,現行的圖書館績效考核多偏向于對員工履行崗位職責的定性考核,而忽略了對員工工作目標完成情況的定量考核。崗位責任書形同虛設,落不到實處。其原因在于,目前的圖書館管理崗位責任書沒有動態地反映管理者的崗位特點。對各個崗位,考核指標基本都一樣。由于沒有明確、具體的崗位標準和尺度,使得考評者無法對員工的工作績效做出合理的評價,結果造成考核流于形式,不能真正反應崗位績效。

(三)考核評價源單一,缺乏合理性

目前,在許多圖書館的考核中,每個員工的“德、能、勤、績”都由其他員工參與打分。由于圖書館業務部門比較多且工作相對獨立,員工在業務上相互之間了解甚少,所以員工之間相互打分其實就是打印象分,主觀性較強,不能真正反映員工工作實績。另外,不少圖書館的讀者沒有參與員工的考核評價,使考核評價源單一,更加缺乏合理性。因為讀者是員工服務的直接工作對象,員工服務的質量如何,讀者最有發言權。讀者的滿意度是衡量員工工作水平、工作態度和工作效率的重要標尺之一。缺乏讀者的參與,圖書館的考核就可能變成部門內部的搞關系、拉幫派和勾心斗角,造成個人績效無法提高,全館績效停滯不前。

(四)考核結果不準確,難以促進個人發展

圖書館通過績效考核了解員工的工作能力、工作態度和工作業績,達到“知人”的目的,為合理分配崗位提供依據。在實踐中,由于考核目的和結果的科學化、民主化程度較低,考核結果準確性不高,導致“優秀”、“稱職”、“不稱職”的考核結果無法使個人真正認識自身能力,既無法為圖書館提供制定有針對性專業培訓規劃的依據,也不能為個人職業生涯提供有效參考。另外,傳統的圖書館員工績效考核結果著眼于短期行為,而基于崗位勝任力的圖書館員工績效考核不僅著眼于現在,也著眼于未來,能夠全方位地對員工做出合理和正確的評價,為員工和圖書館的發展提供科學依據。

四、構建基于崗位勝任力的圖書館員工績效考核體系

(一)以崗位為依托,構建崗位勝任力模型

圖書館員工崗位勝任力模型的建立是構建員工績效考核體系的前提。只有先確定圖書館具體的崗位勝任力模型,才能對員工的崗位勝任力進行評估,對其工作業績進行考核。以績效管理為目的建立的崗位勝任力模型,首先要明確界定勝任力的各個維度和特征,其次要詳細描述每個崗位角色達到特定績效標準對個人所要求的具體績效行為。不僅要關注崗位所需要的知識和技能,更要注重考察員工的內隱特征,如人格特質和動機等,然后通過綜合運用目前國內外有效的崗位勝任力評價方法,總結提煉能力特征,通過對不同崗位所需能力特征在調查分析中出現的頻次進行對比研究分析,找出不同特征和崗位績效結果的關系及其影響的權重。在清晰定義能力、能力級別及各級具體行為描述的基礎上,構建圖書館員工崗位勝任力模型。

(二)以績效為目標,實施基于崗位勝任力的績效評價

基于崗位勝任力的績效評價過程、重點評價勝任力及其績效結果,從而為對員工進行后期的薪酬發放、培訓進修提供科學、準確、公平的依據。崗位勝任力模型的每一項素質都被轉化為可測量的績效指標,包括個人績效指標和圖書館組織績效指標。員工個人績效指標數量選取多少,視具體情況而定,但最終要能真實反映個人工作實效,并且與圖書館總體績效目標相一致。

(三)以培訓為重點,動態管理崗位勝任力能力體系

有效的崗位勝任力績效評價,可以使員工不斷認識自己、彌補缺陷、發掘自身潛能,從而為不斷完善自我提供動力支持。為此,圖書館應重視每次的績效考核。一方面可以將高水平勝任力與低水平勝任力的特征區分開來,為科學考核提供依據;另一方面可以以此為參考,為低水平勝任力的員工進行有針對性的培訓。基于崗位勝任力模型設計的培訓,應著眼于對員工在特定職位上的關鍵性勝任特征的培養,增強取得高績效的能力和適應未來環境的能力,增強崗位勝任力發展的潛能。對員工的“考核——培訓——考核”是一個動態管理崗位勝任力和績效的過程,是通過設定圖書館、館內各部門、員工三個不同層次的績效目標,運用一系列科學管理手段對組織和個人的工作效率和結果進行控制的過程。

以崗位勝任力為特征的員工績效管理,可以一改傳統員工績效考核中許多不盡人意的方法。它不僅重視員工個人工作目標的實現和績效的提升,而且更重視員工潛在的特質和崗位勝任力水平,并將其作為績效而納入考核體系中,鼓勵員工不斷提升自己的崗位勝任力,從而可以使圖書館獲得持續性競爭優勢。

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